職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)決定企業(yè)成敗

宋志平

現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論強(qiáng)調(diào)委托代理制，任何所有制企業(yè)做大，都不能再由投資者直接經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營工作都要委托給專業(yè)代理人，即職業(yè)經(jīng)理人。

實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度有助于建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，把市場機(jī)制引入到經(jīng)營管理人才隊(duì)伍中，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和重用一大批職業(yè)素養(yǎng)好、工作能力強(qiáng)的系統(tǒng)內(nèi)骨干，吸引和聚集一大批市場化程度高、職業(yè)化程度好的系統(tǒng)外精英，激發(fā)企業(yè)的活力和創(chuàng)造力，幫助企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

西方國家其實(shí)不太強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的概念，因?yàn)榻?jīng)理人就是約定俗成的，是職業(yè)化的，國外很多關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的書，大多講的都是獵頭公司的概念。我們現(xiàn)在講的職業(yè)經(jīng)理人，是相對(duì)于行政任命式的管理者而言，按照市場化方式選聘和管理的管理者就是職業(yè)化的。

職業(yè)化指的是人一生所從事的相對(duì)固定的工作。一般來說，職業(yè)經(jīng)理人要么在一個(gè)企業(yè)里越做越好，要么在不同的企業(yè)做，但這個(gè)職業(yè)是終身的。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人做了幾年后，轉(zhuǎn)而去做創(chuàng)業(yè)者也是可以的。

從我國來說，引入職業(yè)經(jīng)理人制度是企業(yè)改革重要的破題方法。公司制企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人制度與董事會(huì)制度同等重要。董事會(huì)的決策如果沒有有水平、有執(zhí)行力的職業(yè)經(jīng)理人去落實(shí)，再正確的決策也只是空中樓閣。只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會(huì)一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的完整閉環(huán)。

如何尋找到適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這不是一件容易的事情。時(shí)常有人問我：“從哪里找來那么多的職業(yè)經(jīng)理人？”我的答案是：“一切皆由市場來決定。”

近些年，許多企業(yè)都在大力推行職業(yè)經(jīng)理人制度，積極探索經(jīng)理人職業(yè)化機(jī)制，既有效地解決了人才短缺難題，又激發(fā)了人才隊(duì)伍的活力，儲(chǔ)備了大批高素質(zhì)、高層次、復(fù)合型人才。在實(shí)際操作中，企業(yè)可按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的原則，全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)首先需要確立資格準(zhǔn)入制度。根據(jù)我的企業(yè)實(shí)踐與思考，我認(rèn)為可在接納企業(yè)文化的前提下，明確基本要求并提出三個(gè)任職標(biāo)準(zhǔn)：一是職業(yè)操守，二是職業(yè)化能力，三是業(yè)績。根據(jù)這三個(gè)方面的表現(xiàn)，按市場論價(jià)。

職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營能力決定了其市場價(jià)值，就像俱樂部球員轉(zhuǎn)會(huì)一樣，如果你在A公司做出了業(yè)績，B公司要把你聘請(qǐng)過去就要給出合理的價(jià)格。職業(yè)經(jīng)理人對(duì)應(yīng)職業(yè)化待遇，業(yè)績升則薪酬升，業(yè)績降則薪酬降。雖然這樣做常會(huì)有壓力，但能讓企業(yè)的經(jīng)營更加穩(wěn)健、持續(xù)、有效率。

其次，職業(yè)經(jīng)理人由董事會(huì)聘任，實(shí)行契約化管理。職業(yè)經(jīng)理人要與董事會(huì)簽訂契約，強(qiáng)化目標(biāo)績效導(dǎo)向，需要做到“六個(gè)明確”，即明確職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)之間的責(zé)任、權(quán)利和利益，明確職業(yè)經(jīng)理人的崗位責(zé)任、績效責(zé)任和任期目標(biāo)，明確突出經(jīng)營效益等關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核內(nèi)容，明確以市場對(duì)標(biāo)和約定績效責(zé)任相配合的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確日常考核、年度考核、任期考核等相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)體系，明確目標(biāo)、績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果是留用或退出的基本依據(jù)。

根據(jù)契約相關(guān)規(guī)定，對(duì)績效考核不合格者給予降職或解聘，但被解聘者如確實(shí)能力突出，仍可按招聘要求和程序留在企業(yè)從事其他工作。我主張，改革要有力度、有溫度，要講道理不絕情。企業(yè)經(jīng)營是一項(xiàng)復(fù)雜的高風(fēng)險(xiǎn)工作，業(yè)績不好有時(shí)也受大環(huán)境等客觀因素影響，要為進(jìn)入退出通道的職業(yè)經(jīng)理人留有出路，不能把退出機(jī)制絕對(duì)化。

建立職業(yè)經(jīng)理人制度是一件好事兒，企業(yè)需要通過改革，使經(jīng)理人提高認(rèn)識(shí)，一是進(jìn)一步理解市場內(nèi)涵，提高市場意識(shí)；二是更加熱愛公司，增加企業(yè)向心力。結(jié)合這兩方面，要以溫和、漸進(jìn)的方式引導(dǎo)經(jīng)理人走職業(yè)化道路，給予大家更公平的舞臺(tái)、更優(yōu)厚的待遇，同時(shí)大家也要知道應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。

