淺談全級次虧損子企業的治理路徑

曹杰

（中國石油天然氣股份有限公司銷售分公司，北京 100007）

1 引言

虧損是企業發展過程中經常面臨的問題，在集團制企業特別是國有企業所屬中小子企業中尤為常見。虧損不僅會影響企業的盈利能力和水平，同時也制約著企業的發展能力和前景。通過梳理美國《財富》雜志2022 年中國500 強企業榜單，上榜企業中出現虧損的有49 家，占比9.8%，這充分說明了虧損是現代企業發展過程中普遍面臨的重大且亟待解決的問題。習近平總書記在二十大報告中指出：“堅持和完善社會主義基本經濟制度，毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，更好發揮政府作用。”這說明國家高度重視企業的高質量發展。同時，開展虧損企業治理工作是國務院國資委深入推進供給側結構性改革、鞏固“處僵治困”工作成效的重大舉措，也是牢固樹立和踐行新發展理念，以提高質量效益為中心，全力推動高質量發展的內在需求[1]。開展虧損企業治理，是推進企業高質量發展的必然要求，是提高企業效益、穩經營控風險、改善企業治理結構的必然舉措。

2 開展虧損治理的必要性

2.1 虧損企業的成因

企業產生虧損，按照成因大致可以分為以下幾類：一是宏觀環境變化導致經營困難。主要包括政策法規變化、自然環境變化、社會變革等，當宏觀環境變化時，企業需要做出相應的調整或轉型，在此過程中企業經營困難，形成虧損。二是市場供需關系變化導致入不敷出。一方面是隨著市場經濟發展，供給方市場競爭趨于激烈，企業產品失去競爭優勢導致收入下降；另一方面是經濟衰退造成市場需求變弱，或生活及技術水平提高導致需求升級或轉移。三是投資及經營決策失誤造成虧損。企業管理層在制定企業發展戰略、投資決策、市場研判等方面出現失誤，或者在供應商選擇、產品定價及營銷、供應鏈管理等方面產生錯誤，從而使企業經營陷入困境。四是生產效率低下導致成本居高不下。因技術過時、設備老化、工藝落后、人員素質偏低等，造成生產效率低下，經營成本持續處于高位，限制了企業盈利能力。五是管理者水平不足或失職，影響正常生產經營。因主要管理人員能力不足或失職，或管理者追求個人利益，企業長期非正常低效率運作，導致經營管理不善造成虧損。六是其他政策性因素造成虧損。因內外部政策性因素設立或運作，企業執行非市場化結算體系，形成的政策性虧損，如部分企業執行國家或地方政策，以非盈利為目的設立。

2.2 企業虧損的危害

一是導致企業財務狀況持續惡化，面臨存續風險。企業虧損意味著收入無法覆蓋成本，現金流緊張，高負債經營，將導致資金鏈緊張，長期虧損甚至可能造成企業資不抵債、資金鏈斷裂，面臨破產清算的結局。二是導致市場信譽受損。虧損企業的產品和服務往往會受到消費者的質疑，轉而選擇競爭對手，導致企業收入進一步下滑。三是導致投資者信心減弱。虧損企業的財務狀況堪憂，會引發投資者對企業信心減弱，轉而投向其他盈利企業，造成融資困難或成本增加，進一步惡化財務狀況。四是導致企業戰略模糊，發展停滯不前。企業虧損會引發管理層對公司戰略的動搖，對企業發展方向產生分歧，造成企業在是否追加投入或轉型發展上猶豫不前，給公司戰略實施打上折扣。五是導致公司競爭力進一步下降。由于資金缺乏，企業需推行低成本發展戰略，可能面臨無法進行研發、推廣等不利局面，導致企業競爭力進一步下降。六是導致員工信心喪失，產生人才資源流失。虧損企業無法為員工持續提供良好的福利待遇，導致現有員工及潛在求職者對企業未來信心減弱，造成既有人力資源的流失，同時吸引高素質人才更加困難。

2.3 開展虧損企業治理的意義

采取措施預防、降低和控制企業虧損，有著多重積極的功能和意義。對企業自身來說，一方面能夠有效改善企業經營現狀，通過開展虧損治理幫助企業避免或減少經濟損失，維護企業穩定發展，同時提高企業經濟效益，改善財務資產狀況，緩解現金流緊張，避免破產清算的局面；另一方面能夠優化企業管理體系，解決虧損治理過程中的問題和難題，梳理企業經營管理的方向、體系和目標，強化企業應對風險的能力。對于所屬母公司及集團來說，有助于減少下屬子公司的虧損面和虧損額，增加歸屬母公司所有者權益，改善企業信息披露，提升投資資本回報率，提升集團整體競爭力。對于其他中小企業來說，能夠提供實踐性的信息和經驗支持，幫助其科學面對虧損問題，在虧損治理過程中提供實現扭虧減虧的方法和路徑，實現企業的逐步轉變。

