財務共享模式下國有企業如何提升財務管理效能
——以通和集團為例

朱 琳

（作者單位：安徽省通和房地產集團有限公司）

國有企業財務共享是集團型企業內部跨部門、跨公司之間共享財務資源和信息，以提高財務管理效能和優化國有企業整體運營的過程。國有企業財務共享模式可以幫助企業實現財務資源的優化配置、提高財務管理的效能和優化企業整體運營。但同時，國有企業需要在財務共享模式下錨定提升財務管理效能的核心目標，并以此為基準積極尋找財務管理中存在的痛點，提出對應性的解決策略，以強化高質量發展的可持續性。

一、財務共享模式下國有企業提升財務管理效能的核心目標

國有企業在進行改革發展的過程中，全面提高財務共享力度，通過跨部門、跨公司間的協同，使業財融合與中心化決策得以建立，可以有效達到提升財務管理效能的目的。而財務管理效能的核心目標主要集中于價值創造力的拓展，財務風險防范力的優化，財務發展轉型的演進，工作效能的提升[1]。

從現實發展來看，在財務共享模式下，國有企業可以通過以上財務管理效能核心目標的錨定，來應對財務共享中出現的各種風險挑戰，并基于這一核心目標，構造提升財務管理效能的針對性策略，以滿足國有企業財務管理創新發展的內生性需求[2]。

（一）提高價值創造能力

通過實施財務共享管理，國有企業可以優化總部財務部及所屬公司財務部職責分工，將所屬公司財務會計核算職責集中統一至總部，進一步明確總部決策、指導和服務職能。同時，所屬公司財務部可以將會計核算職責剝離后，將更多精力投入公司經營管理工作中，房地產項目公司財務部可重點關注按揭回款、監管資金釋放、資金統籌調度、稅收管理等方面工作，促進資金快速回籠，合理降低稅負水平，減少資金占用，為國有企業創造更大價值和更高效益[3]。

（二）強化財務風險防范

通過對財務部門職能、崗位職責重新劃分，加強共享財務業務融合，國有企業財務管理制度可以進一步修訂完善，會計政策和核算規則將進一步統一，能夠提高國有企業業務處理規范化水平和財務透明度，有效防范財務風險。國有企業也可以結合資金集中管理、預算管理、稅務管理、內部控制等方面，進一步強化對公司財務管控，防范財務風險[4]。

（三）促進財務管理模式轉變

根據現代企業財務管理制度發展要求，國有企業將財務信息化、智能化、業財融合等進行糅合，以財務共享管理為契機，將財務重復性、基礎性工作以信息化手段，通過軟件系統解決，將財務系統與業務系統聯通，從而實現數據互聯，信息共享，達到業財融合，逐步實現財務管理模式由核算會計向管理會計轉型[5]。

（四）提高工作效率

通過財務軟件系統與經營業務模塊系統互聯，國有企業可以實現重復性、基礎性、表外工作信息化，以信息化為抓手，把財務人員從煩瑣的會計核算中解放出來，提高財務工作效率[6]。

二、財務共享模式下通和集團財務管理存在的問題

（一）通和集團基本情況

通和集團創建于2004 年，系安徽省國有全資二級子公司，注冊資本10 億元，具有房地產開發二級資質。業務范圍涵蓋房地產開發、建筑工程施工、營銷策劃、物業管理、園林綠化等，所屬28 家子分公司，開發項目遍布安徽省內8 大地市。

然而，近兩年，在宏觀經濟環境趨緊、房地產行業下行態勢下，通和集團面臨發展的困局。在外部環境不利情況下，唯有加強公司內部管理，提質增效，提升業務能力，增強財務競爭力，順應發展需求，才能賦能公司發展。

為此，2022年以來，通和集團開始實施財務共享改革，將原來隸屬于各個項目公司的財務資金管理、會計核算系統、稅務管理系統等，統一進行集中管理，建立了通和集團財務共享中心，進行人員統一管理和財務的統一控制，對放款額度監管、資金提取、資金計劃編制、財務報表審核等都實施統一化的跨公司協調和財務共享中心落實機制。

