重視員工心理安全感營造鼓勵建言獻策企業文化

編者按

全員參與和持續改進是質量管理的基本原則。在大量的質量改進項目中，經?？梢钥吹絾T工參與的積極性并不高，人們好像并不愿意提出改進意見。與其責怪員工不積極，不如看看公司是否建立了鼓勵建言獻策的文化環境和制度安排。本文作者馬克·格拉班借用一個心理學概念——員工心理安全感，指出員工提出建議是一種脆弱行為，應該通過提高心理安全感鼓勵人們提出建議，并認真對待這些建議采取有效行動。只有在安全和有效果的預期下，人們才會習慣于提出建議并參與到改進中。因此，不要僅僅盯著質量方法技巧的培訓了，首先看看公司的文化吧。本文發表在2023年9月的“質量文摘”網站。

關注員工心理安全感

在過去20年里，我已經數不清有多少次聽到高管們抱怨，他們的員工沒有熱情去參與公司的精益項目。他們感嘆，雖然花了一大筆錢讓所有員工接受持續改進的培訓，但幾乎沒有人提出過什么新建議、新思路。

我認為這不應該歸咎于員工，它的本質是一個文化問題，因此相應的，也是一個領導力問題。問題其實出在高管身上。

這些沮喪的領導者試圖通過激勵或指派來迫使員工參與。對于領導者來說，更好的策略是承擔責任，并努力減少阻礙員工暢所欲言的兩個關鍵文化因素：恐懼和徒勞。

在充滿恐懼和懲罰的環境中，員工會通過保持沉默來保護自己，他們不會提出改進機會。這是可以理解的，但這將給組織帶來巨大的成本。

如何解決這個問題？不要只是告訴員工他們應該感到安全或勇敢地面對恐懼。正如愛德華茲·戴明在幾十年前所說的，消除恐懼至關重要。我們需要用心理安全感來取代恐懼感。

什么是心理安全感

社會科學家兼作家蒂莫西·R.克拉克 (Timothy R.Clark) 將心理安全簡要地定義為“一種獎勵脆弱性的文化”。

“脆弱行為”使人面臨遭受傷害或損失的風險?；旧希瑑蓚€或更多人之間的任何互動都可能很脆弱，有些互動比其他互動更容易受到傷害。在特定情況下，特定行為可能會在某種程度上使一個人變得更加脆弱，例如不同意特定領導者、承認錯誤或提出流程改進建議。

與人身安全不同，某些特定行為對所有人來說本質上都帶有風險（如在沒有安全帶的情況下高空工作），對行為的感知風險水平（如承認我們不知道如何做事）是基于場景且個體化的。

克拉克還表示，心理安全是一種特定的社會狀態。日常生活中，人們可以體會到不同層次的安全感。

· 包容；

· 學習的安全；

· 提議的安全；

· 挑戰現狀的安全；

……

不必擔心會尷尬、被邊緣化或以某種方式受到懲罰。

他將這四個要點稱為“心理安全的四個階段”。當我們進入心理安全的第四階段時，每個人都感到可以安全地挑戰現狀，從而形成持續改進的文化。達到這樣的高度，需要在第一階段就奠定基礎，使人們感覺被包容、被接受和被尊重。

領導者如何增強心理安全感

領導者如何創造條件，讓員工有足夠的安全感暢所欲言并參與持續改進？克拉克認為，領導者需要：（1）為脆弱行為樹立榜樣；（2）獎勵脆弱行為。

例如，領導者必須認可他們希望看到的關鍵行為——比如承認事情并不完美。領導者還可以通過分享想法并附上這樣的話來塑造有用的行為——“我可能不完全正確，所以讓我們小范圍地測試一下這個想法，試試看”。當領導者鼓勵并試行脆弱行為時，一些員工可能會選擇跟隨他們的領導。

當一個人選擇發聲，并不是基于其勇氣或性格，而是文化在起作用。員工感受到的安全程度是他們與領導及同事、過去及現在所有互動的最終結果。

領導者可以要求員工發聲，但更重要的是，他們必須積極、持續地鼓勵員工發聲。我指的不是單純的經濟獎勵。當別人指出某項錯誤或改進的機會時，我們通常可以先簡單地說聲“謝謝”。領導者還必須確保隨后進行科學地改進循環。

不要用徒勞無功代替恐懼

我們還要將心理安全與有效解決問題結合起來，否則最終會被徒勞無功取代恐懼，讓人感覺“即使提出建議是足夠安全的，但也不值得，因為提了也白提，不會發生什么改變”。

當提出建議更安全、容易，并且建議會帶來變化和改進時，人們更有可能繼續提出看法并參與到持續改進中。這時，領導者要用鼓勵和正向反饋取代恐懼和懲罰。

感到心理安全程度相對較高的人才有可能充分參與PDSA 循環，不論其形式是精益、改善還是 A3 問題解決。

· 計劃（P）：感到安全地識別并提出問題或改進機會。

· 實施（D）：可以放心、坦誠地討論可能的對策，重點關注想法本身是不是最好的，而不是提出者的立場。

· 研究（S）：可以安全、誠實地評估對策的效果，而不必擔心因失敗或達不到要求而受到懲罰。

· 改進（A）：如果需要的話，我們可以放心地承認需要改變策略，而不是為了證明或合理化已經做的事情而倍感壓力。

心理安全加上解決問題等于進步

在豐田，需要什么才能讓某人拉動安燈繩（這種情況在他們的每家工廠每天都會發生數百次）？心理上的安全感意味著團隊成員希望他們不會因為指出問題和可能阻滯生產線而受到懲罰。

將心理安全與有效解決問題相結合，意味著人們不會因為同一問題而不斷拉動安燈繩，否則，即使每次拉繩不會帶來懲罰性，也會令人沮喪。事實似乎很清楚，豐田的過人之處，在于同時減少了恐懼和徒勞無功兩方面的因素。

在《豐田文化》（McGraw Hill，2008 年）一書中，研究豐田公司數十年的杰夫·萊克和豐田公司前領導人邁克爾·豪瑟斯寫道：“（豐田認為）人們必須受到公平對待；他們必須在心理和身體上感到安全……”從錯誤中學習和持續改進需要更廣泛的相互信任，正如萊克和豪瑟斯所說“如果不信任公司，員工就不愿意承認問題的存在。對他們來說，隱藏問題是最安全的做法”。

我推斷，如果讓一位老資格的豐田員工到沒有這種文化氛圍的企業上班，一開始他可能會出于習慣而指出問題，但他很快就可能學會保持沉默——要么因為發聲而受到懲罰，要么他知道提出看法是浪費時間。這里我要再次重申，我們的心理安全感是基于場景且個體化的。

不要再責怪員工

如果您的組織難以讓員工參與持續改進，請停止指責員工，并評估一下你所在組織的文化和領導行為以及員工目前的心理安全水平。諷刺的是，許多員工會覺得討論他們的不安全感是不安全的。使用有效的不記名調查可以衡量心理安全水平和團隊之間的差異，從而為可衡量和有意義的改進奠定基礎。

與其投入更多時間來培訓一線團隊成員怎樣解決問題，不如多花些時間去教育和培訓領導者如何采取建立心理安全感的行動。從高層開始，領導者必須作出示范，激勵與持續改進相關的脆弱行為。與其責怪員工，不如改變管理行為，從而改變文化。這樣，員工參與和持續改進才更有可能實現，每個人都會因此受益。