論實施業財融合推進精細化財務管理

譚麗紅

摘要：隨著市場經濟體制的不斷完善，企業面臨的競爭壓力逐漸加大，企業需要提升管理水平以不斷強化自身競爭力。業財融合管理模式的出現，使得企業財務管理更加精細化。財務部門不但要參與經營決策，還要參與經營分析，通過業務與財務的有效融合，不斷提升企業整體管理水平。本文主要介紹了業財融合的概念，闡述了業財合融過程中存在的主要問題，并提出了通過實施業財融合推進精細化財務管理的具體對策。本文旨在為提高企業的財務管理水平，促進企業長遠健康發展提供參考與借鑒。

關鍵詞：業財融合；精細化財務管理；信息化建設

一、相關概念簡述

企業業財融合是指業務發展與財務管理相結合，業務和財務融為一體，站在企業的總體思維去思考業務開展是否符合集團發展的目標方向。通過共享業務、財務和信息數據，業務部門和財務部門之間的合作得以加強，從而實現企業管理戰略的轉變和提升。把兩者放在同一個管理體系內以打破信息壁壘，業務部門為財務部門的工作提供支持和配合，而財務部門則為業務部門提供全方位的服務。通過共享和分析數據，企業能夠為決策提供準確的建議，及時識別風險并降低成本，提高效率。

業財融合涵蓋五個層面，包括組織、認知、流程、信息和管理的融合。組織融合是基礎，通過深入了解業務，實現業務人員與財務人員的密切合作。認知融合是組織融合的預期結果，要求財務人員了解業務流程和需求，業務人員了解財務管理基礎。流程融合是優化業務與財務分工和流程，支持全場景在線化。信息融合則促使業務和財務數據相互融通，以支持決策和分析。管理融合追求不斷提升管理水平，以數據分析為基礎，推動企業的發展。

二、企業財務管理存在的主要問題

（一）財務部門與業務部門存在斷層

目前，許多企業面臨業務和財務斷層的問題。首先，財務數據具有滯后性，導致對收入確認時間不一致。業務部門對財務數據存在疑慮，這導致了企業內部不同部門對于問題的看法各異，而且缺乏科學有效的溝通機制，導致業務部門和財務部門之間的利益沖突。其次，由于財務部門與業務部門之間的溝通不暢通，企業的戰略發展目標無法及時有效實現，各部門的追求與企業戰略發展目標和經營目標并不一致。最后，由于財務部門未能積極參與業務流程，易導致業務流程管理混亂以及資源浪費等問題的發生。

（二）財務人員業務知識不全面，復合型人才緊缺

隨著企業規模不斷擴大，業務迅速拓展，一些潛在的嚴重脫節問題逐漸浮出水面。當前市場環境中的財務會計人員大多仍停留在記賬核算、申報納稅、財務報表決算等傳統的核算范疇，缺乏對企業業務的深入理解，缺乏主動深入學習管理會計的知識體系和思維方式。有些財務人員只專注于完成資金分析、成本分析、財務報表分析等相關工作，缺乏對管理會計的全面了解和應用。因此，無法從財務數據中發現問題，也無法發現潛在的經營風險，難以站在更高的視角為公司總體發展進行謀劃和監管。在這種情況下，企業內部亟需一批既具備優秀的組織管理能力、業務理解能力，又具有良好的溝通能力和戰略性思維能力的復合型人才。這些人才應當能夠深入理解并指導業務的發展，同時也要具備與各業務部門緊密合作、良好溝通的能力。

（三）公司管理層對業財融合的理解和認識不夠

近年來，業財融合作為一種新型管理理念逐漸興起，還未普及到每個公司，而且公司高層各領導和員工對業財融合的理解和認知存在限制，甚至部分財務人員也未能充分認識到財務管理對企業發展的重要性。財務部門和其他部門的緊密合作。例如，如果原材料價格不斷上漲，采購部門應及時將這一情況反饋給財務部門，公司決策層、財務部門和采購部門就無法共同采取有效措施來應對和規避材料上漲給企業帶來的風險。

（四）財務部門與業務部門關注點不一致

財務部門通常更注重財務分析、風險管理以及確保公司財務穩定和盈利能力。其負責監控財務績效、分析成本，并確保符合財務法規，主要關注是維護公司的財務健康和優化財務結果。業務部門往往優先考慮實現業務目標，如增加銷售收入、擴大市場份額或提高運營效率，更關注客戶滿意度、市場動態和執行業務戰略。其主要目標是推動業務增長和滿足客戶需求。例如，銷售部門在產品報價前未與財務部門溝通了解產品的成本構成情況，其目的是希望促成該訂單，只考慮了原材料成本，并沒有把所隱藏的其他成本，如安裝成本與售后成本等，銷售部門覺得該筆訂單是盈利即可成交，至于核算成本與利潤空間有多大并不是銷售部門的主要關注點。而財務部門在審核合同時，更加注重合同的成本效益和公司的利潤率。