真正的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該對(duì)應(yīng)市場化的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制。特別是對(duì)處于充分競爭領(lǐng)域的企業(yè)來說，如果不能把優(yōu)秀的經(jīng)理人留住，不能給經(jīng)理人足夠的待遇，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展呢？這個(gè)問題值得我們深思。

做企業(yè)不僅要靠責(zé)任心、事業(yè)心、政治覺悟，還要靠激勵(lì)機(jī)制。西方很多商業(yè)精英之所以愿意到大公司工作，就是因?yàn)榇蠊举x予了職業(yè)經(jīng)理人相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。在我國，我們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制還普遍不到位。但現(xiàn)下，許多企業(yè)改革頂層設(shè)計(jì)方案已有具體明確，對(duì)市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)實(shí)行市場化薪酬分配機(jī)制，并采取多種方式探索完善中長期激勵(lì)機(jī)制。所謂中長期激勵(lì)是資本項(xiàng)下的內(nèi)容，不是獎(jiǎng)金項(xiàng)下的內(nèi)容。

建立激勵(lì)機(jī)制也是企業(yè)深化改革的重要內(nèi)容。比如在一些混合所有制企業(yè)的高管會(huì)議上，經(jīng)常是三類人坐在一起：身家上億的原民企老板，市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，傳統(tǒng)國企干部。雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入?yún)s相差懸殊：民企出身的高管有股權(quán)收益，職業(yè)經(jīng)理人拿市場化薪水，傳統(tǒng)國企干部拿體制內(nèi)的薪水。這種狀況從長期看不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，激勵(lì)機(jī)制不到位也將成為市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人的障礙。

在下一步企業(yè)改革中，我們需要建立和完善以經(jīng)營業(yè)績考核為依據(jù)，以崗位績效工資為基礎(chǔ)，短期薪酬分配與中長期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，資本、技術(shù)、管理等多種要素參與收入分配的激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性和創(chuàng)業(yè)熱情。在有條件的上市公司可推行股票增值權(quán)激勵(lì)，在非上市公司可推行分紅權(quán)激勵(lì)。

職業(yè)經(jīng)理人制度是一步一步推行的，在這個(gè)過程中，一定會(huì)有傳統(tǒng)的企業(yè)管理人員與市場化的職業(yè)經(jīng)理人并存的現(xiàn)象。怎樣發(fā)揮各自的優(yōu)勢，形成整體合力，這一直是企業(yè)面臨的難題。為此，我們可采取求同存異的差異化管理原則，按照“兩個(gè)相同、三個(gè)不同”原則對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施管理。

“兩個(gè)相同”指的是，職業(yè)經(jīng)理人與非職業(yè)經(jīng)理人遵循相同的企業(yè)管理制度和規(guī)范，享受除薪酬之外相同的獎(jiǎng)懲、福利、培訓(xùn)等相關(guān)待遇。

“三個(gè)不同”主要體現(xiàn)在聘任方式、考核要素和薪酬激勵(lì)等方面：

一是實(shí)行契約化管理。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人全面實(shí)行聘任制，通過簽訂勞動(dòng)合同和聘用合同，確立勞動(dòng)關(guān)系，明確職業(yè)身份和聘用期限。同時(shí)實(shí)行任期制管理，簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書，約定KPI、經(jīng)營管理績效責(zé)任和履行責(zé)任的相關(guān)要素，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一。

二是強(qiáng)化以經(jīng)營效益為關(guān)鍵要素的考核。相對(duì)非職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人更加突出經(jīng)營效益等KPI的考核，按照市場對(duì)標(biāo)業(yè)績和約定的績效責(zé)任進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并作為留用或退出的依據(jù)。在日常考核之外，按照市場對(duì)標(biāo)業(yè)績和約定的績效責(zé)任，董事會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施年度和任期業(yè)績考核，嚴(yán)格按考評(píng)結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人薪酬能增能減、能高能低，人員能上能下、能進(jìn)能出。

三是實(shí)行相對(duì)市場化的薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。由于一些企業(yè)很難達(dá)到絕對(duì)市場化的薪酬水平，但與市場水平差距太大又難以打動(dòng)和留住職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)此，我們可以一方面利用企業(yè)的社會(huì)地位、品牌形象和發(fā)展平臺(tái)等綜合優(yōu)勢，吸引職業(yè)經(jīng)理人干事創(chuàng)業(yè)；另一方面確定比市場水平低、比企業(yè)現(xiàn)狀略高、具有一定競爭力的“半市場化”薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

能否找到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)和約束制度是優(yōu)是劣，往往是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。從長期來看，企業(yè)應(yīng)把現(xiàn)在的經(jīng)理人轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人，按市場化的方法進(jìn)行業(yè)績考核，實(shí)行市場化的薪酬制度，以確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢和穩(wěn)健發(fā)展。