企業收購兼并中的風險：從兩家公司的收購案說起

王阿梅

在資本市場中，企業常常通過收購或交換股份來擴大業務板塊和規模，實現強強聯合，優化資源配置。正常情況下，并不會出現失控問題。然而，近年來，越來越多的控股子公司和全資子公司頻頻出現失控現象，給母公司帶來巨大風險和損失。那么，究竟有哪些因素會導致企業失控呢？

從A公司收購B公司看收購子公司的風險與挑戰

子公司的發展方式主要有兩種方式：一是自行注冊成立，另一種是通過收購兼并來獲得股權。自行注冊成立的子公司一般不會導致失控，因為控股股東對于企業的產品、市場、團隊及運作方式具有高度把控權。而通過收購兼并子公司的方式，可以快速切入市場，獲得市場的增長紅利，同時實現優勢互補和資源共享，擴大企業規模，提升市場競爭力，抵御市場風險。

A公司是一家于2012年登陸深交所創業板的上市公司，主營業務包括種牛、奶牛、種羊、育肥牛的養殖、銷售和進出口，以及生鮮牛乳的收購和銷售。然而，公司盈利能力一般，上市第二年業績開始下滑，連續虧損兩年，到2017年陷入暫停上市的風險。在這樣的背景下，A公司決定啟動收購A公司的重大資產重組事宜，擬通過發行股份及支付現金的方式購買B公司的全部股權。公司試圖借此轉型，降低單一業務經營風險，提升盈利能力和可持續發展能力，以期完成自救。

在A公司收購B公司的過程中，B公司及其法定代表人在交易過程中虛增銀行存款、虛減營業成本、虛構應收賬款、隱瞞擔保及負債等事項。收購后，實際控制人又故意阻撓經營、財務、對外擔保、巨額關聯交易等重要信息與母公司對接。A公司無法獲得必要的信息，也無法確定業績承諾實際完成情況。盡管A公司持有B公司半數以上表決權股份，卻無法主導B公司的經營活動，也不再擁有對B公司的控制權，因此，只能將B公司剝離合并財務報表范圍。

子公司的失控不僅給A公司留下了許多爛攤子，還對公司正常生產經營造成了不良影響。由于B公司無法償還銀行貸款，A公司不得不向銀行借款并為B公司提供擔保。在年審報告中，會計師出具了帶有“持續經營能力存在不確定性”的非標準審計意見，給母公司帶來了經營業績下滑、訴訟、控股股東高質押股票及后續債務解決、管理及人力資源流失等一系列風險。

公司收購控股子公司多半是為了尋求多元化經營，希望涉足新行業、新賽道。然而，被收購公司的業務與公司原業務差異較大，導致原有的管理團隊對于新業務的運營規律不夠熟悉，因此，收購后的管理和運營需要依賴現有的管理團隊。在談判過程中，易發生管理權和控制權的爭奪。A公司以畜牧業為主業，收購B公司后，由于對傳媒廣告業的運營缺乏相關經驗，因此在談判過程中相對弱勢。收購完成后，公司的組織架構調整為兩個事業部：畜牧業事業部和傳媒事業部。B公司的原實際控制人被任命為上市公司副總經理，負責管理傳媒事業部，組織架構上需要一位財務總監來監管傳媒事業部的人選卻遲遲無法確定。由于B公司的原管理團隊勢力強大，最終選定的財務總監是B公司原實際控制人的親屬，另一位副總也由B公司的親屬擔任。這樣的任命使得失控成為必然。

在2020年，A公司多次觸發異常波動標準，深交所依規再次要求其停牌核查。隨后，證監會宣布已對A公司等股票的異常交易行為展開立案調查。果然，在對A公司例行檢查中，發現B公司實際控制人以非法占有為目的，在簽訂和履行合同過程中，虛構事實、隱瞞真相，騙取被害單位財物，數額特別巨大，其行為均已構成犯罪。

造成失控的原因

嚴謹細致的收購過程和詳盡的背景調查對于收購效果至關重要。企業需要關注被收購對象的訴訟情況、業務板塊的正常運轉情況，以及交接過程中的細節問題等。在A公司收購B公司的案例中，如果進行過詳盡的背景調查就可以發現，B公司與C公司關于地鐵廣告資源經營權的糾紛，高速公路廣告位經營權的糾紛，是否存在應繳未繳的稅款及滯納金，實際控制人是否按承諾將公司尚未取得房產證的房產過戶到公司名下，以及是否存在勞資糾紛、違反勞動用工、社會保險及住房公積金的相關法律法規等問題。如果逐一排查，真相就會浮出水面，風險也會越來越清晰。

收購完成后，組織架構未能及時合理化調整，最終導致了失控的結局。根據《公司法》規定，董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行，且董事會作出決議必須經全體（而非出席）董事的過半數通過。在董事人數上，要保證母公司在董事會中的決策權優勢，從而避免子公司反向控制董事會。因此，需要在董事會和股東大會的決策依據上進行區分。股東大會形成普通決議，要求有代表已發行股份總數過半數的股東出席，以出席股東表決權的過半數同意；特別決議的形成要求更嚴格。為了避免諸如“本次預案在董事會權限之內，無需提醒股東大會討論通過”這樣的規定，需要將一些原本應當放到股東大會層面上決議的事項放到董事會討論和決策，從而確保子公司的運營受到母公司的有效控制。

如何規避項目失控

公司擴張應首先聚焦主業、穩固主業，并不斷優化主業內涵。對于A公司來說，應集中精力發展肉牛育肥養殖業務并持續擴大規模，以成為我國肉牛行業領軍企業，然后再進軍其他新興行業。在收購方式上，應采取分階段收購的形式，先收購少量股份，參與公司的運營和管理，以看清宏觀態勢、行業形勢、業務模式以及團隊管理能力。如果時間不允許，可以聘請相關經營管理人員來應對可能暴露的問題，并及時采取對策。

在收購前，要做好盡職調查，對于一些關鍵風險點要著重關注。例如，對管理人員的背景、市場情況、銷售和采購訂單的完成狀況、生產運作、財務報表、現金狀況、應收應付賬款及債務狀況、資產及合約情況、潛在法律糾紛及戰略風險、財務風險、信息風險和法律風險等進行全面系統地評估。一旦發現不良狀況，應盡量避免收購。

在優化人力資源配置方面，要積極吸納人才，并對收購后的組織架構進行調整，包括更換、委派或聘任公司董事會和高級管理人員，尤其是財務總監，應當由上市母公司或收購方委派。如果組織架構調整不當，董事、高管和技術人員等對新業務不熟悉，無法達到業績要求，就會違背收購的初衷。此外，要加強各類印章的管理。印章是企業對外交易的信用證明，不能完全由原管理團隊保管。通過制定規范和約束，可以限制控股公司或全資子公司的利益流出和轉移，以更好地維護公司利益。