（五）內部管理體系不完善

公司內部管理體系不完善和風險控制不到位對于公司的長期健康發展構成重大挑戰。為了確保運營順利進行并降低風險，企業需要建立全面的管理體系。當前公司各部門有自己部門的管理制度，如財務部門有《費用報銷制度》指導工作，倉儲部門有《倉庫管理制度》指導工作，人力資源部門有《人力資源管理制度》指導工作，研發部門有《研發中心項目管理暫行辦法》等。雖然有些公司制定了《企業內部控制制度》并指派內部審計人員，但這些審計人員并非專職，相關業務部門往往缺乏組織和系統培訓的和學習，導致公司某些制度流于形式，無法真正形成規范的業財制度管理體系，企業內部控制效果欠佳。當企業面臨經營風險時，企業的高層管理團隊很難做出及時有效的應對，甚至出現經營危機。

三、基于業財融合視角推進精細化財務管理的對策

（一）強化公司各層級對業財融合的理解

當前市場競爭異常激烈，業財融合被視為公司實現生存和發展的重要路徑。為了充分發揮業財融合在經營管理中的作用，公司需要采取以下舉措。

首先，公司高層管理層必須提高對業財融合的認知，并高度重視和支持在公司內部傳播有關業財融合的知識。應將業財融合納入公司文化和戰略規劃的核心，并積極推廣和強調其重要性。

其次，公司可設立專門的業財融合管理工作領導小組，直接向公司最高決策層負責。該領導小組由一位既熟悉經營管理又熟悉財務知識的高級管理人員擔任負責人，組成成員包括業務人員、財務人員和相關部門領導。領導小組的主要職責是向公司各級人員普及和培訓有關業財融合的新思維和新技能，并制定符合公司實際發展的業財融合目標和工作計劃，促進財務部門與各業務部門之間的協作，確保工作同步推進。

再次，各部門的領導和員工應通過學習培訓，深入了解業財融合在公司經營管理和風險應對中的重要性和必要性。只有擺脫傳統的工作模式，才能將業財融合理念融入到日常實際工作中，積極推動業財融合工作，實現既定的發展目標，推動公司的經營管理向更高水平邁進。

最后，公司可以通過兩種途徑幫助員工掌握業財融合的知識。一方面，可以選拔業務骨干參加高校和相關培訓機構的學習交流，提升理論知識和實踐技能。另一方面，可以聘請精通業財融合理念的專家學者到企業進行實地指導，甚至將其納入業財融合管理團隊，引入新的觀點和經驗，加速實現業財融合目標。通過以上措施，公司能夠更好地推動業財融合，提升經營管理水平，以應對當前激烈的市場競爭。

（二）以績效管理與考核機制做支撐

一方面，對公司績效管理的加強與完善。公司應從多個角度來考慮如何優化與改善當前的績效考核方法。為了實現財務管理的精細化，我們需要確保績效考核的標準能夠直接反映實際業績，避免形式主義的績效評估。因此，公司應加大對績效管理的力度，不斷優化績效管理體系，并及時評估和反饋企業戰略目標的實現情況。同時，各職能部門應根據公司的實際情況制定出合理且嚴謹的績效考核規定以及明確的獎懲措施。

另一方面，必須持續優化和改進企業的績效考核方法。這包括調整績效考核的維度設置、合理分配權重、完善績效反饋機制以及修訂薪酬福利制度等多個方面。這些措施不僅可以提高員工的工作積極性和效率，還可以促進企業的整體運營效率和業績提升，以確保績效考核的真實性和公正性。并且通過這些具體的方案可以更加有效地解決企業面臨的績效管理和績效考核方面的問題。

（三）轉變管理層的傳統思維

要積極推進和成功實施業財融合工作，公司的管理層必須高度重視并提供支持，廣泛宣傳和推動這一目標。首先，公司管理層需要改變傳統思維方式，站在公司整體規劃的高度出發，秉持長期業務融合的管理理念，并通過企業戰略的視角來宣傳和推動業財融合工作。可以通過內部培訓、會議、報告等方式，向全體員工普及業財融合的概念和意義，介紹業財融合能夠給企業帶來的種種優勢，比如提高運營效率、降低成本、優化資源配置等。其次，管理層制定并宣講企業戰略目標，管理層需要明確企業業財融合的具體目標，制定實施方案，并將其宣講給全體員工，讓員工了解企業的戰略方向和目標，以便更好地調整自己的工作方向和目標。最后，建立財務部門與業務部門之間的溝通機制與具體落地措施。管理層應當建立財務部門與業務部門之間的常態化溝通機制并積極推動，讓財務人員更加深入地了解業務，讓業務人員更加注重財務，促進兩個部門之間的相互理解和合作，讓信息共享和交流，打破信息壁壘，將戰略目標分解為可執行的任務，并為每個任務設置具體的負責人和時間節點，以便更好地推進業財融合工作。

