企業資金集團化管理及運作模式分析

蔚利芝 國網山西省電力公司資金集約中心

資金在我國集團式的企業中占有重要的地位，資金是否充足，是否可以高效、順暢地流通，將直接影響到集團企業正常生產經營，甚至是生存。結合目前我國多數集團企業來看，資金涉及的范圍與業務種類不斷地增加，集團企業內部組織機構的復雜性使其在資金管理上具有一定難度。因此，企業集團為了提高資金使用效率，必須結合現代企業制度、管理會計及大數據信息化技術，創新資金運作模式，使資金在集團企業內部形成一定的管理模式，使資金可以實現規范化運作、高效利用，為企業集團經營發展提供強大的資金保障。

一、企業資金集團化運作的特點與模式

(一)企業資金集團化運作的特點

首先，從企業集團化資金運作現狀來看，集團化資金管理模式可以根據集團實際情況制定一套資金管理制度體系，實現了對資金的有效配置與合理調劑，既可以使資金在各個下屬子公司之間實現高效使用，使資金具有一定的彈性，又可以確保集團總部各項規章制度得以落實到位。其次，實現資金集團化運作還使企業整體運營成本有一定幅度的降低，增加了集團企業經濟利益。再次，通過將大數據等信息化技術與資金管理相結合，實現了對資金流動的有效監控，確保資金管理發揮作用。資金的集團化運作還通過監控有效地降低了企業財務風險。

(二)企業資金集團化運作的具體模式

1.資金采取收支兩條線運作模式

收支兩條線管理模式是指集團企業要求各地分支機構、子公司應在所在地開設銀行賬戶，將該下屬單位實現的銷售收入、投資分紅等一切資金收入全部匯入該賬戶后，統一上繳至集團企業賬戶，下屬單位銀行賬戶基本應實現零余額。當下屬單位需要資金用于生產經營等方面用途時，可直接向集團總部財務部門提出撥付申請，這樣既可以監控下屬單位資金、調劑使用閑置資金，也可對下屬單位資金支出加以嚴格的監控，避免了下屬單位因追求自身利益，而做出侵害集團企業整體利益的決策，從整體上提升企業集團資金使用效率。

2.企業資金采取內部銀行運作模式

內部銀行是指集團企業按照商業銀行運作模式，在集團內部成立內部的銀行部門，專門負責集團內部、下屬各單位之間的資金往來業務、資金管理活動。在具體運作流程方面，集團及下屬單位均要求在內部銀行建立銀行賬戶，由內部銀行統一負責對集團總部、下屬單位一切經濟業務進行結算，例如，使用統一的支票、銀行收付款憑證等。內部銀行還會對下屬單位每年的資金預算、資金支付申請進行審批，并根據信用等級、集團總體資金使用方向等方面的考慮，對下屬單位撥付經費或提供貸款。同時，貸款的額度也將由集團總部管理層針對實際情況進行核定、調整，下屬單位在償還貸款的同時也要支付內部銀行貸款利息。此外，在集團企業需要籌集資金時，內部銀行將根據預算方案、管理層集體決策紀要，統一進行融資，包括融資方式與融資成本、融資組合的選擇，還包括對融資資金使用走向的把控，也包括統一內部籌集資金后進行償還等業務活動。

3.企業資金采取財務公司運作模式

財務公司是指集團企業在內部成立獨立核算的財務公司，由該公司建立起資金管理平臺，并利用該財務公司在專業性方面的優勢，為集團企業、下屬單位提供資金收支管控、提供貸款、資產或不動產抵押等服務。財務公司與內部銀行的本質差別在于，財務公司是獨立運作、自負盈虧的營利組織，它將市場化運作模式、資本運作模式引入內部管理當中，不僅會為集團內部資金提供管理服務，還會利用其自身的專業性對外承攬相關業務，為集團企業貢獻經濟增長點。此外，財務公司的運作模式下，將會對集團企業內部的資金提供轉賬、結算業務，其利用專業上的優勢，幫助集團企業提高了資金使用效率，并通過吸納外部儲戶資金，為集團企業在產品滯銷時、資金壓力大時提供資金保障，還可為集團企業選擇融資方式、獲取擔保提供服務。另外，財務公司還可以充分利用集團企業閑置資金去進行投資，既盤活了集團企業資金，又為集團企業獲取了相應的經濟利益，幫助企業集團實現了利益最大化的目標。

