加快推進共享服務體系建設 助力企業治理體系和治理能力現代化

黨的二十大報告將“基本實現國家治理體系和治理能力現代化”作為2035年我國發展的總體目標之一，將“國家治理體系和治理能力現代化深入推進”列為我國未來五年主要目標任務之一。就貫徹落實黨的二十大精神，中國石油集團公司黨組書記、董事長戴厚良提出了“如何保持特大型企業的清醒和堅定，堅持從嚴治企，推進公司治理體系和治理能力現代化”的重大問題和“著力推進公司治理體系和治理能力現代化”的具體要求。共享建設是集團公司推進治理體系和治理能力現代化的重要舉措，是優化完善組織體系的重要組成部分。我們將牢記共享建設的初心使命，在集團公司推進治理體系和治理能力現代化中主動創新、實干擔當，著力打造與集團戰略相匹配的共享服務體系，更好地服務主業、創造價值。

用堅決的態度錨定價值創造這個戰略基點

集團公司黨組對共享提出了“做好服務、提高效率、創造價值，推動高質量發展”的總體要求。價值創造是其中的重要內容，也是高質量共享建設的重要支撐。服務和融入集團公司治理體系和治理能力現代化，找準價值創造的出發點、著力點是關鍵一環。

深刻理解、精準把握高質量共享建設的重要意義。從管理價值層面看，企業規模越大、分布越廣、層級越多、鏈條越長，共享服務給企業帶來的價值就越大。從服務企業的角度看，共享是將分布于不同組織、重復性高、易于標準化的財務、人事、信息等相關業務進行流程再造與標準化，以較低成本為企業提供高效率的共享服務，促進企業集中資源和精力專注核心業務。所以，共享服務不是簡單的業務搬家，而是一種與現代化企業高度匹配的管控模式，建設好、運營好共享服務體系，能夠更好地滿足集團公司改革發展和企業管理轉型需求。

強化頂層設計，持續提升人、財、物、信息的共享水平。共享建設是一項長期的系統性變革，只有把立足當前與著眼長遠統籌起來，系統做好發展理念、管理模式、組織機構、業務運營等頂層設計，才能確保戰略目標全面實現。我們按照“一個平臺、多路共享”的發展方向，立足“運營中心、服務中心、數據中心”發展定位，對頂層設計進行了部分優化調整，在推進財務、人力資源、信息技術和客服共享全覆蓋基礎上，逐步擴大共享服務內容和范圍，推進多路共享業務的橫向貫通和職能協同，提升人、財、物、信息在集團公司共享水平，著力構建公共服務資源“大共享”格局。

完善發展策略，多維度提升“服務主業、創造價值”的能力。共享建設是一個不斷實踐探索、持續優化完善的過程，我們將主動應對發展新變化，及時總結借鑒、動態優化調整策略，更好地適應發展需求。一是通過業務處理的集中化、集約化，發揮規模效應，降低運行成本，為企業業務人員向戰略支持和決策支持轉型奠定基礎。二是通過流程化、標準化、專業化，進一步提高業務處理的質量效率。三是通過規范化、全局化，嚴格落實制度執行剛性，大幅減少違規操作，強化風險控制。四是通過集成化、一體化，進一步重塑、優化、簡化業務流程，助力集團公司實現“四流合一”。五是通過信息化、數字化，促進業務數據從分散到集中、從線下到線上、從無序到治理、從資源到資產的進程，發揮數據作為生產要素支持經營決策的作用，為各層級管理者搭建智慧“駕駛艙”。

用主動的姿態投身守正創新這個生動實踐

推動數字化轉型、智能化發展，是集團公司推動治理體系和治理能力現代化的有效抓手，是奮進高質量發展、加快建設世界一流企業的必由之路。共享作為“數智中國石油”建設的重要組成部分，我們將堅持守正創新，發揮資源共享優勢，利用數字化、智能化技術提升共享發展能力。