（四）公司各部門流程的標準化、精細化

許多企業在發展過程中，面臨著各部門流程與戰略目標不相匹配的挑戰，導致業務鏈條斷裂和資源浪費。隨著企業規模的擴大和業務量的增長，臨時性任務不斷涌現。若不及時調整業務流程，現有關鍵業務流程將無法滿足企業發展需求，跨部門業務活動也將受阻，進而影響員工積極性和工作效率。如對于定制款設備，應事先明確所有相關的成本，包括采購價格、生產成本、運輸和物流成本等。此外，公司還應與供應商就付款條件和交貨時間達成明確協議，以確保所有交易都符合企業的利益。因此，建議企業內各部門員工積極參與業務流程和財務流程優化，實現財務信息和業務信息同步更新，并建立符合實際經營和發展要求的標準化流程。優化后的業務流程應權責明確、銜接緊密、審批制度和流程規范、合規化管理。這樣的流程優化可以提高工作效率、減少錯誤和混亂，促進公司整體運營的協調性和財務管理的精細化。

以制造企業為例，首先業務部門和財務部門應共同研究如何控制訂單采購過程中的材料用量。采用新型工藝技術、招標比較等方式有助于選擇優質供應商并降低成本。在輔助材料管理方面，企業應設定定額標準，建立輔助材料用量臺賬，追蹤監控材料使用情況并確保采購和領用不超過最大用量。選擇供應商時，應進行詢價和比價以確保供應商綜合成本最低以降低材料成本。其次，企業應在訂單生產環節合理配置人員并確保生產線工人配備最佳。根據實際訂單需求靈活調整人員配置和管理人員配備。同時，企業可以設定計件工資和計時工資方式以有效控制人工成本。最后，企業應重視工藝流程管理并減少返修產品數量以確保一次檢驗合格以避免過多質量成本。在管理過程中，企業應控制管理人員比例并確保不影響運營管理的同時控制管理費用支出。此外，財務部門應結合訂單需求和全年預算情況選擇債務融資方式以控制資金成本。

總之，解決企業面臨的問題需要各部門員工的積極參與，以及業務流程和財務流程的優化。這將實現財務信息和業務信息的同步更新并在企業內部建立適應實際經營狀況和發展要求的標準化流程，以為公司更好地實施精細化的財務管理提供保障。

（五）構建和完善業財共享信息系統

加快業財共享信息系統的建設和完善是企業推動業財融合工作的關鍵任務。為此，企業應根據行業特點、管理基礎和各部門需求，聘請合格的管理咨詢公司派遣專家團隊，對企業的經營管理進行評估。

首先，需要評估現有的財務管理軟件是否能夠通過升級滿足業財共享信息化系統的要求。如果軟件功能較為有限，可能需要投入更多資源引入或開發新的財務管理軟件。其次，業財共享信息化系統需要有效地收集和整合大量的業務數據，因此需要建立適當的服務器來確保數據庫存儲容量，并提高數據的傳輸和處理速度。同時，數據的維護和安全備份也是不可或缺的工作。最后，根據各個業務部門的需求，確定和建立相應的業務模塊，為各級領導、財務和業務人員提供便捷的工作接口，并設定適當的權限控制。同時，指定專業技術人員擔任管理員，負責協調解決業務部門和財務部門在融合過程中遇到的問題。

各個業務部門如采購、生產、銷售、品質等應及時通過自身的業務接口將數據錄入到管理系統中，實現業務模塊與財務管理模塊之間的數據傳輸和對接，確保業務部門和財務部門數據的一致性。通過建立共享信息化系統，企業能夠全面了解財務狀況、業務運營和市場趨勢等關鍵信息，為重要經濟活動提供信息支持和數據保障，從而更準確地制定戰略和決策做出科學的決策。

四、結束語

綜上所述，實施業財融合推進精細化財務管理對于企業的可持續發展具有重要意義。通過正確的方法和策略，企業能夠充分利用信息化系統，實現業務和財務數據的共享和分析，提升管理效率和決策的準確性，為企業的發展打下堅實的基礎。然而，實施過程中需要克服一些挑戰，因此，企業應積極應對，持續改進和優化策略，以實現業財融合推進精細化財務管理的最佳效果，幫助企業實現長遠健康的發展。

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