供應鏈視角下企業成本控制的策略研究

毛云軍

（上海儀耐新材料科技有限公司，上海 201702）

新時期，各行業企業都面臨著轉型升級的重大機遇與挑戰。在資金、資源有限的情況下，企業更需要加強成本控制，積極推動自身轉型升級。傳統成本管控模式局限性較強，不能滿足新時期的企業成本控制需要。如何站在供應鏈視角下加強成本控制，對于企業而言至關重要。

一、企業成本控制中的問題

（一）采購成本較高

較高的采購成本加大了企業的成本壓力。一方面是外部市場、經濟環境導致材料價格波動，部分關鍵生產材料價格大幅上漲，比如化工板塊大宗商品MIBK（甲基異丁基酮）、異丁醛、丙烷、1,4—丁二醇、甲苯、丁二烯等漲幅均超過10%，企業不得不付出額外的采購成本，另一方面內部采購管理、供應商管理流程造成采購成本增加或損失。

（二）生產計劃不合理

生產計劃不合理是生產成本浪費或損失的主要原因，其問題普遍存在于多個企業特別是制造企業當中。比如，原料投放與使用計劃不合理，生產人員為完成工作任務，并未對原料進行精確投放與高效利用，僅追求訂單完成速度，忽略了其中的成本浪費或損失情況，且對于原料的使用記錄不清晰，未能具體到車間及個人，或是生產計劃安排的生產順序不合理，各工序銜接不當，出現大量的缺貨或過剩成本。

（三）存貨管理低效

存貨是企業營運資金的一種重要表現形式，對其管控不當易引發資金流動性風險，也會造成嚴重的成本損失。從當前企業管理情況來看，大多企業存貨管理低效：一是存貨管理是系統性的問題，而大多數企業的存貨管理都是由某一個部門管控，比如采購部門或者物流部門等，由于缺乏與生產部門、銷售部門、財務部門等各部門的有效溝通交流，導致信息不對稱現象的發生，進而出現存貨積壓或庫存不足的問題；二是對客戶及市場需求的預估與分析不足，再加上與供應鏈上下游企業的聯系不緊密，未能及時處理存貨積壓或不足的問題，加大庫存成本[1]。

（四）銷售成本控制受限

銷售收入是企業的主要經濟來源之一，在產品質量及價格不變的情況下，誰具有成本優勢，誰就能獲得更多的銷售收入，最終影響企業效益最大化目標的實現。目前，多數企業銷售成本控制受到一定的限制，具體表現為：管理方法較為粗放，企業未形成完整的銷售鏈條，難以對各項銷售活動中產生的成本進行統一管理；行業競爭愈發激烈，大多企業走上跨行業跨領域的發展道路，給了市場及客戶更多的選擇，為提高客戶滿意度，將管理重心放在售后服務方面，忽略了銷售成本控制。

二、供應鏈視角下企業成本控制策略

（一）完善采購管理體系，降低采購成本

采購流程運作是否高效對采購成本管理質量有較大影響，企業應當對現行采購流程進行優化，提高其運作效率，減少非必要環節與非增值采購作業，縮短采購時間，從而降低采購成本。以采購預算審批為例，按照訂單價值進行審批，對于價值較小的訂單，由采購負責人簽字后財務部直接下達采購預算，不再經企業預算管理組織進行多輪審核。若負責人難以在規定時間內完成審批事項，轉移審批任務至其他相關負責人，防止預算下達不及時而無法完成采購工作，增加額外采購成本。

為避免盲目采購所引發的采購成本增加等問題，企業有必要深入分析材料市場價格波動情況、生產需求情況、當前經營現狀等，在此基礎上科學制定采購計劃。計劃制定過程中，企業可運用信息化技術構建采購預測模型，確保采購計劃切實可行，與企業生產經營情況相符，并預留一定的計劃調整空間，根據市場、經濟環境變化來調整計劃內容，防止因應對不及時而出現采購成本損失[2]。

供應商供貨能力、供貨及時性、供貨質量、產品價格等是影響采購成本控制成效的重要因素。企業應著重強調供應商選擇與評估管理，合理制定評估指標，根據指標考核情況選出優質供應商，與其達成長期戰略合作關系。為保障評估的有效性，運用定性定量相結合的方法對供應商進行分級分類考核，按照考核結果制定差異化的采購標準與付款政策。比如，某供應商年度績效考核被評為低等級，應終止與其合作，尋找新的優質合作伙伴。

