現代學校治理的校本實踐

一所學校，基于共同愿景，制定了不同層級的目標，彼此高關聯的處室部門集中辦公，重點工作以PDCA模式閉環推動，動態更新的管理數據庫替代紙質方式的督導迎檢，教職工大會隨機抽簽上臺展示說課或微分享，對外交流有可供自由“點菜”的微課程菜單，學校圖書從圖書室流轉到年級和班級……以上諸多探索嘗試，就是教育數字化轉型與重慶高新區“新智慧教育”背景下，重慶大學城第一中學校（以下簡稱“大學城一中”）現代治理體系下的辦學實踐。

現代學校治理，即聚焦學校發展目標，規范領導、師生和其他利益相關者的權責關系，并通過合作、協商、伙伴關系互動等方式，借用專業工具與制度標準來管理學校公共事務，包括學校內部的結構性治理和外部的功能性治理。現代學校治理的校本實踐，是基于實際問題，持續性地進行制度化、工具化（智能化）、標準化建設，直至走向人性化的治校行動。

組織是個七巧板

作為獨立的教育組織，學校有其相對穩定的構成要素，如同七巧板，不同的組合方式生成不同的組織形態。組織架構扁平化，意在減少管理層級，增加管理幅度，使學校系統及其子系統變得靈活、敏捷和富有自主性、創造性。

通過整合和重組，大學城一中形成了“三會四中心兩組”的正式組織結構。“三會”即黨委會、校長會、教代會，屬于決策層，體現黨政引領、依法治校理念，負責戰略設計、直接監管、資源整合等工作。“三會”要通過愿景驅動管理，通過溝通喚起意義，通過督導評價實現統籌。“四中心”即學生服務中心、教學服務中心、校務保障中心和質量評估中心，屬于支持層，體現德育首位、教學中心、服務保障和評價導向，向上執行、向下服務，側重于執行、服務與反饋，提倡走動管理，直接服務師生；實行大部制辦公，為師生盡可能地提供一條龍服務。“兩組”即年級組與教研組，屬于生產層或運營層，體現或彰顯課程領導力、課堂設計力和教師教育力。教研組以學科中心組方式運營，多種項目驅動；年級組根據規模大小成立4到6人領導小組，在學校整體統籌下，年級自主決策、部署、執行和評價，并與職能部門點對點對接，將教育教學與支部、工會三合一，力求實現管理扁平化。

對于班級組織，學校依托“區塊鏈技術在學生綜合素質評價中的應用”這一市級綜合改革項目，打造以班級為紐帶的“班跡鏈”這一共建共享共治空間。班主任、學科教師、學生、家長作為平行主體參與其中。班小組獨立運作，所有活動組織、自身管理、內外溝通等，都由班小組來組織、實施和落地，使其組織結構得以扁平化。

到底誰是主體？

現代治理遵從合作、協商原則。組織架構扁平，某種程度上可實現去中心化，讓全校師生在不同層面或時空里成為參與主體，并決定各自的工作事務。主體多元化會讓學校更加民主高效、充滿活力，教職員工的責任感與獲得感也會不斷增強。

學校每年都要對年度目標和重點工作進行多級分解，利用群體動力理論，倡導基于同一目標或同一項目的多元主體（團隊）參與其中，讓每個人找到適合自己的位置，都有事“可為”和“能為”。現在，學校所有管理層和越來越多的教師基于項目工作形成了大量物化成果，匯總起來就是微培訓、微分享課程菜單，對內對外都可以接受隨意“點菜”和隨機“抽取”，不少干部教師也由此獲得了顯著的專業成長和發展。

針對各部門、各級組教育教學數據孤島現象，以及干部輪轉對接不暢、迎檢工作重復低效等問題，學校實施了管理數據庫建設項目。學校搭建框架，擬定標準，動員各職能部門、級組全體人員參與制度化、工具化和標準化建設工作，并將工作表現納入每學期的工作績效考核評估。這是教育數字化轉型在學校管理層面上的嘗試。

學校助推課堂改良與教研轉型，大力倡導基于目標達成的教學評一體化。學校實施課程備研制度，圍繞新課標與新教材，聚焦課程目標如何轉化為課時目標進而對接考試評價，組織教師參與說課和說題，并對照標準反復修改，設計完成一表（教學雙驅設計表）、一案（基于目標達成的導學案）和一件（教學雙驅課件），從而實現課程教學資源的共建共享。除常規教研活動外，每一次教職工大會都會隨機抽取6名教師，其中第一組2名教師面對全體教職工進行現場說課或微分享。

磨刀不誤砍柴工

教育數字化轉型主張數字畫像，尤其是確保多元主體參與的質量，需要有更為快捷、簡易和有效的可視化工具。除了人工智能、大數據以及各類分析工具外，這里所談的工具，都側重于基礎性的實操工具，即“三圖兩表”+信息化技術的融合，以及最常用的PDCA等項目管理工具。

“三圖兩表”即導圖、橫道圖、流程圖和計劃表、檢查表，其特點及功能各有側重，能夠與信息化技術高度結合。無論是學校管理，還是部門級組運行，抑或是課堂教學，學校皆主張大量開發和運用基礎性工具，通過工具轉化，生成一張張簡潔、可視化且具有外在形式美、內在邏輯性，并有利于被關注、易打開、速瀏覽和便保存的圖示工具，讓使用者快速明白要做什么、怎么做和做的標準，再通過信息平臺，跨越時間和空間，快速準確地“上傳下達”。

學校提出并實施“問題導向、項目驅動、目標管理、團隊參與、過程物化”的行動策略，對問題進行清單化和任務化管理，對重點工作進行項目化管理。為此，學校引入閉環管理（PDCA）、態勢分析法（SWOT）、頭腦風暴法（BS）、七何分析法（5W2H）、自主管理活動（CDA）和品質管理七大手法（QC）等項目管理工具，建立了基于目標達成的項目驅動管理模型。事實上，課堂教學本身也應是一個閉環管理。

磨刀不誤砍柴工，管理工具的有效使用，可讓制度落地或在目標達成中做到初始有目標、過程有跟蹤、結果有反饋、后續有改進。其一，提升了管理的科學性。因為每一個工具本身就含有科學管理的基本方法、一般規律和專業知識，一定程度上可改變傳統管理模式，克服隨意性、傳達式、憑經驗和低效率等問題。其二，實現了管理減負增效。工具本身具有簡化功能，原有的線性文本、口頭傳達、會議布置等經過工具轉化，再借助信息化平臺，可以簡捷、快速、清晰地落地落實。其三，物化了管理過程標準。工具的運用，讓項目工作一以貫通，過程性資料、標準化成果自然形成并能不斷被整合、利用。

教育數字化轉型與重慶高新區“新智慧教育”背景下，大學城一中始終以尊重和信任為基礎，凝聚大眾智慧，堅持機制創新，推進現代學校治理的校本實踐，以期讓辦學從經驗管理走向理性治理、從理性治理走向人文關懷。