龍卷風暴中的知識經濟

姚斌

一部優秀的管理學著作應該揭示出一個經濟時代及其公司成功與失敗的經驗教訓，而不僅僅著眼于“管理”。而一部優秀的經濟學著作能夠借鑒管理學的研究方法，解釋某些產業或企業的崛起、成功與走向衰落和消亡的原因。當我們將杰弗里·摩爾的管理學看成知識經濟的產物時，便賦予其重要的歷史意義。而《龍卷風暴》便是其中最重要的一部著作。作為《跨越鴻溝》的配套圖書，作者讓我們目睹了一場曾經發生在全球范圍內的龍卷風暴。

在計算機行業發展的25年里，該行業從經濟的一小部分發展到價值超過一萬億美元。這個巨大的改變就來自市場的“龍卷風暴”。“龍卷風暴”這個術語指的是短暫的超高速增長。20世紀90年代中期，大型計算機、微型計算機、個人電腦、局域網、激光打印機和關系數據庫的龍卷風，來了又去。而 Windows系統、噴墨打印機和客戶機服務器的龍卷風勢頭強勁，手機和網絡的龍卷風才剛剛開始形成，整個世界就像一個巨大的龍卷風賽場。

第一場互聯網龍卷風發生在1996和1997年，它主要集中在瀏覽器上。在這場競爭中，Netscape Navigator 就像一只剛出生的“大猩猩”，在超高速增長的市場中，市場份額飆升至80%以上。微軟的關鍵策略是克隆網景瀏覽器，而不是與之競爭。而網景在瀏覽器技術對于逆向工程并沒有去攻克。結果，微軟在不到一年的時間里，趕上了網景公司的領先地位。其深層戰略開始浮出水面：微軟把瀏覽器整合到 Windows操作系統中，網景的地盤必須在 Windows 操作系統上才能運作。

第二場互聯網龍卷風于1997年全面爆發。就在摩爾創作《龍卷風暴》一書時，網絡服務、條形碼射頻識別替換、基因克隆和燃料電池等領域中出現了鴻溝，而在數碼攝影、音樂和視頻的數字化發行、移動計算、開源軟件和互聯網安全等領域，龍卷風正大行其道。此時，高科技企業的任務始終如一：要么創新，要么消亡。然而，“技術采用生命周期”所創造的創新機會是無限的。經營者和投資者不會因為缺少擊球機會而失敗，但要做到安全擊球卻是真正的挑戰。

這就是“非連續性”創新所產生的市場力量，又被稱為“范式轉移”。這種轉移始于一種新產品類別的出現，該類產品采用突破性技術，帶來了前所未有的好處。當整個市場在不斷加劇的性價比失衡的壓力下，拋棄舊體制、轉向新體制時，就出現一個變化的閃點——突然之間，開始狂奔，龍卷風就是這樣形成。

確實，沒有哪個領域比計算機和電子行業更經常遭遇龍卷風。在商業計算領域，龍卷風始于 IBM 大型計算機的普及，后者贏得了全世界的支持，成為第一個主要的計算機基礎設施標準。接著，從20世紀70年代末開始的不到10年時間里，出現了三種新架構來挑戰并取代這種范式：微型計算機、個人計算機以及技術工作站。一類全新的公司開始涌現，其中包括美國數字設備公司、惠普、太陽計算機系統公司、阿波羅國際公司、康柏、英特爾和微軟。結合這三種架構，通訊網絡方式發生了轉移，從大型機中樞計算所采用的集中式軸幅網絡轉向了通過廣域網互相連接的分散式局域網世界，3-Com、諾威爾和海灣網絡等公司也應運而生。伴隨著這兩次轉移同時發生的，是幾乎所有的軟件——從底層操作系統到數據庫，再到應用程序及構建它們的工具——都被推翻或重新設計，而且在大多數情況下還不止一次，這就使諸如甲骨文、蓮花、安信達這樣的公司進入了我們的視野。

每一次變化都導致大量新的支出流涌現，這種新的資本池反過來又創造了世界上最激烈的經濟競爭，部分原因在于勝負較量被壓縮在如此短的時間段內。而在每一次革命中，似乎都不是守舊派，而是一批全新的玩家大獲全勝，他們會重新劃定高科技市場的界限，并重新調整主導該市場的權力結構。

