旅游企業商業模式數字化創新路徑研究

摘 要：數字經濟時代，如何實現商業模式數字化創新是旅游企業發展的重要議題。基于商業模式理論與數字化研究成果構建理論框架，依據數字技術在攜程商業模式應用中的特征差異劃分階段，歸納各階段的主要路徑，探討旅游企業商業模式數字化創新的特點、動力源以及過程模型。研究發現，在互聯網平臺化階段，互聯網技術引發核心資源、關鍵業務和價值主張三個觸點并將數字化創新延伸到商業模式各要素之中；在平臺移動化與智能化階段，移動互聯網技術與大數據技術等促進企業業務層面聯動、需求與供給層面聯動，推動平臺業務擴張；在生態網絡化階段，云儲存、云直播等促進價值創造、價值傳遞與價值共享三個環節的整合與再造，實現商業生態網絡數字化深化和共贏：三個階段的成效對攜程商業模式數字化創新均起到正反饋效應。在商業模式數字化創新的特點上，攜程與制造業企業對比，更加注重供需關系的動態平衡；而與其他互聯網企業對比，攜程更加注重對上游供應鏈的建設。另外，推動攜程商業模式數字化創新的動力來源于企業的創新意識與戰略執行能力。

關鍵詞：

旅游企業；商業模式；數字化創新；過程模型

中圖分類號：F49；F592.6

文獻標識碼：A "文章編號：1672-335X（2024）04-0052-14

DOI：10.16497/j.cnki.1672-335X.202404006

現代管理學之父彼得·德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不再是產品的競爭，而是商業模式的競爭”。商業模式的本質是以滿足客戶需求為核心，通過資源配置，有效連接其他利益相關者，實現價值創造、價值傳遞、價值獲取的運營邏輯。一個適宜的商業模式可以助力企業形成競爭優勢，如建立即時通訊商業模式的騰訊，通過打造新的以社交為支點的商業模式，憑借海量用戶的黏性，獲得了巨大成功。當然，企業商業模式并不是一成不變的，它會隨著技術進步等不斷創新，以突破企業發展瓶頸，讓企業實現持續發展。

近年來，企業內外部環境變化劇烈，尤其是在新冠疫情的沖擊下，旅游企業想要生存與發展，就必須著手在商業模式上謀求創新與變革。隨著數字經濟的快速發展，旅游電子商務的成熟使大量旅客傾向于通過線上平臺預訂旅游服務。［1］如今數字化被廣泛地認為是實現產業升級的突破點，國家也在《“十四五”旅游業發展規劃》中提出要大力發展旅游數字經濟，推動數字經濟和旅游經濟的深度融合，因此，旅游企業商業模式數字化創新成了當前很多旅游企業的重點戰略。然而在現實中，旅游企業商業模式數字化創新整體上處于摸索階段，缺乏理論指導，發展路徑不夠清晰，但又由于形勢所迫，不得不“病急亂投醫”，使得許多旅游企業商業模式數字化流于表面，無法引發旅游企業內部深刻的變革，無法發揮數字技術賦能旅游企業的作用。因此，旅游企業如何實現商業模式數字化創新，值得深入研究。

當前學界針對旅游企業商業模式數字化的相關研究成果數量較少，主要圍繞旅游企業商業模式數字化創新的路徑與策略、影響因素與動力、對經營績效的影響等方面展開。［2］［3］［4］［5］總體而言，現有研究存在以下不足：（1）較多地借鑒了工業或零售業企業的研究成果，未能凸顯旅游企業的本質特征，難以反映旅游企業商業模式數字化創新的重心與差異性；（2）未能清晰地刻畫旅游企業商業模式數字化創新的具體過程，數字技術賦能旅游企業商業模式的內在邏輯仍處于黑箱狀態；（3）研究方法主要以“規范分析”為主，實證研究鮮少，難以客觀反映旅游企業商業模式數字化的實際，實踐指導意義不強。

基于此，本文以商業模式創新理論為基礎，結合企業數字化的相關研究，構建理論框架。在此基礎上，通過攜程的案例分析，擬達到以下研究目標：（1）梳理攜程的發展脈絡，揭示旅游企業商業模式數字化創新不同階段的特征及路徑；（2）對理論框架進行深化與演繹，反映旅游企業商業模式數字化創新的內在邏輯，構建旅游企業商業模式數字化創新的過程模型；（3）探究旅游企業商業模式數字化創新的獨特之處和其根本動力。

一、文獻回顧

（一）商業模式

商業模式源于傳統企業的商業實踐，聚焦企業的盈利模式與價值創造機制。［6］Timmers首次明確提出了商業模式的概念，將其定義為產品、服務和信息流的架構。［7］20世紀90年代以來，互聯網技術的進步推動著電子商務不斷發展，商業模式也被引入電子商務領域中，用于描述電子商務公司的盈利模式，［8］并逐漸成為當下企業管理領域研究的熱點話題。［9］

進入21世紀以后，科技革命使世界經濟發生了巨大的變革，傳統的商業模式受到巨大的沖擊，學者們開始從價值鏈、戰略學、信息系統理論等一些比較成熟的理論入手，不斷拓展商業模式的內涵，角度較多，直至今天仍未有統一定論。從戰略管理的視角來看，商業模式被視為一種戰略工具，［10］是企業核心能力擴展與重新部署的表征，目的是實現市場擴張與吸引更多客戶。［11］從價值創造的視角來看，價值創造被視為商業模式的根本職能，［12］企業根據價值主張搭配關鍵資源與運營體系，在相應的交易活動中實現價值的傳遞與分配。［13］而Osterwalder則從信息系統理論的角度出發，將商業模式定義為企業銷售產品和獲利的一個過程。［14］

