產品生命周期成本管理在制造企業中的應用探究

姚金韜

杭州萬隆果干食品有限公司

為了有效促進制造企業的可持續發展，就必須意識到制造企業的成本管理工作屬于一種系統性的工程項目，成本管理從最初的產品研發設計到后續的生產銷售鏈條，成本支出項目數量較多，生產時間跨度也相對較長，因此，企業想要提高整體效能，就必須結合產品的具體生命周期來逐步加大成本管理力度。

一、產品生命周期的主要成本特征

產品生命周期理論最早出現在20 世紀60 年代，在后續的發展進程中，這種理論在企業營銷以及成本管理等多個層面中得到了廣泛應用，尤其是在現階段的成本管理中，產品的生命周期理論在企業的利潤規劃以及定價決策等多方面內容中都起到了至關重要的作用。在產品生命周期理論中，產品從最開始進入市場到后續退出市場的這一過程中，主要涉及了萌芽期、成長期、成熟期以及衰退期這四個不同階段，并且在不同階段所產生的成本也具有完全不同的特征。

（一）萌芽期的成本特征

萌芽期所指的主要內容就是產品生命周期中的第一階段，包括了產品從研發設計到初步投放市場的這一時間段。而在這一階段中所涉及的各類成本項目數量比較多，成本的金額數量也相對較大，尤其是在產品研發以及前期設計階段所投入的成本，在整體成本項目中的占比相對較高。在產品設計工作完成后，制造企業還需要針對樣品的生產、產品宣傳以及人力成本等多種費用進行支付，然而，盡管在這一階段中所產生的成本消耗較高，但企業后續的盈利目標卻并不能在這一階段中實現，這主要是由于消費者自身的消費習慣并沒有得到合理培養，企業很難展開大規模生產，這樣也會導致企業所產生的生產經營成本無法得到分攤。

（二）成長期的成本特征

在經過前期階段的市場培育后，消費者對于產品的認可度逐步提高，成長期中產品的銷售量以及生產量也會大幅提升。盡管在這一過程中，市場當中各類潛藏的競爭對手也逐步進入了同類市場中，但產品在本質上仍舊處在買方市場當中，這就需要制造企業在這一階段逐步加大成本管理力度，一方面是為了滿足市場競爭所產生的基本需求；另一方面，在這一階段中產品的銷售量正在逐步提高，使得與產品生產銷售直接相關的原材料采購成本、生產人力成本、倉儲物流成本等都隨之提高，企業必須采取合理的成本管理措施來進行穩定控制[1]。

（三）成熟期的成本特征

在經過了中期的高速成長階段過后，后續產品就會逐步進入平臺期，在這一過程中產品的銷售量與生產量雖然仍舊處在高速運轉的狀態中，但已經逐步失去了向上發展的空間。因此，大部分制造企業在這一過程中，都會采用針對性措施來拓展產品類型，進一步找尋市場內部隱藏的細分空間，并通過拓展營銷渠道等措施來保證產品的成熟期不受影響。由此可以看出，成熟期階段的成本支出項目具有十分顯著的多元化特征，比如隨著產品品種的逐步增多，企業方面需要針對原材料的基本質量展開穩定控制，而這樣也會導致成本水平逐步提高。

（四）衰退期的成本特征

在目前市場內部競爭越來越激烈的背景下，消費者自身的消費習慣也產生了較為顯著的變化，處在衰退期階段的產品，整體市場銷售空間受到了擠壓，使得產品在銷售量方面出現了一種逐步降低的狀態。在這一過程中，產品的產銷量和利潤水平都出現了滑坡情況，使得那些對自身定位較為明確的制造企業，通常都會在這一階段中直接退出市場，但仍舊存在部分制造企業選擇繼續深入挖掘市場的情況。對于這部分制造企業來說，一方面隨著市場內部空間的逐步降低，只能采用提高營銷費用的方式來留下客戶，但這樣也會逐步降低企業內部的利潤空間；而另一方面，由于產品的后續環境治理費用以及維護費用的逐步提升，其也會在一定程度上影響制造企業的穩定發展[2]。