摩爾在分析龍卷風暴時使用了“技術采用生命周期”模型。在這個模型中，我們看到了市場力量推動公司大幅改變戰略或是被淘汰的拐點。雖然一些公司能夠影響市場發展的力量并與這些力量保持一致以贏得市場領導地位，但其中一種令人不安的模式也會反復出現：獲勝的策略并不會隨著我們從一個階段進入下一個階段，事實上，它會逆轉先前的策略。

正是那些讓一家公司在主流市場起步階段取得成功的行為，將導致它在龍卷風中慘遭失敗，所以這些行為必須被拋棄。同樣，一旦超高速增長階段過去了，那么讓公司在龍卷風中獲得成功的因素就將導致失敗，也必須被拋棄。相繼放棄每一種戰略并采取與之相反的戰略，要做到這些是非常困難的。但事實卻是，幾乎所有成熟的戰略模型都是在某些情況下非常奏效，但在另一些情況下就導致失敗。充滿智慧的企業策略在生命周期的某個階段得到肯定，但在下一個階段卻被推翻。這就是“成功的悖論”。因此，真正的技能不是了解戰略本身，而是明確戰略的實際使用情況。

龍卷風一旦發生，就極具破壞性。它會迅速而兇猛地摧毀舊范式。它會利用公司自己幾乎都沒意識到的力量將公司拋到某個市場位置上。它會將一家公司推上市場領導地位，給它帶來巨大收益，同時迫使其他公司扮演次要的替補角色。龍卷風具有破壞性，那么它也同時具有創造性，會創造出前所未有的新財富。

在萬眾的狂奔中，其帶來的市場后果是，幾乎一夜之間，需求大大超過供給，出現了大量的積壓客戶。這種積壓產生的金融意義怎么評估都不為過，因為它本身不僅代表了巨大的銷售機會，而且還代表著更大的后續市場機遇。也就是說，由于高科技領域的轉換成本非常高，所以一旦客戶最終選定了某個特定的供應商，他們就很少會再更換。因此，在龍卷風中獲得的每一筆銷售業務都應該被視為一筆年金，而在龍卷風來襲的過程中，一家公司能夠獲得的銷售業務總數設定了其用戶基數的上限，從而也設定了它未來從該市場獲得收入的邊界條件。

軟件行業分析師杰夫·塔特將一家已成為市場份額的主導者稱為“大猩猩”。除此之外，還有一兩家已成為強大的競爭對手，它們明顯處于從屬地位，這些公司被稱為“黑猩猩”。最后，很多其他公司都被卷入龍卷風需求的漩渦中，以投機取巧的方式尋求一小塊餡餅。這些公司就是“猴子”。

市場需要“大猩猩”。如果沒有這樣的“大猩猩”，市場就永遠不會真正穩定下來，標準將始終具有危險的易變性，長期決策的風險大到幾乎不可能讓任何人做出任何決定。一旦“大猩猩”被確認，龍卷風購買決策的自我強化機制就會確保該公司獲得它能應對所有銷售業務。這個數字的上限似乎在75%-80%——這是微軟在個人電腦操作系統和英特爾在個人電腦微處理器市場所占的份額。當市場穩定下來，龍卷風停止時，“大猩猩”（ 即市場領導者 ） 在總利潤中所占的份額高到不成比例。

所有“黑猩猩”和“猴子”想要成功地與“大猩猩”競爭就必須低于它的價格。它們的價格要低多少，取決于市場對“大猩猩”的完整產品相對于它們的產品所給的溢價。同時，“大猩猩”的銷售額最高，因此它在規模經濟的運營成本方面具有同樣巨大的優勢。

這種市場領導地位的大獎只會在龍卷風期頒發，因為只有在那時，隨著眾多新客戶同時進場，市場份額才能發生迅猛轉移。一旦龍卷風結束，大多數穩定的客戶將繼續從他們已經選中的任意供應商那里進行購買，新的或可轉換的客戶數量太少，無法以這種或那種方式顯著改變市場份額。因此，只有在龍卷風期，高科技領域的全面市場份額大戰才有意義。贏得這場戰斗，所有高科技企業就有了自己的財富創造引擎。