2008年經濟危機之后，傳統企業模式再次受到巨大的沖擊，學界也逐步認識到，商業模式實際上是一個系統性問題，而以往從企業運營或價值創造等角度去研究商業模式可能存在較大的局限性，因此學者們也開始嘗試采用整體研究的方式在系統層次解釋商業模式運作的內在機理，［15］基于整合視角構建商業模式系統化分析框架，描述各層次、各要素之間的內在聯系，［16］并對商業模式組合的概念與框架進行探索。［17］

隨著研究的不斷深入，逐漸出現了幾個被國內外廣泛接受的商業模式系統性理論框架：一是Hamel提出的“四構面模型”。［18］（P59-114）該模型由顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大構面組成，在每個構面之下包含若干個子要素，諸多要素共同對企業活動產生影響。二是魏祎、朱武祥提出的“六要素模型”。［19］（P82-88）該模型將商業模式細分為企業定位、業務系統、關鍵資源能力、現金流結構、盈利模式以及企業價值六個要素，共同指向企業利益相關者之間的有效交易。三是逐漸成為研究熱點的“商業模式畫布理論”。該理論最早由Osterwalder提出，商業模式被細分為目標客戶、價值主張、渠道通路、客戶關系、重要合作、關鍵業務、資源配置、成本結構、收入來源九大要素，這些要素貫穿價值創造、價值傳遞、價值支持與價值獲取的全過程。［20］（P16-42）

學界逐漸認識到，創新是商業模式不斷發展的動力，［21］因此學界在整合既有理論成果的基礎上，結合新技術、新思想，進一步推動商業模式的理論創新。近年來，商業模式的研究關注點更多地傾向于商業模式創新的動力、機制、路徑等方向，［4］［22］［23］尤其是在當前數字經濟大發展的背景之下，數字技術驅動商業模式創新已經成為研究熱點。［24］

（二）商業模式數字化創新

商業模式創新是一個過程，［25］企業需要改善內部要素、重新組合要素并重新設計價值網絡，最終以新的邏輯進行價值的創造、傳遞與獲取。［26］數字技術作為一種強大的推動力，為商業模式的創新帶來巨大機會，［27］劉洋等學者認為數字技術的嵌入改變了原有的商業模式，［28］可以催生顛覆性商業模式。［29］在關于商業模式數字化創新的現有研究中，著重關注商業模式如何在數字技術的影響下實現創新，如Li認為商業模式數字化創新的路徑上，由淺入深地分為三個類別，分別是數字化增強、數字化拓展和數字化轉型。［30］

（三）理論框架

商業模式數字化創新是指在數字技術的促進下，從企業商業模式中某個要素作為觸點開始，將數字化變革逐步延伸到商業模式的各要素中去，使商業模式系統內各要素之間的關系不斷改變，［31］進而形成新型價值網絡，以增強客戶體驗、簡化運營流程或創建新商業模式的過程。［32］結合Li的研究成果，［30］可以將商業模式數字化創新劃分為三個階段。具體來說，第一個階段是數字化增強，指的是引進數字技術對商業模式中的一個或多個要素進行數字化改進與創新，然后逐步延伸到商業模式各要素中去，改變其形式，豐富其內涵，增加其價值；第二個階段是數字化拓展，指的是采用數字化技術在多個要素之間構建連接通路，提高各要素之間的信息流動效率，改變其相互關系，并促進各要素之間的聯動發展；第三個階段是數字化轉型，指的是采用數字技術實現九大要素交互融合，彼此聯動，通過構建新型數字化價值網絡，進而形成企業數字化生態網絡。基于以上分析，形成本文的理論框架（圖1）。

旅游企業不同于工業企業、零售業企業等其他類型企業，其目標在于提升客戶體驗感、增強產品服務性，客觀上決定了其商業模式數字化應具有鮮明的特征，究竟旅游企業商業模式數字化創新有何獨特之處，其內在邏輯是什么，以及推動旅游企業商業模式數字化創新的主要動力是什么，值得深入探討。

二、研究設計與案例分析

（一）案例簡介

攜程旅行網成立于1999年，歷經二十余年的發展，已經成為一家全球領先的在線旅游服務公司。至2023年底，攜程已經實現集團化發展，在經歷了新冠疫情后攜程系旅游門店數重回6500家規模，占據國內OTA （Online Travel Agency，在線旅行社）市場份額的54.7%，并與其他3萬余家合作伙伴構建了覆蓋食、住、行、游、購、娛六大要素的綜合旅游服務平臺，向全球客戶提供一站式旅行服務、差異化旅行產品與專業化商旅管理解決方案，全方位地滿足顧客的不同需求。攜程在數字化發展道路上深耕多年，不斷地變革其商業模式，走在旅游企業數字化發展的最前沿。作為旅游企業中的“頭部企業”，攜程具有典型性，因此通過分析這家企業，有利于揭示旅游企業商業模式數字化的主要過程與具體路徑，為其他旅游企業商業模式數字化創新提供理論參考，具有重要的研究價值。

（二）研究方法

本文采用單案例縱向分析法，其優勢在于：第一，以時間為主線，從攜程以往的事實數據中提取符合概念的信息并加以比對，有利于明晰攜程商業模式數字化創新的過程；第二，與多案例分析法相比，單案例分析法更有利于聚焦攜程的現實問題及相應的行為，回答“how”與“why”兩個問題，使研究成果更有實踐指導性；第三，隨著時間的推移，商業模式數字化創新會不斷地發生新變化并呈現新特點，使用單案例分析法能更清晰地洞察攜程商業模式數字化創新的動力與內在邏輯，有利于歸納推理出一般性結論，為學術研究與企業實踐提供借鑒。

