企業人力資源管理績效考核相關問題探究與討論

■那 巍 云南電網有限責任公司大理供電局

企業的產品研發、品牌形象建設、內部管理工作均離不開人力資本的支持，人力資本是企業發展的力量源泉。當前的人力資源管理體系下，人力資本呈現不可復制性、稀缺性以及特殊性的特征，其重要性遠勝于物質資本，特別是在當前高速發展的知識經濟時代下。績效考核是人力資源管理的核心環節，通過對部門團隊與員工個人的績效考核，可以了解到團隊是否可以保量、保質、按時達成工作目標，掌握員工工作成績、工作狀態以及工作能力。基于績效考核在人力資源管理中的重要性，現圍繞其相關問題展開研究。

一、績效考核在企業人力資源管理中的重要作用

1. 有助于達成工作目標

績效考核可被看作過程管理手段，管理者可通過考核結果實現對各部門工作過程的了解與控制。績效考核體系中的各項指標均是對企業月度、季度以及年度發展目標、工作計劃以及戰略規劃的分解，員工通過管理層下達的指標可明確工作方向，樹立個人工作目標，通過日常工作不斷地完成指標，拉近個人與組織發展目標的距離，從而推動企業的運行，提高企業管理效益與經營效益。

2. 有助于解決工作問題

績效考核體現了PDCA 循環管理理念，考核工作由計劃編制、執行落實、檢查考核以及處理調整幾個基本環節構成。在計劃編制環節中，企業需要為員工設立績效目標，提出工作要求，員工則應以實際行動完成預設績效指標，提高個人績效，通過檢查考核，能夠使管理者與員工及時發展工作中存在不足，而后通過改變工作思路或者方法的完成整改，再重新設定新目標。在這一循環往復的過程中，企業管理環節、運營環節的問題也能夠得到有效解決。

3. 有助于合理分配利益

企業的績效考核大多需要與薪酬管理相聯系，直接涉及整個部門以及員工個體的切身利益。員工的工資大多由績效工資與固定工資兩部分組成，固定工資取決于其所在的崗位以及工作年限等因素，績效工資則由其績效考核成績決定。這體現了企業對薪酬公平的追求，確保員工獲取均等參與收入分配的機會，實現公平競爭，以此改變傳統管理體系下平均分配帶來的不公平，以及使員工自身倦怠心理的問題，從而構建先進的薪酬文化，打造公平競爭的健康企業氛圍。

4. 有助于促進員工成長

利益分配并非績效考核的唯一目標，其更為重要的作用體現在促進員工與企業共同進步與發展。員工可通過考核成績對自身的工作狀態以及工作實績形成更加清晰明確的認識，并意識到自己與崗位要求以及部門其他員工之間的距離，不斷地通過參與培訓、自我提升、交流學習等方式增強工作能力，提升績效成績，進而獲取更廣闊的職業發展空間。

5. 有助于發揮激勵作用

績效考核與薪酬管理、培訓安排、職務調整以及員工聘用等機制進行結合后，能夠發揮出更顯著的激勵作用，實現對員工精神與物質層面的充分激勵，使企業能夠以相對合理的管理成本來獲得最大化的激勵效果，并實現長效激勵目標。

二、企業人力資源管理績效考核存在的主要問題

1. 考核觀念不科學

企業在引入績效考核這一管理工具后，并未結合自身的員工管理需求對其做出創新化的調整，存在輕質重量的錯誤認識，具體表現在其更多地關注績效指標體系中財務指標的達成，因為此類指標直接關系企業的經營利潤，對其他指標關注較少，比如員工成長、客戶滿意度、管理效果等。這與企業當前的戰略發展方向形成了明顯的沖突，同時也限制了績效考核的作用范圍。另一方面，當前的績效考核重點在于員工最終的工作業績，未對考核過程予以充分的重視，導致考核流程等方面的問題長期得不到解決。同時，員工在考核程序中居于極為被動的位置，對考核信息的了解不足，甚至有的企業員工對考核成績的知曉率也比較低，只能通過薪酬發放情況對考核結果進行猜測，這并不利于其在考核后的改進工作。

對上述問題的原因進行探究后發現，這主要是管理者對績效考核及相關管理工作的重視程度不足而導致。在引入該種考核機制后，并未落實后續的制度建設，流程優化等工作。績效考核也逐步演變成員工打分的方式，導致員工只追求減少工作中的問題，不注重承擔責任與積極創新，考核更側重于懲罰，激勵效果被嚴重削弱。因此，企業在改變績效考核現狀的首要工作為轉變考核思路，更新考核理念。