在20世紀80年代，有兩場大型龍卷風從根本上改變了計算機行業的力量平衡。

第一場是中程計算機龍卷風。在第一階段，它圍繞著DEC和甲骨文公司設定的小型計算機構架發展，前者提供了必要的大型基礎設施，后者提供了驅動能量。在第二階段，甲骨文公司繼續發揮著關鍵作用，但真正的作戰行動則在于用基于 Unix 的客戶機/服務器架構取代小型計算機的專有操作系統，而這一輪行動則促成了惠普公司的崛起。甲骨文利用這場龍卷風贏得了市場支配地位，在此過程中展示了龍卷風的一些基本原則：無情地攻擊競爭對手；盡一切可能快速拓展分銷渠道；無視客戶。

由此可見，龍卷風市場是一個零和游戲。我所贏的每一個新客戶都是你的損失，并且是終身的損失。在這種情況下，所有社會組織機構都會產生一個啄食順序，你在其中的地位越高，你的成績就越好。擊敗競爭對手是在啄食順序中往上推進的唯一途徑。因此，競爭對手必須成為關注焦點。

這就意味著，龍卷風期是唯一一個必須擊敗競爭對手的階段。也就是說，在其他任何時候，市場都不會像零和游戲那樣運作。而最大的贏家必然是那些在龍卷風期取得成功的管理者。用戶知道他們是贏家，所以他們會加入這股潮流，讓日子更好過，而不是堅持跟輸家待在一起。當一種方式轉移的影響已經能夠讓人感覺到時，它就會產生巨大的沖擊。這就是為什么在向新范式過渡前遲疑太久是不安全的，而這也正是基礎設施投資最終成為正確戰略的原因所在。

第二場規模甚至更大的龍卷風產生于個人電腦市場。它的市場規模從20世紀80年代的幾億美元增長到90年代末期的1000多億美元。在其第一階段，IBM公司提供了必要的大型基礎設施，而蓮花公司的1-2-3軟件則提供了巨大的初始驅動能量。在其第二階段，微軟和英特爾成為主導企業，沒有任何一家硬件供應商與之有可比性，盡管康柏以及戴爾在較小程度上已經獲得了新的突出地位。

在1993年，如果把硅谷前150家高科技公司的所有利潤加起來，就會發現其中一半是英特爾公司賺的。安迪·格魯夫用他的商業實踐中撰寫了一本書，書中的座右銘是：只有草木皆兵的偏執狂才能生存下去。這一點同樣適用于微軟公司。很少有公司具備制造龍卷風的影響力，而這種影響力的公司的確應該像英特爾和微軟一樣，通過設計出局策略來優化這種有影響力。其他人應該把這一策略作為生活中的一個事實，盡最大努力在外圍區域致富。

這兩場龍卷風都包括了數百家公司之間的無數互動，我們都看到了一種獨特的龍卷風在形成——大量新客戶涌入，一夜之間催生了全新的產業，并將極少數公司的股東價值推上了最高峰。

但是，有太多的公司在龍卷風中失敗了。在龍卷風期，所有的財富都在發揮作用，沒有什么比功敗垂成更悲慘了，但這種事情總是層出不窮。大多數公司的“錯誤”在當時看起來更像是“好的商業策略”，但其實并非如此。為此摩爾總結出顯著的三個錯誤：（a）試圖控制龍卷風的力量，但龍卷風力量之大超過了任何一家公司的控制能力。（b）在龍卷風期引入非連續性創新。（c）把賭注押在阻止龍卷風上。

杰弗里· 摩爾/著

市場領導地位的大獎只會在龍卷風期頒發，因為只有在那時，隨著眾多新客戶同時進場，市場份額才能發生迅猛轉移。

一旦龍卷風結束，大多數穩定的客戶將繼續從他們已經選中的任意供應商那里進行購買，新的或可轉換的客戶數量太少，無法以這種或那種方式顯著改變市場份額。

因此，只有在龍卷風期，高科技領域的全面市場份額大戰才有意義。

贏得這場戰斗，所有高科技企業就有了自己的財富創造引擎。