（三）數據來源及數據處理

基于數據的三角驗證，本文案例分析所采用的數據來自以下三種渠道（表1）：第一是攜程官方渠道，包括公司年報、官網信息、領導講話記錄等，并將其編碼為I；第二是社會渠道，包括主流媒體報道、學術資源數據庫等，并將其編碼為S；第三是自主渠道，包括實地調研與訪談等，并將其編碼為F。由于目前關于攜程商業進程的公開資料較為全面且具有一定的客觀性，故來自攜程官方渠道的內部數據構成本文分析的主要基礎，而社會渠道與自主渠道則起到數據的補充與驗證作用。收集數據后，兼顧一手、二手與內部數據的重要性，將整理出的主要事件與攜程的主要負責人、第三方業內專家（副高級以上）進行確認與探討，最大程度地保證數據的信度與效度。

首先，本著盡可能窮盡攜程發展歷程中的大事件的原則，通過上述三種渠道收集信息；其次，依據數字技術在攜程商業模式數字化應用中的特征差異，對主要事件進行編碼歸類，并劃分階段；再次，結合上文構建的理論框架，通過典型事件援引，將數字技術賦能各個階段的具體方式視為路徑并將其標簽化，進而將相應的數字化結果列為表現形式；最后，通過梳理攜程商業模式數字化創新的主要脈絡，概括旅游企業商業模式數字化創新的特點、發展動力，并構建過程模型。

（四）攜程商業模式數字化創新階段劃分及特征

攜程最初建立的是平臺型商業模式，其底層邏輯是互聯網思維。［33］相較于傳統的旅行社，攜程從創立之初便走上了商業模式數字化創新的道路，依據數字技術應用的特征差異，對應數字化增強、數字化拓展與數字化轉型將攜程商業模式數字化創新歷程劃分為三個階段，即互聯網平臺化、平臺移動化與智能化、生態網絡化。

第一階段：互聯網平臺化（1999—2009年）。在互聯網經濟大發展的背景下，1999年，攜程旅行網的開通標志著攜程進入互聯網平臺化階段。攜程于2000年并購北京現代運通訂房中心并建立攜程訂房網絡。隨后兩年，攜程并購北京海岸航空服務有限公司，并于兩年后建成國內首個國際機票預訂平臺。自此，攜程奠定了酒店、機票在線預訂的先發優勢。2008年，攜程南通呼叫服務中心正式啟動，將線上互聯網平臺與線下呼叫中心相結合，標志著攜程“鼠標+水泥”業務模式的形成。除此之外，攜程分別于2003年與2005年，利用互聯網開啟休閑旅游度假市場與商旅管理市場的布局。這一時期，攜程商業模式數字化創新以互聯網平臺化為顯著特征。攜程依靠強大的互聯網信息技術建立互聯網交易平臺，首先著力于酒店、機票預訂業務，建立龐大的酒店、機票預訂網絡，隨后逐步介入休閑旅游服務與商旅服務中，并通過建立呼叫中心、實行會員制度等一系列配套手段，完成平臺體系與商業模式的搭建。

第二階段：平臺移動化與智能化（2010—2019年）。互聯網的進一步發展與移動智能手機的普及對攜程原有的商業模式造成沖擊并帶來機遇。攜程利用大數據與人工智能等技術促進了商業模式中各要素之間的聯動發展。2010年，攜程緊跟智能手機崛起的潮流，開通“攜程無線”手機網站，標志著攜程正式進入平臺移動化與智能化階段。隨后幾年，攜程逐步完成呼叫中心、酒店預訂平臺、機票預訂平臺的更新，并推出全球門票預訂平臺與中文郵輪預訂平臺。2015年，攜程與百度完成股權置換，正式開啟與百度的全面合作，在百度數字技術的支持下，開始向智能化的方向不斷深化。2010年到2019年，攜程大規模整合上游資源，快速擴張業務覆蓋網絡，特別是自2016年起攜程開始向國外快速擴張，與多家外國旅游企業達成戰略合作，并于2019年公布攜程20周年G2戰略，即高品質 （Great Quality）和全球化 （Globalization），旨在發展成為全球最具價值的旅游企業。這一時期，攜程商業模式數字化創新以平臺移動化和智能化為顯著特征。一方面，攜程依靠更加強大的數字技術革新現代化服務體系，并推出手機客戶端實現平臺移動化，再通過資本運作和戰略合作收攏上游資源，推動平臺模式增強；另一方面，攜程深化大數據、云計算等技術應用場景，向著智能化的方向不斷前進。