2. 考核指標不合理

從考核主體來看，大部分員工的考核成績都是由其所在部門的上級進行評定，考核主體極為單一，并且主觀影響因素較大，考核結果的真實性難以得到切實保障，有較強烈的“形式主義” 色彩，甚至可能出現考核結果和考核對象的實際工作成績關聯較弱的情況。因此，員工對企業當下采用的考核機制存在一定的抵觸情緒，這加大了人員流動的風險。各部門在為一線人員、技術人員以及管理人員等崗位性質不同的人員設計考核指標及分配權重時，沒有突出重點考核內容，權重設計也基本保持一致，這造成考核結果不合理的問題。從考核周期角度來看，一年一次的考核頻率過低，缺少日常考核環節，這也是造成考核結果真實性不足的主要原因，考核在促進員工及部門進步的作用也遭到削弱。最后，企業欠缺明確具體的崗位說明書，這導致指標體系的建立缺乏參考依據，同時員工也未直接參與指標的選擇與設置中，因此員工對上級下達的考核指標接受程度也比較低。

企業績效考核工作由人力資源部門負責，其需要按照管理制度要求完成指標設置、考核落實以及績效溝通等績效管理工作。該部門中的部分人員并非來自人力資源管理等相關專業，這造成了績效考核過程不合理、工作質量差的問題。

3. 考核過程不規范

因管理者及員工對績效考核的認知偏差以及指標等因素的影響，企業績效考核過程的規范化程度極低。企業在初期制定績效考核機制時，直接照搬人力資源管理機制范本，未針對制度內容以及配套實施指導意見進行細化，制度要求較籠統，執行者操作空間過大，這帶來了考核過程隨意性、主觀性過強的問題。僅依靠管理者及基層員工的自覺性，很難切實落實考核計劃，同時還會引發諸多考核爭議。比如當前的考核體系中就欠缺績效溝通機制，而年底進行考核時，受到財務、業務等其他方面的工作沖擊，考核形式化的問題更為突出，考核機制的剛性難以得到保障。所以，企業還應繼續推進績效考核相關機制的建立，為考核程序的建立以及考核計劃的執行提供具有較強可操作性的依據。

4. 考核結果利用不充分

績效考核結果應用范圍較狹窄是當前很多企業面臨的共同問題。績效考核最終的目標是解決既有問題，促進員工進步與企業發展。但因反饋不及時，指導不到位，員工未能夠結合自己的考核成績來識別當前工作中的風險與問題，這違背了績效考核的初衷。同時，企業現有的激勵機制不合理，重物質、輕精神的激勵理念，導致管理者僅通過績效考核調整員工薪酬，而未從學習發展、職位晉升等角度挖掘考核結果的利用價值，導致只能實現對員工的短期激勵，且激勵成本較高，并不能滿足當前員工的多元化發展需求。

三、企業人力資源管理績效考核的優化措施

1. 更新理念，建立考核文化

企業管理者應對傳統、落后的考核理念進行改變，通過接受工商管理等方面的培訓，更新自身在經濟管理、員工管理等方面知識體系，了解績效管理方面的前沿理論成果與先進觀點，掌握目標管理法、平衡計分卡、關鍵績效指標法、360 度評定法等多種績效考核方法，結合企業的情況進行篩選、整合，從而為員工構建能夠凸顯企業文化價值觀的特色考核體系。在日常宣傳工作中，也應面向全體員工，開展績效考核及管理觀念的有效滲透，使員工在潛移默化中認識到績效考核對自身的意義，轉變原本將績效考核視作增加工作量與工作壓力負擔的錯誤認識，更多地關注績效考核在改善工作習慣，促進工作效率提升等方面的積極作用。從而認可與接受企業對自身的考核，并在考核過程中進行主動配合與積極表現。

通過對企業文化輿論的有效引導與對績效考核文化環境的建設，能夠使各部門形成更強的向心力與凝聚力，加快學習型組織的構建結構，增強員工的自我管理意識，使其能夠主動參與到績效考核的整個流程中，既能夠立足考核目標，不斷取得進步，同時也能夠促進企業的績效考核體系持續得到完善。