（二）推行JIT生產，減少過剩或缺貨成本

JIT生產的基本思想是在需要時按量生產，有利于縮短生產準備時間，提高勞動利用率，消除生產環節中的返工現象與不必要的搬運。企業有必要推行JIT生產，利用其優勢最大限度減少生產中的過剩或缺貨成本。

JIT生產模式的建設中，企業在產品以及生產系統設計上應對如下內容做深入思考：一是產品設計要與市場需求、客戶需求相一致，考慮到后續生產便利；二是盡可能采用成組技術與流程式生產；三是與供應商保持緊密聯系，以達到生產原料及時供應的目的。

JIT的三種支持手段如圖1所示。適時適量生產需要保持生產的均衡化與生產的同步化，在制定生產計劃時全面考慮各項工序中生產原料、機械的均衡使用，并在前一工序完成后立即轉入下一道工序，通過縮短作業時間來縮小生產批量，以后工序領取的形式來達到生產同步。彈性作業是根據生產計劃的變動情況來彈性增減各作業線上的作業人員，以少的人力完成多的生產。質量保證是依托自動化在每一道工序中貫穿質量管理，有兩種機制，或是由生產系統自動檢測不良產品，或是由生產一線人員發現產品或設備問題時自行停止生產。

圖1 JIT的三種支持手段

實現JIT生產，企業應當把握人、信息、材料、設備、方法等關鍵要素，強化各關鍵崗位人員的專業素質與操作技能，實施電子化的信息管理，從源頭把好材料質量關卡，及時維護檢修生產設備，遵循既定方法及步驟生產品質優良的產品。

（三）加強存貨管理，合理控制庫存成本

引入供應商存貨管理，通過將庫存管理置于供應鏈中來減少庫存成本。其管理機制建設包括三個層次的內容：第一，建立供需計劃協調管理機制，其內容涵蓋共同合作目標建設、庫存優化計劃制定、利益分配與風險共擔機制等；第二，建立供應商庫存運行機制，制定庫存信息共享規則、應付賬款財務結算規則、訂單處理規則、協作交易規則等相關規則章程；第三，建立供應鏈庫存管理績效評價體系，重點對企業與供應商之間的合作以及企業采購情況、經營狀況等進行考核評價，根據考核評價結果的有效分析找出庫存管理中的問題，予以及時改進。

（四）關注客戶需求，以需定銷、以銷定產

從供應鏈視角來看，銷售環節并不是成本控制的最終點，而是其起點。從客戶對產品的質量、價格、性能、功能等需求出發，“以需定銷、以銷定產”，既能夠提前找到終端客戶，又能夠避免銷售中的非必要、非剛性成本支出，減少成本損失[3]。

例如，相較于傳統材料，新材料性能更優、附加值更高且技術難度更大，被廣泛應用于新能源、高端裝備、生物技術、綠色環保等領域。新能源汽車領域，主要發動機改電機使得電機增加，磁性材料是電機不可缺少的物理部件，特別是以釹鐵硼為代表的永磁材料能夠明顯提升電機效率。

正海磁材以高性能釹鐵硼永磁材料研產銷為主營業務，目前已全面切入世界主流車企供應鏈，是豐田、日產、大眾等汽車主機廠的一級供應商，并進入理想、領跑等造車新勢力的核心供應鏈。

該企業緊跟“碳中和、碳達峰”的目標指引，多措并舉降本增效。銷售方面，根據該企業公開披露的2022年年報，該企業堅持以客戶需求為中心，將傳統定制化、直銷模式優化為“高端定位、聯合研發、系統服務、持續創新、戰略合作”的創新商業模式，始終保持自身產品領先性、經濟性、創新性的競爭優勢，為客戶提供全面的技術服務，與客戶達成長期、穩定的戰略合作關系。同時，采用成本加成方法進行產品定價，并對不同客戶實施差異化的定價方法。

比如，對于一般性客戶采取隨市定價方法。對于戰略性客戶，分兩種定價方法：一是基于產品原料價格及其未來變動優勢確定銷售價格，要求客戶預付30%左右預付款，在收到預付款后結合原料庫存、采購預付比例等安排原料采購與生產計劃，以規避采購、生產、銷售等過程中成本風險；二是按照產品價格當前成品及合理利潤率確定銷售價格，當原料價格波動時按照新的產品成本重新核定銷售價格。