第三階段：生態網絡化（2020年至今）。2020年全世界迎來新冠疫情，全球旅游業遭遇最嚴酷的寒冬。攜程聯合多方力量，通過云儲存等技術著手構建數字化生態網絡，力求盡快走出行業低谷期。2020年，攜程作為行業龍頭企業，在旅游業內率先推出 “旅游復興V計劃”，通過發揮平臺優勢，聯動供應鏈、目的地、流量聯盟和優質客群，組織產業鏈自救，推動旅游業復蘇，這也標志著攜程正式進入生態網絡數字化階段。同年，為刺激顧客消費需求，攜程開通Boss直播，通過“預售+營銷+傳播”三位一體的全流程服務設計，為商家創造全新的營銷與價值創造的渠道，并重新激活因受到疫情沖擊而沉寂的消費市場。同時，攜程還邀請各地政府領導參加直播，推動政企跨界營銷，打通“政府—企業—客戶”的溝通渠道，帶動地方旅游經濟發展。2022年12月，攜程正式推出“2023旅游振興A計劃”，通過“重構產業生態”“重塑品牌價值”“重振消費信心”，進一步助力旅游業在疫情后創造經濟發展新高峰。這一時期，攜程商業模式數字化創新以生態網絡數字化為顯著特征。攜程利用云儲存等數字技術對價值網絡重構，旨在形成攜程主導的包括政府、商家、旅游目的地、消費者等多元主體價值共創的數字化生態網絡。

（五）攜程商業模式數字化創新路徑分析

基于前文構建的理論框架，結合攜程商業模式數字化創新的階段劃分，通過梳理不同階段數字技術賦能攜程商業模式的典型事件，提取具體路徑，并對各階段攜程推進商業模式數字化創新的行為作出合理解釋，進而明晰攜程商業模式數字化創新的內在邏輯。

1.互聯網平臺化階段

攜程曾經的CEO范敏在接受采訪時曾提到，攜程商業模式的“徑”重點在于對產品資源的提供、產品的創新、服務的承諾和保障等方面。通過對材料的分析與歸納發現，對于旅游企業，尤其作為互聯網旅游企業的攜程而言，價值主張、核心資源和關鍵業務的創新是其進行互聯網平臺化的關鍵觸點。價值主張決定了旅游企業提供服務和價值創造的理念核心，是旅游企業服務屬性的體現。核心資源是旅游企業賴以生存與發展的基礎與關鍵，對于互聯網旅游企業而言，區別于傳統旅游企業，數據資源與技術能夠建立起透明便捷的服務體系與精準高效的管理模式。而依托于互聯網平臺的關鍵業務創新則使互聯網旅游企業開辟全新的市場并形成獨特的競爭優勢。攜程以上述三個觸點為核心對傳統商業模式進行創新，成功地建立起全新的基于互聯網的平臺模式，奠定了企業高速發展的基礎。

（1）價值主張創新推動價值體系變革。面向客戶的價值主張被視為企業最重要的組織準則并深入影響組織價值創造的過程，企業以價值主張為依據進行目標市場選擇與基礎資源配置，進而將內外部資源轉化為經營業績并影響企業戰略的實施效果。［34］價值主張是連接企業與顧客的一座橋梁，設計獨特而契合自身特點的價值主張并引導價值體系變革，是實現商業模式創新的核心。面對傳統旅行社的封閉性特點導致的信息不透明、服務不便利等問題，攜程吸收互聯網的包容開放與高效便捷的特點構建自身價值主張，通過建立互聯網旅游平臺為客戶提供透明、自由、高效的旅游服務，克服了傳統旅游服務中介機構的地域性、時間性和管理效率方面的問題。

受互聯網的開放性與交互性的影響，攜程基于價值共創理念與開放共享理念，利用互聯網技術創造性地開辟出商家與消費者之間的中間市場，將商家與消費者一同納入目標客戶的范疇之中，并在服務內容的供給、溝通渠道的建立等方面向自由化與便捷化的方向創新。針對商家，攜程依托于互聯網平臺掌握著龐大的客戶渠道與營銷流量，為其提供代理與廣告服務，為商家創造更多的曝光率與利潤增長空間。針對商務旅游者，面對其頻繁預訂酒店與機票的需求，攜程一方面通過互聯網預訂平臺大大簡化酒店與機票預訂流程，另一方面也通過攜程商旅平臺與客戶公司直接對接降低企業人員的差旅成本。而針對休閑度假旅游者，攜程平臺則提供包括酒店、機票、景區景點門票以及旅游資訊在內的全方位旅游度假產品。互聯網平臺的開放性降低企業與客戶之間的信息不對稱，使客戶能夠在平臺上便捷地獲取整合后的資源信息。同時互聯網的連通性與互動性為企業與客戶創造更為便捷的溝通渠道，輔以攜程網絡呼叫中心的人工服務，全面構建企業與客戶信息交流與價值傳遞的溝通體系。信息路徑與溝通渠道的構建降低企業與消費者間的信息壁壘，減少信息不對稱，更有利于凝聚商業共識，推進價值共創。

（2）核心資源創新形成技術優勢。根據以Barney為代表的資源與能力基礎理論，資源是影響企業發展的基礎要素，那些具有稀缺價值、難以模仿與替代的異質性資源構成企業的核心資源，決定企業的成長速度與發展邊界。［35］互聯網企業的核心資源在于其海量的數據資源，對數據的正確使用是互聯網企業持續“造血”的關鍵。［36］互聯網技術對產業領域的不斷滲透沖擊了傳統的企業商業模式，攜程創始團隊秉持以互聯網技術改造傳統旅游產業的基本理念打造了初期的攜程旅行網，以數字要素為基礎在企業核心資源上突破傳統旅游中介服務機構的商業服務模式，通過互聯網技術為客戶帶來全新的消費體驗，同時也形成了攜程的核心競爭力與數字化創新的商業基因。