2. 優化方法，完善考核指標

企業的績效考核工作應以戰略目標以及重點任務為基本導向，可綜合運用多種不同考核方法。當企業管理層下達總目標后，各個部門的負責人應借此確立分目標，并形成工作計劃，在領導審核之后，編制責任書，同時和部門內員工交流討論目標細節，分解職責，最后為員工形成個人目標。以財務部門為例，其需要支持并完成企業的財務改善計劃，圍繞強化成本控制、實現企業價值最大化的戰略目標，可分解出資產負債率、銷售利潤以及銷售收入等指標。對信息部門，則應圍繞其信息系統及信息隊伍建設的工作計劃、戰略目標，設置信息系統的覆蓋率、靈敏性及信息風險防控情況等指標。以此實現對各部門核心考核指標的確立。在考核方法的選擇上，可將KPI 重點指標考核、平衡計分卡、職業行為考核等多元方法進行有機融合，利用平衡計分卡擴充考核維度，增加學習與成長、內部運營以及客戶等維度，比如利用客戶滿意率指標衡量銷售部門在客戶服務能力的發展情況，通過市場占有率指標衡量其在市場地位提升作出的努力；面對財務部門，應重點考核員工滿意度、員工培訓量等與員工學習相關的指標。借助目標考核法對部門項目完成進度以及部門建設管理情況進行考核，在財務方面可對部門預算表現進行考核，在業務方面，則可對培訓達成率、員工流失率以及招聘達成率指標實施考核。在進行員工職業行為考核工作時，對中層及高層管理人員，應重點考核其團隊管理能力、工作執行能力、上進心以及廉潔程度，對基層員工則需集中精力考核其紀律遵守情況、團隊協作情況、工作態度、服務意識與工作質量等。

企業應當增加績效考核體系中的定量類型指標的數量，以此使考核結果能夠以更加準確、具體的方式反映員工工作的實際成績，減少人為因素給考核帶去的影響。同時，隨著企業戰略目標發展以及工作計劃、業務范圍、管理流程的持續調整，應采用動態化的方式管理指標體系，使指標始終保持著良好的適用性。企業還需加強人力資源管理部門的建設，引入更多專業化的管理人才，激發管理隊伍的發展活力，從而為績效考核構建人才方面的保障。

3. 健全機制，規范考核過程

面對考核制度不完善的問題，企業需要對績效考核相關制度進行健全，做好《崗位責任書》《績效評定規范》《績效管理辦法》等一系列制度的建立，建立過程中應廣泛收集與采納各部門員工建議，細化工作要求，完善操作細則，構建管理框架，盡快完成標準化考核體系的建立工作。

為實現對績效考核實施過程的管控，可由人力資源管理部門牽頭，成立績效考核工作組，組員為各個部門的負責人，接受董事會的直接領導。工作組需掌握考核組織、考核實施以及靈活調動企業內部人力資源的基本權力，管理層需為其提供必要的財力、人力等方面的支持。在小組內應當形成明確的責任機制，明確各個成員在考核中的主要任務與職責范圍，以便在考核問題出現后對相關人員追責，也以此督促各成員謹慎對待考核任務。考核工作實施前，需為參與考核的全體員工開展動員部署會，公布績效考核方案與實施細節，包括各部門重點考核指標、考核方式以及考核結果對個人及部門的影響，從而引起員工重視。在考核實施過程中，需要以各部門的實際情況為基準設立考核周期，比如對信息部門與行政部門，可結合其工作特點采取季度考核的模式，對財務部門以及銷售部門，則可采用月度考核模式，盡量縮短考核周期，增強考核工作的精準性與及時性。在考核過程中除了需要參考個人及部門的工作記錄等信息，同時還應圍繞員工同部門的同級人員、上下級人員等展開調查，以便更全面地了解考核對象的工作情況，確保考核參考信息的可靠性。考核后需公示考核信息，并接受員工的質疑，為其提供申訴渠道。整個考核過程中，都應確保信息溝通與傳達的暢通性。

4. 及時反饋，注重利用結果

企業績效考核前期、中期的工作結束后，一方面要確保員工了解考核結果，另一方面應重視員工對考核結果的反饋，必須改變以往考核中存在的溝通指導缺位情況。部門管理人員需及時地在集體溝通中，使部門員工明確當前工作中存在的共性問題，同時還應與員工個體展開溝通，分析其未能夠實現績效目標的直接原因及根本原因，并幫助員工確定補足自身工作短板的有效方法，通過向其他骨干人員學習工作經驗，或者積極參與培訓縮短預設績效目標與當前工作成績間的距離，并初步確立下一月度或者季度的工作目標。同時，管理人員還應縱向對比員工當前的績效成績與以往的績效成績，對其獲取的進步表示認可與肯定，以此實現對員工的鼓勵。在績效考核結果的多元化利用方面，可為績效成績穩定或者持續達到相應標準的員工提供更多的晉升機會以及更廣闊的晉升空間，對績效考核成績未達標準的管理者，則可實施降級處置，同時結合員工的績效考核表現對崗位展開合理調換，有效行使科學配置人力資源的職責。在培訓方面，也應結合各部門員工績效考核成績明確其短板，從而使培訓方案更具針對性，實現對培訓資源的精準利用。

四、結語

企業在提高人力資源綜合管理水平時，應優先解決績效考核中的管理缺陷，正確認識考核工作的作用，形成全員重視與參考核的良好文化氛圍，通過創新考核方法為各部門篩選合適指標，利用管理機制對考核流程進行規范，確保及時獲取考核反饋，督促員工進行改進調整。