但是在企業財務共享模式下，通和集團財務管理也面臨著一些新的困境和難題，亟待解決。

（二）財務共享模式下通和集團財務管理存在的問題

1.財務人員配置固定，工作職責分工不夠合理

首先，在財務共享模式下，通和集團財務人員尚未實行總部直接調配，財務管理工作職責分工不夠合理。根據各項目公司的體量大小和開發進度情況，通常配備2 ～3 名財務人員，包括1 名出納、1 名財務經理或加1名主辦會計。然而，在該公司的前期階段或尾盤階段，財務人員的工作量較小，而在持續銷售和工程建設高峰階段，財務人員的工作量較大。由于財務人員配置固定，導致某個時期財務人員處于高強度工作狀態，而在某些時期，財務人員卻處于工作量較小的狀態。這種不合理的職責分工會導致資源的浪費和財務管理效率不高。

其次，目前通和集團財務人員分別由各項目公司管理，財務人員管理相對分散。這使得無法通過統一的財務人員調配來解決階段性職責分工不均的難題。在一個具有多個子公司或項目的公司中，財務人員的分散會導致信息的孤立和難以協同工作。同時，由于財務人員未實行統一調配使用，很難根據具體項目的需要進行人員調整，進一步加劇了財務管理的不合理性和低效性。

2.財務信息與業務信息未做到自動轉化鏈接，財務管理、分析水平有待提升

在財務共享模式下，通和集團的財務管理存在著財務與業務數據信息化鏈接較低的問題。目前，通和集團財務部門使用的軟件系統是上級集團統一上線的金蝶財務系統，由于金蝶財務系統以財務功能為主，缺乏個性化業務模塊，這導致財務人員在工作中將大量的精力都用在了把業務信息轉換為財務信息上，財務人員需要通過Excel 表格和手工等多種方式統計業務數據并加工后錄入金蝶系統。例如，收放款業務需要財務人員將銷售系統中的數據導出Excel，根據數據在金蝶財務系統中不斷重復制作收款單和憑證形成房款臺賬和成本臺賬等。由于缺乏業務信息系統與財務信息系統的自動對接和數據轉化，財務人員無法高效地開展財務工作，而是被束縛在煩瑣的重復性會計核算中，無法將精力投入更有創造性和更有效益的工作中，如按揭回款、監管資金釋放、融資、財務管理、分析和稅收籌劃等方面[7]。

這些問題的存在使得通和集團的財務管理受到了一定的限制。財務人員無法借助信息化手段高效地開展財務工作，導致財務管理效率不高。同時，大量的時間和精力花在了重復性和基礎性的工作上，限制了財務人員參與公司管理、業財融合、投資發展等工作。

3.財務人員專業化培養力度不強，綜合管理能力有待提高

目前，通和集團對公司財務人員的業務提升主要是通過鼓勵個人學習考證，結合每年2 次集團統一的財務制度、流程、新業務相關財稅政策等的培訓，培訓次數相對較少，員工主要依賴自學來提高能力。然而，隨著社會發展的加速、國家政策的不斷變化，財務知識更新速度也在加快，同時公司業務創新轉型，僅僅依靠個人自學來提高能力已經無法滿足公司發展對財務管理的需求，公司財務人員的管理能力急需提高，需要通過持續不斷、快速有效的培訓和學習來跟上財務知識的更新和公司業務發展的步伐。

通和集團當前的財務人員培訓也缺乏系統性和全面性，沒有形成完善的培訓體系。培訓次數不足，財務人員的學習力度不夠，使得財務人員整體的成長速度較慢，并且具備獨當一面能力的人才較為稀缺，后續儲備力量不足。

從實踐看，通和集團財務人員具備綜合財務管理能力的人員缺乏。財務人員大多具備財務賬務相關業務處理能力，如項目成本的核算、預售款的核算等，但欠缺房地產領域的財務分析、業財融合等管理能力，如參與可行性研究報告編制，房地產開發投資回報率測算等，財務人員利用財務專業知識幫助公司提升管理效率能力不強，導致公司業務前期財務參與度不高。公司成立財務共享中心的目的之一就是，發揮協同共享力量，參與公司業務管理，促進房地產財務強約束，提高財務管理水平，降本增效。但由于財務人員對業財融合理解不夠，財務預算的管理不精細化等，導致通和集團財務共享模式改革的效力不達預期。

三、財務共享模式下通和集團提升財務管理效能的對策

（一）強化合理工作職責分工

1.合理調整工作職責分工

通和集團應根據項目周期和工作量的變化，對財務人員的工作職責應進行合理調整。這可以通過靈活調配財務人員，讓他們在高峰期集中投入工作，而在低峰期則可以分流到其他項目或公司，從而保證財務人員的工作負荷相對平衡，提高工作效率。