攜程通過互聯網技術實現了對數據資源的充分挖掘與利用，也實現了核心資源創新并形成技術優勢。一方面，攜程基于互聯網技術建立起包括呼叫排隊系統、房態管理系統、訂單處理系統、客戶關系系統、服務質量監控系統、E-Booking機票預訂系統等一整套現代化服務系統，搭建了在線旅游企業的服務模式框架。攜程通過現代化服務系統貫穿企業上下游價值鏈，實現了資源的高效整合和價值的有效輸出，為客戶提供了更加精準高效的服務。另一方面，攜程基于CRM、平衡記分卡、六西格瑪管理等數字要素創新管理體系，建立起一套內部精細化管理系統，用數字技術賦能企業內部管理。先進的管理模式打通了信息在企業內部的交流渠道，使企業對人力、物力和財力的使用更加靈活高效，顯著提升管理效率并降低管理成本。例如，攜程利用六西格瑪管理模式管理呼叫中心的員工，使得電話接通率一直保持在99%，大幅度提高了客服人員響應客戶的速度。通過服務技術和管理技術的創新，企業將互聯網技術與商業模式深度結合，在核心資源上實現對傳統企業的突破與創新，形成企業發展的競爭優勢。

（3）關鍵業務創新奠定平臺基本格局。關鍵業務對于企業能否形成有發展潛力和市場前景的最終產品與服務至關重要。［37］為克服傳統旅游中介業務的資源與信息的限制，攜程以互聯網技術為基石發展在線旅游業務，通過平臺化的業務模式，形成由多主體共建、資源共享、開放共贏的商業生態系統。在隨后的十年間，攜程憑借關鍵業務創新進一步完善平臺模式，實現上游資源的整合以及客服方面的數字化創新，獲得先發優勢，并一舉奠定了當下國內行業龍頭的商業模式雛形。

在關鍵業務創新上，攜程充分挖掘旅游中介服務機構的業務潛力，將自身打造為連接商家與消費者的平臺。一方面，攜程通過數字平臺為上游旅游供應商提供產品與服務的展示與銷售途徑。企業整合上游的交通、酒店等旅游資源供給，通過與上游供應商的兼并與合作建立穩定的旅游產品供給渠道。同時，企業通過資源信息數據庫的建立，促進商業聯盟中的信息流通與資源的統籌兼顧，如攜程建立的房態管理系統，可以使攜程與加盟酒店實現信息同步。另一方面，攜程通過數字平臺為消費提供透明且便捷的旅游產品信息與購買渠道。上游整合后的旅游產品與服務的信息在互聯網平臺上匯集與展示，時效性強且多樣的信息為消費者進行產品比較與決策制定提供了支撐，平臺對上游資源的整合也為消費者提供了便捷的購買渠道與售后服務。同時為克服技術條件的限制，攜程啟用“鼠標+水泥”的服務模式，使用傳統的呼叫中心補充互聯網平臺服務，彌補線上溝通不充分、不全面的問題，使企業能夠為客戶帶來更為優質的服務體驗。

在互聯網平臺化階段，攜程基于數字技術與數字化理念變革價值主張，構建起全新的互聯網平臺模式，并依靠現代化產品服務體系與規模效應積累大量的上游供應商與消費群體，實現了市場份額的快速增長。截至2009年，攜程會員人數突破4000萬。攜程利用不到十年時間，實現了會員人數的40倍增長。對外，企業向前端整合資源構筑數字庫實現高效管理與利用，向后端建立網絡平臺推動信息的高效傳遞與價值共創；對內，企業通過數字化管理系統實現內部人、財、物的高效管理與流動。數字技術與理念幫助企業初步建立起一個貫通產業上下游、溝通企業內外部的商業模式閉環，使企業能夠在該模式的基礎上實現不斷的創新與發展，為企業的平臺移動化與智能化奠定基礎，構筑自身商業模式的“護城河”。2003年，攜程在美國納斯達克上市，在上市當天創下了美國納斯達克3年來開盤當日漲幅最高紀錄。經歷了十年的發展，攜程在2009年的全年營收達2.9億美元，凈利潤達9700萬美元，驗證了攜程商業模式的可行性與可持續性。典型證據援引等如表2所示。

2.平臺移動化與智能化階段

面對飛速發展的互聯網技術和移動智能設備的普及，攜程積極應對行業競爭與市場變化。攜程憑借前期積累的資源與資本優勢，積極推動業務層面的聯動，豐富平臺服務內容，完善平臺服務體系，順應消費潮流并推動平臺移動化與智能化發展，有效地滿足了消費者對產品與服務更加多樣化的需求，鞏固與強化了市場地位。

（1）業務層面聯動發展推動平臺模式增強。在企業發展過程中，技術條件的發展與市場環境的變化既是機遇又是挑戰。移動設備的普及催生出一大批新興的互聯網企業。對于現有企業而言，既是挑戰者又是潛在的合作對象，考驗著企業對于外部沖擊的調整能力以及對于行業資源的整合能力。2013年前后，新生在線旅游服務企業，如同程、去哪兒網等，向攜程發起全面沖擊，試圖挑戰攜程在市場上的霸主地位。攜程首先充分發揮互聯網平臺的優勢，秉持“去對手化”“化敵為友”的戰略理念，通過投資、收購、簽署戰略合作協議等方式與海內外多家酒店、航空公司、旅游景區、旅行社、旅游網站等進行深度綁定，還大量聯合租車公司、客運公司、郵輪公司、美食網站等，進一步補足主營業務，讓企業的業務網絡迅速鋪開。其次，積極拓展移動業務，完善平臺業務體系。面對移動網絡與智能化設備的發展帶來的手機訂單量的飛速增長，攜程明確了平臺移動化的發展理念，認為旅游業可能是第一個可跳過PC端，真正實現移動化的行業，移動客戶端應用于旅游業是大勢所趨。根據這一發展思路，攜程正式啟動“大拇指+水泥”戰略，通過集成化技術將大部分基礎性服務整合到手機客戶端之上，引導客戶自行處理，其他小部分疑難問題交由客服中心解決。這樣的業務模式突破了傳統企業與客戶交互的時空限制，在提升客戶使用平臺的自由度與便利性的同時也提高了企業的服務效率。另外，攜程沒有停下現代化服務系統迭代的腳步，通過新興數字技術驅動企業的不斷發展。2014年，攜程與百度達成戰略合作，引進包括云計算、大數據、AI在內的數字技術，逐步對現有的現代化服務系統作進一步優化更新；并于2019年與百度進行深入合作，利用百度云的AI能力為攜程量身定制面向場景、業務的解決方案，使企業能夠基于原有的商業模式不斷調整適應新的消費需求與消費場景。在業務網絡擴張與核心技術突破的推動下，攜程最終實現了平臺模式的增強，提升了核心競爭力與競爭優勢。