3 企業虧損治理的原則

在全級次虧損企業治理的過程中，為了能準確地界定虧損、分析虧損和解決虧損，科學構建虧損治理的策略和體系，堅持一定的治理原則是有必要的。具體來說，有以下幾方面。

3.1 本質性原則

虧損企業治理在本質上是圍繞著企業虧損問題而開展的運營機制和管理模式的調整。因此在治理過程中，要側重于如何優化企業的運營機制和管理模式，調動和激發虧損企業內生動力活力，避免過度關注企業賬面盈虧情況，而忽略了解決企業經營管理方面的問題。

3.2 平衡性原則

虧損治理的對象是企業，而企業管制（又名公司治理）是通過制度來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，進而維護各方面利益。因此在虧損企業治理過程中，要保證各方利益的均衡，既要保護股東各方利益，又不能損害經營管理者利益，同時還要維護債權人利益、客戶利益、員工利益以及人民群眾利益，為企業創造更加和諧的發展環境。

3.3 全面性原則

在企業的組織機構中，子企業既包含投資設立的各類控股及參股法人主體，還包含因經營設立的各類分支機構等非法人主體。因此在治理范圍上，要將法人及非法人機構全部納入，實施全級次虧損子企業治理，做到治理主體全層級、全范圍、全覆蓋。

3.4 方法性原則

不同虧損企業和同一虧損企業在不同虧損階段所面臨的問題是不同的，因此在治理過程中，所采用的方法也應有所不同。要在實事求是的基礎上，從企業面臨的外部環境、所處的發展階段、財務資產狀況等方面出發，深挖企業虧損的原因，“一企一策”分階段制定針對性強、指導性強、目的性強的治理措施。

4 虧損企業治理的路徑

4.1 制定虧損企業治理方案

第一，對虧損企業進行分類。按照造成虧損的性質，將虧損企業分為經營性虧損和政策性虧損。經營性虧損是指在企業經營管理過程中由于自身的經營管理不善而造成的價值損失；政策性虧損是指為達到政府所規定的社會公益目標由集團企業內部調撥價格機制等原因造成的利潤低于實際經營能力。按照虧損的程度，分為微虧企業和大額虧損企業。微虧企業指虧損金額在收入總額5%以內；大額虧損企業指虧損金額超收入總額5%。按照虧損的周期分為連續性虧損和間斷性虧損企業。連續性虧損指的是連續兩年及以上發生虧損；間斷性虧損指的是發生虧損后中間至少停止1 年后才再次虧損。按照虧損能否扭轉，分為暫時性虧損和永久性虧損企業。暫時性虧損指通過自身努力或借助其他力量可有效扭轉虧損局面；永久性虧損指在可預見期間無法扭虧或可能性極小的企業[2]。

第二，分析形成虧損的原因。通過搜集企業虧損前后若干年份的報表、報告及其他有效歷史資料，科學采用文獻資料法、案例分析法、實地調研法等研究方法，全面梳理企業歷年虧損情況，從主客觀兩個維度，深入分析導致企業虧損的原因。主觀上，分析在投資經營決策、市場開發維護、成本費用管控、內部管理績效等方面存在的突出問題，及其對經營效益產生的影響；客觀上，對本企業所面臨的市場環境、競爭對手、消費結構、區域生產力以及企業自身區域影響力等進行逐項分析，并進行精準畫像，找出影響企業正常生產經營、導致企業虧損的核心因素。

第三，統籌制定虧損企業治理方案。針對集團制企業，在制定公司治理方案時，應結合企業組織架構及經營管理實際，采取自上而下、自下而上或上下集合的方式統籌制定母公司治理方案。以自上而下方式為例：首先，結合母公司總體發展戰略和經營策略，按照“減虧、扭虧、合理回報”三步走的整體路徑，列出3 個階段的時間表、路線圖和任務清單，統籌制定母公司總體虧損治理工作方案；其次，在精準分析虧損成因的基礎上，組織所屬納入虧損治理范圍的子企業，深入結合當地市場環境及本企業經營管理實際，采取“一企一策”的方式，詳細制定分戶虧損治理實施方案，保障母公司總體治理目標的完成。

4.2 建立支持保障機制

第一，明確各管理層級責任。母公司總體負責確定整體虧損治理目標及行動計劃，統籌確立治理實施方案，監督治理進度，考核評價治理成果；各職能部門負責推動工作目標逐級落實落地，指導監督各虧損企業開展工作，協調解決各企業工作推進過程中的問題困難；各具體虧損企業作為直接責任主體，細化制定本企業的工作方案，落實領導及崗位人員具體責任，落細具體工作措施及完成時間節點。

第二，完善工作運行機制。形成“計劃—執行—檢查—治理”的PDCA 閉環工作機制：一是組建專門工作組織，企業的主要領導親自掛帥部署，中層管理者具體指揮，各職能部門全面協作配合；二是實行公司、部門雙線督導推進機制，加大對虧損企業及單元的幫扶力度，保障目標任務完成；三是建立定期監測、分析及通報制度，持續查找問題、優化工作措施，對工作滯后的部門、企業及責任人員進行督辦。