二、制造企業成本管理中存在的問題

第一，成本管理目標相對較為狹窄，在傳統成本管理工作的開展進程中，所注重的主要內容就在于產品生產階段中的成本核算以及成本管理內容，完全忽略了產品在研究設計以及開發階段的成本管理工作。

第二，制造企業的傳統成本管理工作僅僅只局限在事后管理方面，并沒有進行事前的預測與控制，很難起到合理的預防作用，這種缺少戰略性眼光與前瞻性眼光的情況，屬于一種過度追求短期成本的管理思想，這不利于企業后續的可持續發展。

第三，制造企業在成本管理工作的開展進程中也忽略了外部市場競爭以及客戶的基本需求，從企業長遠發展的角度來看，應將競爭優勢與成本管理優勢更好地結合在一起，這樣就可以更好地發揮成本管理所具有的持續優勢，保證企業后續的市場競爭力可以得到穩步提高。而在傳統的成本管理工作中，由于其并沒有與客戶需求之間產生相應的匹配，這就很容易出現由于質量或是功能過剩等情況引發的成本浪費問題，這樣也會嚴重影響制造企業自身的市場競爭力。

除此之外，制造企業也沒有進行系統性的成本管理，在傳統成本管理工作中，其工作內容只是單純的局限在降低生產成本支出等方面，并沒有從基本效益的角度上來對成本的效用展開深入分析，后續所采用的減少成本的方式也主要是依靠節約等較為傳統的措施，并沒有在優化基本流程等方面進行深入分析。并且，對于企業的發展規模以及內部產品的復雜性等潛在成本也沒有進行重點關注，這很難準確地反映企業主要的成本信息，也不利于后續成本控制工作的順利開展，甚至還會導致企業的生產決策以及投資決策出現較為嚴重的失誤。為了進一步彌補制造企業在傳統成本管理工作中存在的不足，就必須將成本管理的具體范疇逐步拓展到產品的全生命周期中，并深入探究產品生命周期各階段所采用的成本管理措施[3]。

三、產品生命周期成本管理在制造企業中的應用措施

（一）產品研究設計階段的應用

第一，確定好目標價格。首先，企業應針對消費者所產生的基本需求展開深入分析，在后續商務活動的實際開展進程中，業務部門應對市場的具體情況展開綜合考察，比如行業發展的主要趨勢以及宏觀經濟走勢等內容，還要及時與客戶展開高效的溝通交流，進一步明確客戶對產品質量與功能方面產生的基本需求，以及能夠接受的產品價格等信息。其次，還要對競爭者進行深入研究，對競爭對手的服務水平及研究能力進行明確，對競爭者的產品展開合理拆分，在結合產品基本特性以及功能、價格等信息的基礎上，準確分析產品的基本結構特征以及成本內容，為制造企業的后續產品定價提供更加準確的參考內容，也為制造企業的后續產品設計以及優化提供全新的思路。

第二，明確目標利潤。在目標利潤的確定過程中，應在內部合理融入制造企業的近期規劃以及遠期發展戰略等相關內容，這樣可以更好地反映制造企業預期中的產品盈利能力。而在基本目標售價確定過后，目標利潤的科學性及合理性也會成為影響目標成本的主要因素，這就需要企業對所處行業內部的具體競爭情況、自身的財務狀況以及技術水平等多種信息加以分析，從而保證制造企業制定的目標利潤更加符合實際情況。

第三，確定目標成本。目標售價減去目標利潤就得到了制造企業的目標成本，而企業在后續的產品設計階段，也應當在進一步滿足客戶要求的前提下，確保其不會超過自身的目標成本。特別是制造企業的研發部門，更應當對價值工程進行更加深入的研究與應用，并提供性價比較高的設計方案。而在對價值大小進行衡量的實際過程中，主要就是將產品的功能和成本比值作為主要內容，再利用價值系數進行分析比較，價值系數越高就代表著實現預定功能所消耗的成本越低，所設計的產品也就具有更高的競爭力。