（2）需求與供給層面聯動發展推動平臺移動化與智能化變革。為滿足移動互聯網時代愈發多樣化與個性化的消費需求，企業必須不斷拓展業務范圍和優化價值體系，將旅游資源供給與旅游消費需求緊密聯合以實現產品供給側的變革與服務價值的提升。面對市場變化，攜程緊跟數字技術與智能設備崛起的浪潮，以建立移動互聯網平臺和智能化變革為目標，基于外部市場條件的變化，利用數字技術對其原有的商業模式與價值體系進行定向升級改造，促進旅游資源供給與需求的精準匹配與動態平衡。一方面，推動平臺系統的移動化發展。攜程于2010年正式推出“攜程無線”手機網站搶占移動終端在線旅游服務的市場，并在隨后的數年間陸續推出全新的移動端海外酒店預訂平臺、國際機票預訂平臺、攜程商旅APP、全球門票預訂平臺、中文郵輪預訂平臺等旅游在線服務平臺，完成了移動化平臺服務體系的拓展。另一方面，利用數字技術賦能服務體系智能化變革。攜程積極利用新型數字技術賦能其原本的平臺業務與服務模式，提高服務質量。攜程不斷開發基于互聯網技術與智能設備而興起的旅游產品，諸如美食林、共享租車、旅游救援等，對原本的服務體系進行擴充，以滿足客戶多樣化消費需求。大數據與人工智能技術的使用則為企業的資源供給與需求的精準對接提供了技術條件，推動了服務供給的個性化與智能化。攜程與百度達成戰略合作以后，利用百度的大數據技術進一步增強捕獲客戶動態變化的真實需求的能力，實現了對目標客戶需求的實時、精確與動態定位，以便為客戶提供更具針對性的服務；并引進百度的人工智能技術，將其應用到服務聯絡中心上，提高了服務聯絡中心的工作效率與工作質量。攜程還發布酒店Easy住戰略，借助酒店數字化室內地圖、VR、自助入離機等技術手段和設備，實現客戶從預訂、入住到離店三個環節全過程的智能化，推動企業邁向智能化企業的發展。

在平臺移動化與智能化階段，攜程積極面對外部環境的變化，及時轉變發展理念，調整發展戰略，發展移動端平臺，取得了卓越的經營成效。在企業經營方面，攜程的營業收入由2010年的4.37億美元增長至2019年的51.22億美元，凈利潤由1.6億美元增長至10億美元，同時積累了超過3億的會員用戶。至2019年，在攜程的酒店預訂平臺上可以查詢到全球范圍內超過140萬家酒店，在46個海外市場中有超過100家國際機票供應商，并擁有全球100多家主要分銷合作伙伴，分銷網絡成員超1000家，建立了遍布全球的業務網絡。同時，攜程通過大數據與人工智能等新興技術的應用，提高平臺服務的智能化與精確度，推動業務層面的整合以及實現供求的聯動發展，促進企業整體價值體系趨向于大而精的發展方向。典型證據援引等如表3所示。

3.生態網絡化階段

商業生態系統是以組織和個人的相互作用形成的經濟共同體，不同利益主體相互協作以創造價值或實現價值主張，［38］企業在商業生態網絡中所扮演角色的不同會為企業與商業系統的發展帶來不同影響，核心企業決定生態系統的發展方向與治理規則并對內部關系進行協調。［39］在面對新冠疫情所帶來的外部環境的動蕩時，攜程以網絡核心者（keystone），聯合旅游產業鏈的上下游企業及外部的政府等，從價值創造、價值傳遞、價值共享三個環節重構價值網絡，［40］利用云計算、云儲存等數字技術賦能價值共創，通過價值網絡重構推動旅游商業生態系統的發展，積極應對市場下行的沖擊并助力旅游業的復興與發展。

商業生態系統下的價值創造強調網絡系統下的資源整合與利益相關者互動。［41］攜程作為網絡核心者，充分發揮商業網絡與平臺模式的中介服務功能，協調利益相關者的資源與信息在產業鏈條與行業內外的流動，如推出“旅游復興V計劃”、 boss直播等活動，充分發揮網絡新媒體的傳播作用，促進交易平臺內容化、場景化與社區化發展，讓政府、商家、攜程和消費者等各方利益相關者成為生態網絡的“參與者”與價值的“創造者”，進而通過優化與整合各方數據資源，為價值創造奠定堅實的基礎。