第三，強化考核激勵約束。將全級次虧損子企業治理工作納入績效考核體系，虧損治理工作成效與公司績效考核直接掛鉤，倒逼各級管理層堅定推進虧損子企業治理，實現企業的本質扭虧[3]。突出對虧損企業治理的雙向考核，對超額完成虧損企業治理奮斗目標、提前實現虧損企業“清零”或保持零虧損的企業，視具體情況給予加分獎勵；對未完成虧損企業治理工作目標、新增虧損企業及扭虧后返虧的企業，扣減綜合業績分值。

第四，工作成效與領導人員選拔任用掛鉤。將虧損治理成效作為企業管理層考核評價、選拔任用、獎懲激勵的重要依據。對虧損治理工作成效顯著，恢復企業造血機能，形成企業市場競爭力，帶領企業實現本質扭虧的企業管理層人員，優先提拔使用；對工作不力、不在狀態，因主觀原因長期打不開局面、無法完成治理目標的企業管理層人員，予以調整或降職。

4.3 開展虧損治理工作

第一，推進經營類虧損類企業內生動力提升。一是針對勞動效率低、運行成本費用較高的虧損企業，全面推進降本控費工作，通過深化內部改革，強化成本費用倒逼，開展控編減員，清理清退低效負效資產，從嚴從緊控制生產性費用，極限壓控非生產性費用，實施管理扭虧；二是針對區域市場潛力大、具有較好發展前景的虧損企業，大力開展開源提效工作，外部聚焦市場競爭能力，加大客戶開發及維護力度，提升在當地市場的控制力，內部聚焦經營水平提升，貼近市場制定營銷策略，緊盯客戶需求提高服務水平，穩步增強創收能力，實施發展扭虧；三是對具有獨特資源或區位優勢、具備較好發展轉型基礎條件的虧損企業，要堅決實施轉型發展工作，放棄現有市場及產品，科學分析研判新市場，充分評估現有資產價值，堅持事前算贏，審慎制定轉型實施方案，準確判斷進場時機，以破釜沉舟的心態，實施轉型扭虧。

第二，推進拓展類虧損企業達產達銷達效。一是對于籌備籌建期企業，持續調整優化資產投入方案，在確保安全合規的前提下，加快工程推進進度，強化糾紛事項的處理，加強投資建設責任制履行，推進企業加快投產投運；二是對市場培育、市場開拓期企業，要加快產品研發速度，加大市場開發力度，加強市場分析研判，加強營銷工作強度，盡快打開銷售局面；三是對新能源新材料新業務、科學研究及技術開發企業，要加大科技創新工作力度，加大專業技術人員、信息化資源和設備設施引進力度，實施專業化運營、專業化管理、專業化營銷，營造創新技術和營銷氛圍，加快實現科研成果轉換。

第三，推進其他扭虧無望類企業消滅根除。對于長期虧損、扭虧無望的企業，通過企業內部重組、跨企業重組等方式實施重組整合，通過對外移交、股權轉讓、股權劃轉、減資等方式進行轉讓移交，通過關閉注銷、破產清算、股權清算、關停歇業等方式進行關停退出采取改革消減措施，徹底根除虧損源、消滅虧損戶。其中針對國有企業所屬虧損子企業，還要加強與“壓減”（壓縮管理層級、減少法人戶數）工作、“兩非”（非主業、非優勢）剝離、“兩資”（低效資產、無效資產）處置等國資委專項工作的統籌協調，不斷增強綜合效果，提高“瘦身健體”工作成效[4]。

5 開展虧損企業治理的三點啟示

5.1 虧損企業治理必須根除錯誤的思想觀念

在虧損企業尤其是長期虧損企業治理中，普遍存在著消極畏難情緒，在部分企業中甚至存在“虧損有理”“虧損有利”的錯誤思想。因此虧損企業應“扭虧先扭思想，治虧先治精神”，充分發揮人的主觀能動性，全員支持扭虧和減虧工作，實現“要我扭虧”到“我要扭虧”的轉變，挖掘虧損治理的“原動力”。

5.2 虧損企業治理要建立長效機制

虧損企業治理是一項長期性和系統性工程，受宏觀環境變化、經濟運行周期、企業自身轉型發展等諸多因素影響，短期徹底消滅根除虧損的難度較大，既有虧損企業增虧、已扭虧企業返虧的情況也會不同程度出現。因此要將虧損治理融入企業的中長期經營戰略，建立虧損治理的長效機制，推進治理工作常態化、規范化。

5.3 虧損企業治理要與各項工作一體推進

虧損企業治理本質上是對企業管理體系和運營機制的治理，近年來國資委連續開展的法人“壓減”、“兩資”清理、“兩非”剝離等工作，也有利于推進虧損治理工作。因此要避免孤立開展虧損治理工作，將虧損治理與公司戰略發展規劃、管理能力提升、提質增效、法人治理等各專項工作協同推進，提高治理效率，強化治理效果。