2.建立財務共享團隊

通和集團應成立一個專門的財務共享聯席會議機制，由各相關部門主要負責人和核心財務人員組成，由財務總監負責協調各個部門、項目的財務工作。財務共享聯席會議機制可以根據項目需求，靈活調動人員，確保財務工作的協同與高效。

3.建立有效的溝通渠道

為了解決財務人員分散導致的信息孤立問題，通和集團應建立一個有效的溝通渠道，讓財務人員能夠及時交流和共享信息。可以通過團隊會議、在線協作工具等方式，促進財務人員之間的信息共享和協同工作。

（二）提高財務信息化水平

通和集團應全面提升軟件系統的功能完善度，開發物業管理、工程管理等個性化管理系統，與財務系統合作，打通業務系統與財務系統，做到系統自動化處理收款管理、合同管理、成本管理、稅務管理等，以滿足通和集團的個性化管理需求。同時，不斷優化軟件系統的性能，提高其穩定性和操作便捷性，減少人工操作的煩瑣性。

同時，通和集團應加大與現有信息化供應商合作，開發個性化管理工具，如可以與金蝶公司、明源公司等加深合作，開展信息化管理系統搭建，搭建云之家移動審批系統，實現手機端審批，對接系統進行清單的設置，做好出差申請、差旅費報銷、用餐申請、費用報銷等場景和流程圖系統配置，設計好編碼規則、單據轉換規則、套打設置、工作流配置、權限設計等，以提高財務工作的效率和準確性。這些工具可以實現財務數據的自動化處理和管理，減少重復性工作，同時提供更多高級管理功能，如財務分析、預測和決策支持等。

建立財務流程標準化和優化。通和集團應對財務工作流程進行全面的梳理和優化，編制規范化操作手冊并執行，確保財務工作的高效運作。通過制定規范的操作流程和標準化的模板，減少重復性工作和錯誤率，提高工作效率。

推行財務數字化轉型。通和集團應積極完成紙質財務文件和憑證數字化轉化，建立電子檔案，提高財務信息的存儲和檢索效率。同時，鼓勵財務人員使用電子化工具，如電子表格和文檔管理系統，減少手工操作和信息錄入錯誤。

（三）加大培訓力度提高綜合能力

針對財務人員培養力度不強、適應新業務的綜合管理能力有待提高的問題，通和集團可以采取以下解決對策。

一是加強財務人員培訓的頻次和深度。增加財務人員的培訓次數，確保每位財務人員都能參加到培訓中。培訓內容應包括財務理論知識、財務制度和政策的更新、財務工具和軟件的使用等方面，以提高財務人員的綜合能力和專業水平。

二是建立完善的財務培訓體系。制定財務培訓計劃和課程體系，確保培訓內容的系統性和全面性。通過不同層次、不同專業的培訓課程，提升財務人員的專業素質和業務水平，讓財務人員能夠適應公司業務發展和國家政策變化。

三是引入外部專家和顧問。邀請行業內專家和顧問進行培訓，通過他們的經驗和案例分享，幫助財務人員深入了解房地產行業的特殊性和復雜性。這樣可以提高財務人員在房地產項目財務處理方面的專業能力和技巧。

四是推行內部交流和學習機制，建立財務人員之間的交流和學習平臺，鼓勵他們相互分享經驗和知識。可以組織內部的講座、研討會和團隊建設活動，提高財務人員的學習興趣和動力。

五是建立績效考核和激勵機制，將財務人員的學習和能力提升納入績效考核體系中，將培訓成果與工資、晉升等激勵相掛鉤。這樣可以激勵財務人員積極參與培訓和學習，不斷提高自身的綜合能力。

六是加強與外部機構的合作，與行業協會、高校等建立合作關系，共享資源和經驗。可以利用外部機構的培訓資源，為財務人員提供更廣泛、更深入的學習機會，增加他們的專業知識和技能。

綜上所述，加強國有企業財務共享模式下財務管理效能，需要錨定國有企業財務共享下財務管理效能的核心目標，全面分析工作職責分工不夠合理、財務信息化水平較低、財務人員培養力度不強等問題，加大國有企業財務共享下的合理工作職責分工、提高財務信息化水平、加大培訓力度提高綜合能力，以促進國有企業財務高質量發展。