二、企業資金集團化運作應特殊關注的工作

企業集團在實施資金集團化運作過程中，資金運作后的結果將與內部管理流程、資金需求、經營業務類型具有十分密切的關系，集團企業應結合實際情況，在對市場變化因素進行深入了解的情況下，將信息化引入到資金管理模式中。首先，集團企業應在資金管理系統的支撐下，建立起科學、規范的資金管控體系，以此來對集團企業資金進行有效的監控、規劃，實現資金的統一結算與管理，提高集團企業資金整體效率。其次，集團企業應梳理資金集團化運作中所遇到的困難與實際矛盾，并以內部控制、預算管理、會計準則為基礎，將提升資金管理水平作為最終目標，在內部建立相關資金管控制度體系，并使用大數據等信息化技術搭建資金管理信息化平臺，通過信息化實現對資金收支的有效把控，增強集團總部對下屬單位資金的把控力。再次，集團企業還要重視資金的統一結算，通過財務公司、內部銀行來實現資金結算管理，依據事先制定好的資金預算安排各項資金支出。同時，實現資金集團化運作過程中，集團企業還要關注集團資金籌集中專業化的運作，在需要籌集資金時，應廣泛借助票據貼現、融資租賃等方式，靈活地為集團企業獲取相應的資金。在閑置資金方面，還要利用信息化技術實時對下屬單位閑置資金給予關注，調劑使用下屬單位閑置資金，提升集團企業整體的資金使用效率。此外，集團企業還要強化對資金風險的防范，在保障企業集團正常生產經營的基礎上，實現資金高效利用，并通過預算管理、內部控制、財務預警等手段，實現對資金風險的有效防范，避免集團企業面臨巨大的資金安全風險。

三、企業資金集團化運作中存在的問題

(一)集團化資金運作目標不夠明確

站在企業集團資金管理角度來看，資金管理的目標是否規范、是否清晰，將直接影響到資金集團化運作作用的發揮。而目前，個別集團企業管理者沒有對資金管控給予必要的重視，更加沒有將資金集團化運作納入到集團企業戰略層面進行管理。在這樣的大背景下，一些集團企業的資金沒有得到有效的配置，大量閑置資金造成資金使用效率低下。同時，下屬各單位也沒有重視資金集團化管理的重要意義，沒有從戰略角度來落實資金集團化運作模式。同時，集團企業也沒有根據集團實際情況建立資金管理制度體系，沒有正確把握公司資金流通規律以及運作特點，這也會給資金運作帶來一定影響。而集團公司與下屬公司在業務經營等方面存在一定重疊性，職能權屬不清，資金運作缺少統一管理，并沒有形成合力。

(二)資金集團化運作管理制度體系不完善

從資金集團化運作的執行方面來看，一些集團企業資金管控力仍然十分弱化，并沒有執行統一的結算，資金分散式的管理使集團下屬單位隨意開設銀行賬戶，集團總部根本無法通過賬戶對下屬單位資金使用情況進行監控。首先，造成這一問題的主要因素就是，集團企業缺少了資金集團化運作管理制度體系，或者制度體系與集團企業實際情況不相符，沒有為規范資金管理、監控資金運行提供制度上的保障。其次，各下屬單位在資金管理中仍帶有一些傾向性，下屬單位在資金運作中多以本單位利益為出發點，在資金出現閑置時，也沒有上報集團總部，造成資金長期閑置。此外，從公司融資方面來看，沒有進行統一規劃，下屬公司資金限制情況較為明顯，而部分公司也存在資金緊缺又無法進行貸款業務，這也會導致集團公司資金運作效率整體偏低，沒有突出集團化管理模式的優勢特點，難以獲得更高的貸款條件。