價值傳遞是將商業網絡中創造的價值傳遞、提交或交付給利益相關者的過程，［42］包括信息溝通與實物傳遞兩個功能，目的是完成價值向外分配。［20］而旅游在線平臺的透明度與質量保證機制會影響其價值傳遞，進而影響顧客的感知風險與購買決策。［43］面對旅游領域信息碎片化、內容無法與流量精準匹配的痛點，攜程以“星球號”平臺為載體，通過直播、榜單、社區三方面內容，建設、打通線上和線下的內容渠道，為旅游生態網絡的各方利益主體提供垂直化的信息傳遞與私域運營平臺，促進商家營銷與消費者需求的精準匹配，拓寬商業生態網絡中價值傳遞的渠道。

價值共享是價值主張與價值創造的實現路徑。［44］通過數字生態網絡構建，有利于推動利益相關者在產業鏈上實現數據共享，并激活利益相關者數字化創新的活力。借助數字化生態網絡，攜程不僅可以在客戶、政府、消費者等方面獲得利益，而且可以賦能其他企業數字化發展進程，如“星球號”平臺助力商戶私域流量迅速增長，通過專業引流提升商戶影響力和銷售業績；甚至可以助力旅游目的地數字化發展，如攜程與江蘇政府及旅游產業合作，通過上“云”，開展“內容營銷+優惠促銷”，建立地方數字化的旅游產品服務供應體系，提升地方旅游競爭力。

生態網絡的構建不僅是攜程應對外部危機提高自身抗風險能力的重要手段，更是攜程實現長遠發展的重要戰略。攜程2023年財報顯示，攜程2023年收入超61億美元，較2022年增長超120%，利潤增長率更是超600%，達到13億美元。攜程聯合政府、商家與消費者，以跨界營銷為抓手，逐步突破帶貨品類的產品邊際，利用云直播等數字技術賦能且拓展旅游生態網絡，在生態網絡的賦能下實現了新冠疫情后的飛速復蘇。典型證據援引等如表4所示。

三、研究發現與理論貢獻

（一）研究發現

1.旅游企業商業模式數字化創新的特點

攜程具有旅游企業與互聯網企業兩重標簽。首先，攜程屬于旅游企業，從產業劃分的視角來看，由于以農業企業為代表的第一產業與攜程所處的產業特征差異太大，不具有可比性，因此，本文選擇以制造業企業為代表的第二產業的商業模式數字化作為對比對象。其次，作為一家大型互聯網企業，不同于市場上眾多的以單一核心產品或服務為賣點的中小型互聯網企業，攜程建立了較為完整且全面的業務體系與商業生態。因此，本文選擇其他目前市場上業務成熟且規模較大的互聯網頭部企業作為對比對象，探究攜程商業模式數字化創新的特點。

（1）與制造業企業對比，旅游企業更加注重供需關系的動態平衡。制造業企業注重規模化與標準化，因此在產品多樣化方面有著無法避免的局限性。近年來，盡管制造業企業的商業模式在數字化過程中，也有針對產品的個性化定制做出的改善，例如美的推出“以用戶為中心”的戰略改革，海爾將生產中心與用戶互聯等，但均限于大規模定制化生產。然而，對于旅游企業來說，旅游產品具有生產與消費同步性的特點，個性化特征更為突出，旅游企業需要根據需求變化不斷地優化和調整旅游產品，以實現供需關系的動態平衡。尤其是類似于攜程這樣的在線旅游企業，憑借手中掌握的大量上游資源，利用大數據技術將市場細分至個人層面，通過個性化定制，基本上可以動態地滿足客戶的差異化需求。

（2）與互聯網企業對比，旅游企業更加注重對上游供應鏈的建設。當前主要的互聯網企業都以輕資產模式進行運營，例如，阿里巴巴、亞馬遜、騰訊等企業，其共同特征在于牢牢把握其核心價值，使用最少的資金去撬動最多的資源，從而獲得更強的盈利能力、更強的機動性與更持續的增長力。然而，互聯網旅游企業與其他互聯網企業則有著一定區別，因為旅游業具有綜合性特征，需要涉及食、住、行、游、購、娛在內各行業企業的緊密配合。因此，盡管攜程在商業模式數字化創新的初期也是按照輕資產的模式進行運作，與主流的互聯網企業并無本質區別，但隨著創新與變革的不斷深化，攜程也開始將目光投向旅游目的地的數字化生態網絡建設中，例如，攜程在2021年開始聯合各地政府，積極推動“超級目的地”的數字化生態網絡的建設，做了包括在當地建立攜程農莊、旅游資源的聯合營銷在內的一系列努力。

2.旅游企業商業模式數字化創新的動力源

（1）創新意識。正如攜程創始人兼董事局主席在《創新主義》中所闡述的：“創新和傳承是人類特權，是AI所無法替代的。”每當攜程走到社會與市場變動的十字路口時，總能勇敢地跨出關鍵性一步，通過創新實現自身內部的變革，獲得長遠發展的能力，反觀同一時期許多的競爭者，大多面對外部挑戰與內部改革猶豫不決，最終在與攜程的競爭中落敗。外部環境的劇變既帶來了沖擊與挑戰，又為企業提供了利用外因變革商業模式與內部管理的契機，變革的關鍵則在于企業的創新意識。因此，企業要注重創新意識的培育，才能清晰敏銳地洞悉到經濟發展的機遇并創新與自我革命，提高自身的環境適應能力與風險抵抗能力，實現企業的長久經營與不斷發展。

