電動化利劍出鞘

文/張敏

這兩年，汽車行業新能源的發展速度，超出了很多人的預計，甚至包括監管部門。原定2025年才達到的滲透率，在2022年就超額完成。

企業戰略是為企業發展服務的，既然現實的發展已經大大超前，就意味著戰略必須修訂。這個彎子轉得越早，就越有主動權。

重新梳理戰略節奏

從這個意義上講，業內很多輿論都低估了東風本田在7月份舉行系列活動的價值。它不僅是東風本田為成立20周年舉行的慶典，更是宣示對未來的看法，重構轉型戰略，并統一全價值鏈的共識。

這其中的核心目的，并非轉型本身，重要的是給客戶帶來新價值，即“千萬家”的喜悅。

為了這一愿景，東風本田以“變革·新生·創未來”為行動主題，發布“創未來2030”新戰略，就成為一條通往未來的轉型路徑。

“轉型”則意味著從“傳統制造型企業”，轉型為以客戶為中心的“價值創造型企業”。如此一來，就將現在作為起點，通過實施路徑，與目標聯系起來。在為客戶創造新價值的同時，也圍繞“領先的理念、獨特的價值觀、超凡的體驗”，實現企業價值的最大化。這里面實際上隱含的是雙重目標，只不過是同時實現而已。

就具體步驟而言，東風本田在20周年慶祝儀式上也設置了幾個時間點：2025年前電動化比例達到50%以上，2027年后不再投放燃油新車，2030年前累計推出10款以上純電車型，進一步完善新能源版圖布局。

和本田以往的新能源戰略相比，節奏上無疑大大加快，這反映了東風本田對現實的新認知。即便燃油車市場仍然占據了大概3/4的格局，但未來無疑屬于新能源。而且市場轉向加速的時候，會有企業因不適應而被拋離。如此一來，燃油車雖仍有盈利，也必須轉型，而且要加速踏板踩到底，直掛“前進四”。

認知改變，落實到價值鏈轉型上

2007年的時候，東風本田就導入第八代思域IMA混動車型，成為國內最早推出混動產品的企業之一。

2017年，依照時任本田CEO八鄉隆弘確定的戰略，重點放在降低碳排放的新能源，以混動為主、純電為輔。

2018年，東風本田發布了“Seeing the future”新能源品牌戰略，持續推出了HEV、PHEV、EV多款產品，打造純電動力、混合動力、插電混合動力等三位一體的新能源產品矩陣。但是，純電占據的份額不太大，仍處于從屬地位，而純電車型都是中方合作伙伴為主引入的。

這么設計，固然是突出了本田的技術優勢，但何時從混動轉向徹底的純電，當時制定的時間表，現在看來過于保守。

雖然降低碳排放是終極目標，但實施路徑上，如果不針對純電進行徹底的供應鏈重整，就很難跟上市場的節奏。研發端也隨之要徹底轉過來，總之，整條價值鏈都要轉型。這其實就是今天東風本田新戰略的大概模樣了。

東風本田汽車有限公司執行副總經理鄭純楷，在接受采訪中表示，主機廠的視角要有所轉變，要更多從消費觀的變化趨勢，去把握市場動向。新能源對于消費者而言，遠不止是動力方案的變化，它的新架構，必然延伸出智能化、網聯化的新能力。車的本質已經從交通工具變成信息載體。

這符合給消費者提供新價值的趨向。趨近于這么做的企業，都在市場競爭中，取得了某種優勢。

鄭純楷表示：“事實教育我們，我們準備的還是不夠充分。對客戶洞察沒有那么好。電動車不只是用電機一體就可以了。”

他所稱的“準備”，既包含研發端的項目轉向，也包含全價值鏈針對電動重塑，還包括對企業組織架構的重整，按照鄭純楷的話說，就是“運用數字化的手段改造自己，建立數字化的通道”，即客戶服務也必須隨之變化。新能源的牽引力量之大，遠超過“動力”的范疇。

這就告訴我們，必須超越企業盈利的角度，看待新能源，將其提升到戰略高度，提升到關乎企業生死存亡的高度去認識，這樣才能得到符合發展趨勢的結論。東風本田新戰略，就說明了這一認知變化過程。

三箭齊發，東風本田電氣化進行中

今年上半年，純電市場的同比增速（20.5%）不足插混（93%）的1/4。市場上，燃油車消費發生大規模的替代，其實就是進入了前幾年所認為的“過渡階段”。

但現在插混需求上升得如此之快，不能單純用“過渡”來解釋。消費者不會管產品是否處于“終極形態”，他們只會選擇在當前技術條件和預算約束下，最具競爭力和覆蓋自身場景的產品。

插混所謂“給更多”的策略，即可以在同樣價位上，拿出更大尺寸級別的產品。這不光是因為成本原因。混動的特點，即達到了空間、重量、安全、控制策略、場景適用的平衡，由此取得對純電的當前優勢。

今年6月的深港澳車展上，東風本田推出CR-V e:HEV強電智混和全新M-NV兩款新車。東風汽車有限公司副總經理潘建新表示：“東風本田以強電智混技術品牌、EV品牌e:NS和全新自主品牌為依托，堅持‘客戶至上’理念，以數字化驅動為核心，加速電動化轉型進程，為消費者帶來更加愉悅美好的電動時代出行體驗。”

東風本田此時更強調“強電智混”，和幾年前混動為主的策略，實際上是不一樣的。在Honda SENSING、Honda CONNECT等智能化技術的加持下，如今的產品體驗，已經進化到新的層級。

就動力本身，相比過去的混動系統，如今CR-V、英仕派（剛上市的e:PHEV插電混動）為代表的強電智混，采用新的IPU智能控制單元、PCU動力控制單元，以及更強大的控制算法，對路況和駕駛的數據分析、計算和響應更快速，實現多種驅動無縫切換，產品力已經展現出強大的進化能力。

而EV品牌，東風本田極力發展的e:NS品牌，正在與強電智混分庭抗禮，不再居于從屬地位。繼去年的e:NS1之后，東風本田e:NS品牌三款新車型已經亮相，計劃2024年上半年將推出e:NS2，下半年推出e:N SUV序列車型。

正如潘建新所言，作為電氣化的第三張牌，即全新自主品牌，可能在今年底推出。這也是東風本田電氣化轉型大膽的戰略躍進行動。

對這張牌，鄭純楷透露了構想層面的信息。他說，雙品牌戰略在合資公司中已有先例，但如果將“合資自主”作為副品牌或者低端品牌來運作，可能削弱了其存在的意義，從長遠來看是行不通的。合資自主品牌，要補足合資在電動化和年輕化上的色彩圖譜。

這可能意味著，新品牌的運作、產品策略，都要相對激進。東風本田已經表示，在核心技術方面，東風本田也會比較多地采用本土比較先進的供應商或技術方案。

推出合資自主品牌來應對電動化挑戰，無疑是東風本田自強自立的表現，也是其強大體系力和生命力的體現。

當前，新能源市場通往未來的路徑，不再被迷霧籠罩，逐漸露出了真容。在幾年內實現整個企業的運營思路和價值鏈轉型，挑戰還是相當大。一旦下定決心，供應鏈和價值鏈的整合，都將隨著產品轉型帶動跟進。

好在東風本田的雙方股東，都給予這家合資企業管理層充分的授權、源源不斷的資源和技術支持。“創未來2030”戰略雖然剛剛宣布，但實施進程，已經在路上，其運作的路線和經驗，也將成為合資品牌轉型的經驗樣本。