三、供應鏈視角下企業成本控制措施有效執行的保障措施

（一）明確把握供應鏈成本控制原則

在供應鏈視角下有效執行成本控制措施，企業應當明確把握以下原則：其一，戰略導向原則，將企業成本控制與長遠發展戰略進行有機結合，以戰略眼光看待成本問題，運用成本戰略理論開展成本控制工作；其二，全局性控制原則，基于供應鏈的成本控制，需要供應鏈各利益主體的協同配合，企業要從供應鏈成本的全局角度入手，對各個關鍵流程環節的成本進行合理控制，而不是僅限于某個部分；其三，重要性原則，企業各流程環節中均存在或多或少的成本問題，而企業資金、資源有限，短時間內難以實現全面成本控制，需要根據不同成本問題對企業經營管理的影響程度來確定控制重點，從點到面分階段、分層次開展成本控制工作。

（二）立足企業實際制定供應鏈成本控制框架

供應鏈成本控制是一個戰略性、系統性、全局性、長期性的管理活動，以成本為核心聯結上下游企業，涉及企業整體的管理變革。企業應當立足自身實際，從組織、文化、管理模式、制度體系、系統平臺、管理流程、人員素質等多方面入手制定供應鏈成本控制框架。縱觀各行業領先企業供應鏈成本控制實踐，強大的成本管控組織、優良的企業文化與成熟的制度體系是其實踐成功的基本前提條件，企業有必要將組織建設、文化建設、制度建設作為供應鏈成本控制的首要任務來抓。

從實踐成效來看，高效、規范的流程運作對加強供應鏈成本控制具有重要作用。以業財融合為切入點，依托信息化、數字化系統平臺集成整合采購、生產、庫存、銷售、客戶和供應商等供應鏈環節以及計劃、預算、核算、分析、控制、考核等管理環節，打通業務流、數據流、商流，推進流程化、規范化、標準化管理，是提高流程運作效率效益的關鍵所在。在供應鏈成本框架的制定中，企業應對系統平臺建設、管理流程優化予以高度重視。

（三）加快推進信息化建設與應用

供應鏈成本控制將成本管控范疇從企業內部拓展延伸至整個供應鏈，傳統管理手段費時費力，難以實現全面管控，企業應當從供應鏈成本控制需求出發加快推進信息化建設與應用，在供應鏈視角下有效實施全面成本管控，同時通過夯實信息化基礎助力企業數字化轉型[4]。

整體來看，大多企業有選擇地建立了ERP、OA、SRM、CRM、MES等信息化管理系統，形成了一定的信息化體系，能夠有效地提高企業的管理能力和效率，完善企業的成本管理、采購管理、客戶管理和生產管理等，從而降低成本和減少浪費。

但現實情況還是存在一些問題，比如：“系統壁壘”“信息不對稱”等情況的存在導致信息化優勢未能在供應鏈成本控制中得到充分體現，反而增加了新的管理問題。究其原因，主要是缺乏統一的數據標準與數據口徑，標準化管理不足，尚未實現管理自動化。在信息化建設與應用的過程中，企業要著重強調標準化、自動化建設，尤其是要做好數據標準建設，加強成本數據從獲取、分析到應用的流程自動化建設。

（四）從上到下滲透成本控制意識

企業決策領導者要明確當前的市場競爭不只是企業間的競爭，而是供應鏈間的競爭，深刻理解供應鏈成本控制的內涵、原則及價值作用，轉變“成本控制就是將成本降到最低”的片面認知，形成戰略思維、全局思維，大力支持并推進供應鏈成本管控體系建設。各級管理者要充分認識到自身在供應鏈成本控制中的責任與義務，組織協調好不同部門與不同車間的關系，協同配合，有序開展各項供應鏈成本管控工作[5]。

四、結束語

企業成本控制問題存在于供應鏈的多個流程環節中，具體有采購成本較高、生產計劃不合理、存貨管理低效、銷售成本控制受限等。對此，企業應當站在供應鏈視角下，從采購、生產、存貨、銷售等多方面入手，通過完善采購管理體系、推行JIT生產、加強存貨管理、實施“以需定銷、以銷定產”等構建基于供應鏈的成本控制模式。為保障其措施的有效執行，企業有必要明確把握戰略導向、全局性控制、重要性、成本效益等原則，立足自身實際制定供應鏈成本控制框架，并加快推進信息化建設與應用，從上到下滲透成本控制意識，從而形成完善的供應鏈成本管控體系。