（2）戰略執行能力。既要仰望星空，也要腳踏實地。當企業洞悉時代機遇并決心銳意進取之時，還需要企業具備強大的戰略執行能力，只有將決策者的意志落實到企業運行的方方面面中，才能最終實現企業的創新與變革，否則再好的戰略創新也不過是空中樓閣。攜程集團高層管理者在2013年發現商旅市場的巨大潛力之后，帶領團隊在100多天的時間里就做出了國內首款專為企業及商旅人士打造的APP“攜程商旅”，迅速搶占了國內商旅管理的大部分市場。面對迅速變化的消費市場與稍縱即逝的商業機會，企業強大的戰略執行能力保障了企業將創新與變革落到實處，使企業把握機遇建立競爭優勢。

3.旅游企業商業模式數字化創新路徑呈動態演化性

回顧攜程的發展歷程可以發現，攜程商業模式數字化創新在不同階段的路徑選擇都是順應數字技術發展而作出的適應性反應，呈現動態演化性特征。在互聯網平臺化階段，互聯網技術引發企業核心資源、關鍵業務和價值主張三個觸點，并將數字化創新延伸到商業模式各要素之中；在平臺移動化與智能化階段，移動互聯網與大數據技術促進業務層面聯動以及需求與供給層面聯動，推動企業商業模式的擴張；在生態網絡化階段，云儲存與云直播等促進價值創造、價值傳遞與價值共享三個環節的整合與再造，實現數字化生態網絡的深化與共贏。當然，隨著數字經濟時代的發展，會涌現出更先進的數字技術，這些數字技術必將引起攜程商業模式更為深刻的數字化創新，并將推動企業持續變革與發展。

基于上述分析與研究，可以得出以攜程為代表的旅游企業商業模式數字化創新的過程模型，如圖2所示。

（二）理論貢獻

第一，界定了企業商業模式數字化創新的內涵，并以此構建了本文的理論框架。在此基礎上，以攜程為例，通過階段劃分與相應路徑的分析，深化與演繹理論框架，形成了以攜程為代表的旅游企業商業模式數字化創新的過程模型，進而打開了旅游企業商業模式數字化創新的“黑箱”，明晰旅游企業商業模式數字化創新的內在邏輯。

第二，辨明了旅游企業商業模式數字化創新的特點。攜程作為旅游企業而言，與制造業企業對比，旅游企業更加注重供需關系的動態平衡；作為互聯網旅游企業，與其他互聯網企業相比，攜程更加注重對上游供應鏈的建設。旅游企業商業模式數字化有其鮮明特征，不可照搬其他行業的商業模式數字化的經驗。其實，圍繞旅游企業商業模式數字化創新所作的一切決策歸根結底都要從旅游企業本身的特質出發，即更好地服務于客戶。

第三，厘清了攜程商業模式數字化創新不斷演進的主要動力是創新意識與戰略執行能力。旅游企業商業模式數字化創新并非一蹴而就，而是順應數字經濟發展，既需要企業根據內外環境變化不斷調整數字化戰略并提升戰略執行能力，也需要企業不斷強化創新意識以推進商業模式數字化實現迭代升級。

四、不足之處與未來展望

本文的不足之處有以下兩點：第一，以攜程為例研究旅游企業商業模式數字化創新路徑，可能存在企業適用范疇的局限性。目前市場上的旅游企業分為以攜程為代表的OTA旅游企業和以中國旅游集團為代表的傳統旅游企業，因為這兩類旅游企業之間在許多方面存在巨大差異，因此本文的研究結論可能不適用于傳統旅游企業。未來的研究需要拓展研究范疇，關于傳統旅游企業數字化創新的相關研究有待開展。第二，僅建構了旅游企業商業模式數字化創新的過程模型，在細化旅游企業商業模式數字化創新的動力等方面仍然有一定的優化空間，這也將是未來不斷深化和努力的方向。

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The Research on the Digital Innovation Path of Tourism

Enterprises′ Business Models：A Case Study on Ctrip

Shi" Jianzhong Fan Ruihua Yang Xiao

（College of Management， Ocean University of China， Qingdao 266100， China）

Abstract：

How to realize digital innovation of business models in the digital economy era is an important issue for the development of tourism enterprises. Taking Ctrip as the research object in the paper， firstly， a theoretical framework is constructed based on business model theory and digital research results; secondly， according to the differentiated characteristics of digital technology in Ctrip's business model application， the stages are divided to analyze the main paths of each stage; finally， the characteristics， power sources and process models of digital innovation of tourism enterprise business models are discussed. The study found that in the stage of Internet platformization， Internet technology has triggered core resources， key business and value proposition， and extended digital innovation to all elements of business models; In the stage of mobile platformization and intelligence， technologies such as big data and artificial intelligence promote business-level linkage and demand-supply linkage; In the stage of ecological networks， cloud storage and other technologies promote the integration and reengineering of three links： value creation， value transmission and value sharing， which has achieved the win-win and sublimation of the enterprise ecological network. The performance of the three stages have had a positive feedback effect on the digital innovation of Ctrip's business model. In terms of the characteristics of digital innovation of business models， compared with other Internet companies， Ctrip pays more attention to the dynamic balance of supply and demand; compared with other Internet companies， Ctrip pays more attention to the construction of upstream supply chains. In addition， the driving force for the digital innovation of Ctrip's business model comes from the company's innovation awareness and strategic executive force.

Key words：

tourism enterprises;" business models; digital innovation; process models

責任編輯：王明舜

收稿日期：

2024-03-18

基金項目：

國家社會科學基金一般項目“數字賦能旅游企業高質量發展的機制與路徑研究”（22BJY253）

作者簡介：

石建中（1976- ），男，內蒙古錫盟人，中國海洋大學管理學院副教授，主要從事旅游經濟學研究。