眼睛向外、強化服務。一是服務集團公司數字化轉型、智能化發展，通過業務場景與技術支撐雙輪驅動，以數字化能力推動構建實時、開放、高效、協同的共享服務，推動建立與數字化共享服務體系相適應的體制機制，推動數據基礎制度規范建設和數據底座等基礎設施建設，推動現代信息技術全面應用和深度融合，促進集團公司治理的精準性、協同性和有效性提升。二是服務集團公司“信息化補強”工程，聚焦以經營、生產、安全、共享、黨建、監督為主體的六大平臺建設，特別是在以ERP為核心的經營管理平臺、以資源共享為核心的共享服務平臺、以紀檢監督為核心的大監督平臺建設中，充分發揮共享服務的流程、標準、技術和數據優勢，助力形成集團公司利用數字技術建設世界一流企業總體解決方案。

眼睛向內，苦練內功。前期，我們在數字化運營上做了一些積極探索和嘗試，累計研發了超600個RPA機器人，廣泛應用OCR、知識圖譜等先進技術，提升了業務處理效率和客戶體驗感。推進數字化智能化技術與業務運營深度融合，推進“數字化員工”培育，強化RPA、知識圖譜等“數字化勞動力”應用，形成人機協同的用工模式，有效化解人員結構性短缺矛盾，持續降低運營成本。深入推進智能客服應用，開發語音識別、語言交互、智能輔助等機器人，從事信息抽取、文本生成、問題反饋、情感分析，為客戶提供一站式、標準化、智能化服務。

用有力的措施嚴守依法合規這個底線紅線

集團公司把堅持依法合規治企列為“興企方略”之一，把依法合規擺在更加突出的位置加以推進。共享“業務集中、角色中立、服務全局”，以“第三方”視角推動依法合規具有天然優勢。

強化制度執行與業務運營的有機融合。通過業務的統一規范運營，將合規經營理念、制度執行剛性與企業日常經營管理緊密結合。嚴格規范承載業務輸入輸出標準和流程，強化風險控制，避免違規操作，為企業合規管理保駕護航。

助力制度評估與改進升級的閉環管理。通過業務的集中處理，能夠有效發現企業制度優化的關鍵節點，科學高效發揮共享服務體系在完善制度內容、提升制度質量等方面的積極作用。通過制度執行、監督、優化的良性循環，催化各方面制度更加成熟，協助集團公司和企業構建系統完備、科學規范、執行有力的制度體系。

推動共享模式與“大監督”體系的深度融合。通過有效打通監督資源屏障，推進“跨部門、跨層級、跨業務”資源共享，建立監督資源共享新模式。寓管理于規則，寓規則于系統，厘清歷史沉淀規則，匹配現行業務規則，探索建設規則中心，建立監督規則共享新模式。按照監督主責部門的業務需求和工作安排，推進業務執行、職能監督和風險聯控的有效銜接，建立監督價值共享的新模式，實現從事后監督向源頭治理的轉變。

用共享的理念實現共建共贏這個發展目標

共享是改革的結果，也是變革的過程。共享建設成效既取決于自身努力，也依賴于企業的相互協同。共享承接基礎業務、優化流程、統一標準，支撐經營管理決策、推動數字化轉型，為管理轉型創造條件。企業利用共享成果，加快自身轉型，為深化共享提供助力，二者互為依托、相互支撐，合力推動集團公司治理體系和治理能力現代化。

目前，在集團公司規劃下，在以三級管理為主的體制架構基礎之上，初步構建“價值、業務、共享”三位一體的新型管理架構：總部定位為戰略引領和一體化統籌中心，以打造價值型總部為目標；板塊定位為業務運營和利潤中心，企業定位為執行中心和利潤分中心，以聚焦主責主業，堅持產供銷一體化發展為目標；共享定位為“運營中心、服務中心、數據中心”，致力于為各板塊、各企業發展提供低成本、高效能的支撐支持服務。

在“三位一體”架構中，共享與各企業各司其職、相融互促、協同共進，努力構建“業務管辦分離、流程整合貫通、人才轉型升級、制度協同落實、系統共建共享”的發展共同體，更加有效地推動治理體系和治理能力現代化，持續釋放動力和活力，實現共建共贏。

推進治理體系和治理能力現代化，需要持續發力、久久為功。我們將錨定“世界一流智能型全球共享服務體系”目標，主動服務和融入集團公司改革發展大局，聚焦制約發展難點問題，找準問題根源，以改革創新精神逐項推動解決，切實把共享服務優勢有效轉化為推進治理體系和治理能力現代化的發展優勢，為集團公司建設基業長青的世界一流企業貢獻共享力量。

（作者系中國石油集團共享運營有限公司黨委書記、董事長）