（二）產品開發階段的應用

第一，項目的預算管理。相對于傳統預算內容來說，項目預算與其對比存在著較為顯著的差異，在傳統預算中主要是采用年度預算模式，但項目預算則貫穿了產品的整個生命周期當中，從最開始的研發設計階段到后續產品的停止生產與銷售。首先，應當優化預算編制的基本流程，要結合客戶方面提供的預測數據信息，引導銷售人員在充分結合目前的市場表現以及企業后續發展的基礎上展開合理評估，這樣可以提供合理性更高的銷售量和客單價，以此來對銷售預算內容進行更好的編制。同時，還應當結合制造企業的內部技術部門所提供的產品BOM（物料清單），明確在材料方面的預算情況，結合BOM 當中所確定的工人人數、生產工藝等多種內容，來更好地計算人工成本和制造費用的具體預算內容。還要進一步提升對生產模具投資以及設備折舊工作的重視程度，應當根據生產的實際情況選擇最合理、最符合實際生產情況的折舊方法來進行折舊處理。其次，還應當充分評估項目開發部所提出的研發費用需求，結合歷史經驗、項目的開發難度以及產品的基本類型等多種內容，來實現研發經費的合理預算。在后續項目的開展進程中，產生的各類費用消耗也要按照以往的工作經驗來設定相對應的標準值，并結合標準值的具體數量來確定預算內容。

第二，經濟指標的管理考核。制造企業中的項目經理，應當在每月或是每季度的SAP 中，針對產品的利潤指數、成本消耗以及采購指數等多方面信息進行及時更新。而財務人員就需要在每月或是每季度，對數據信息的真實性展開全面審核，還要對項目內部所涉及的經濟指標進行合理計算，這樣可以確保預算工作能夠及時完成，并在此過程中做好事前以及事中的管理工作。除此之外，上述的各類經濟指標都應該融入開發人員具體工作績效的考評過程中，將考評結果與績效獎金掛鉤，確保后續工作的開展能夠被重視。

（三）產品生產階段的應用

第一，標準成本管理。首先，應當對標準成本展開合理制定，其中要結合技術以及工藝清單的具體內容來對各類材料以及零部件的標準用量展開合理設定，還要明確每一道工序中所需要的工作人員數量以及生產步驟等內容，并在結合采購內容的基礎上確定材料與零部件的標準價格。其次，則是標準成本的差異與處理，在固定的時間內，制造企業應當對標準成本與實際成本間的差異進行分析，這樣可以確保標準成本能夠更好地發揮出自身所具有的控制作用，還應針對具體責任進行清晰劃分，以保證企業各部門都能明確自身的工作職責。

第二，價值流分析。價值流這一理念，最早起源于20 世紀70 年代，進一步概括了過度庫存浪費以及過度生產浪費等內容在內的八種浪費情況。而采用價值流分析的方式，也就代表企業需要從整體上進行必要的優化，從而減少制造企業的成本消耗，制造企業不能只是將工作精力單純地放在某個生產環節中。價值流分析主要就是將過程作為核心內容所形成的精益化管理方式，目的就在于進一步消除制造企業中所存在的各類非增值活動。

第三，標準成本與價值流分析的具體效果。標準成本與價值流分析能夠有效提高制造企業的管理水平，企業應及時對生產現場進行數據信息采集，并針對車間布局、人員配置、生產節奏以及倉儲、物流部門的聯動能力等情況展開深入分析，找出引發成本浪費的主要原因，并采取針對性的措施加以解決，這樣就可以更好地促進價值鏈的價值流動。通過提升價值鏈中的價值流動速度，可以逐步優化制造企業的資源配置情況，提升整體的生產效率，這樣還可以在同等時間內提高企業的整體產值，進而提高企業利潤。

結語

綜上所述，在目前的社會發展進程中，制造企業不能單純地將成本管理工作放置在重要的生產環節，還應提高對產品研發設計以及采購、售后等工作流程的重視程度。在實際成本管理工作的開展進程中，還要將產品全生命周期理論作為主要內容，確保成本管理質量與管理效率得到穩步提高，從而有利于制造企業可持續發展。