(三)企業資金集團化管控不到位

首先，一些企業集團由于沒有建立集團化運作管理制度，也沒有將大數據等信息化技術與資金管理、內部控制、會計核算相結合，造成集團企業沒有及時發現下屬單位在資金管理中存在的風險，一些下屬單位資金長期被集團總部所無償占用，造成下屬單位資金鏈出現危機。其次，由于資金集團化運作缺少必要的考核與獎懲，一些下屬單位即便沒有執行資金管理制度，沒有按照總部要求開設銀行賬戶，也未能得到總部相應的懲處，長此以往，將使下屬單位在資金管理中各自為政，沒有樹立大局觀念與資金集團化運作理念。因此，在些背景下，集團企業及下屬單位應進一步完善資金運作考核機制，提升各下屬公司的參與性，重點把握利益分配問題，并關注下屬公司收支是否合理，最大程度實現公司資源的合理分配，確保資金運作有序進行。

四、優化企業資金集團化運作的具體對策

(一)將資金優化配置作為資金集團化管理的目標

企業資金集團化運作在開展中應明確管理目標，將提升資金使用效率與優化資金配置作為工作的總體要求，并根據集團企業實際運營情況去完善、調整資金管控的模式。首先，企業集團管理者應將戰略目標與資金管理目標相融合，以此來調動各下屬單位參與資金管理工作的積極性，并通過制度來明確各下屬單位在執行資金集團化管控中的職責與義務，使下屬單位能夠按照資金管理制度要求開展工作，提高集團化資金運作效率。其次，集團企業應成立資金管理小組，由下屬單位各主要負責人擔任小組成員，并指派專人負責資金預算編制、資金撥付申請等工作。再次，集團化資金運作中，還要關注集團企業統一規劃的要求，了解各下屬單位實際業務量，了解下屬公司對資金的需求，并統計相應的資金運作方案，在合理的分工協作下，提高集團公司總部對各下屬公司的資金管控，也了解需要承擔的資金管理內容以及實操業務，而各下屬公司需要全面配合集團公司戰略部署，提升公司資金運作效力。

(二)完善企業資金集團化運作制度體系

為了保證企業資金集團化運作順利開展，集團企業應為其建立科學、高效的制度體系。首先，應制定銀行賬戶管理制度，明確各下屬單位開立銀行賬戶的條件、審批流程，方便集團企業對下屬單位各銀行資金收支情況進行管控。其次，制定下屬單位與集團總部之間資金調劑、撥付備用款等相關資金管理辦法，通過制度來規范資金往來流程，不斷提高集團企業內部資金整體的使用效率。再次，集團企業應充分發揮大數據、ERP信息化平臺作用，廣泛采集各下屬單位資金使用、余額、銷售等情況，強化對資金預算管理執行情況的監控，實現線上監控，并通過認真分析，為管理層制定相關決策提供依據。同時，企業集團應探索融資渠道，利用金融市場、證券市場籌集發展資金，并通過對資金需求量進行科學的預測，選擇資金成本最低且融資費用最小的融資模式。此外，集團內部財務公司為了提高下屬單位競爭能力，確保可持續發展，應積極制定優惠的貸款利率，使下屬單位獲得發展資金，降低資金成本支出，并確保集團企業資金管理制度與模式落實到位。

(三)對資金進行有效的風險防控

集團企業在優化資金模式時，還應該關注一下資金的風險防范問題，及時發現集團企業內部在資金管理中、內部控制中、會計核算中存在的潛在風險點，并通過建立相應的預測指標體系，對風險進行具有針對性的防范與控制。同時，企業集團還要發揮信息化技術優勢，為集團總部監控資金運行提供技術支撐，使資金集團化運作模式發揮作用貢獻力量。此外，在集團內部通過建立起績效考核、獎懲相關機制，調動起下屬單位參與資金管理的積極性，為集團企業實現資金集團化運作提供政策支持，實現局部發展最優到整體發展最優。把控好集團公司利益轉移與利益分配，基于完整的資金管理機制，來準確把握各下屬公司實際貢獻率，進而為集團公司整體戰略部署提供重要依據，也實現資金科學管理高效利用。

五、結語

綜上，集團企業在資金集團化運作過程中，應考慮集團企業實際的運營管理特點，從集團總體的利益出發，建立起高效的集團化資金運作模式與制度體系。同時，應明確資金運作所應發揮的作用與目標，合理地配置資金，如此可推進集團公司整體運作效率，也有助于總部及時發現資金運作風險，在集團公司統一規劃下，利用收支兩條線、內部銀行等模式來提升公司資金利用效果，既為公司統一管理創造客觀條件，也有助于公司經營管理效益提升。