量販零食變天的后續猜想

在未來，量販零食還面臨哪些機遇與挑戰？本文主要分析量販零食打響第一槍后市場格局會發生哪些變化。

量販零食作為一個獨立的品類是長期存在的，在經歷5—10年后會成為獨立的業態。隨著萬辰在二級市場并購開始，量販零食的賽道已經從成長前期進入成長后期，市場基本格局已經形成，而進入成長后期的量販零食賽道會形成三種比賽形式。

排位賽：規模優勢、品牌勢能

進入排位期后，市場會呈現三個特點：創業者避免重大誤判；持續優化品類活力；并購或者撤退，“兩超”模式形成。

零食很忙和趙一鳴零食的合并形成了量販零食“兩超”的局面（“兩超”即具備萬店規模的量販零食品牌）。好想來在全國62個城市擁有約1700家門店。來優品在全國68個城市擁有約1000家門店。吖嘀吖嘀門店數約400家，主要覆蓋江西、重慶、陜西、福建、四川。陸小饞門店數約230家，覆蓋江蘇、上海、福建、廣東。截至2023年10月，萬辰門店總數已達4300家，在規模上居于行業領先地位。零食很忙以超4000家門店的規模，在30家量販零食連鎖品牌中領跑。而趙一鳴零食的門店數也突破了2000家。合并后兩家共同門店數2024年有望突破萬家。從布局方面看，北方市場以好想來為代表的萬辰系形勢一片向好；而以零食很忙為代表的南方市場形成了兩種打法：一種是城市店，零食很忙主要針對二、三線城市進行布局，而趙一鳴零食則選擇四、五線城市進行“進攻”。所以這兩家的合并從行業的角度看，也是有百利而無一害。從整體看，“兩超”企業為市場起到了良性示范作用。萬辰系打響了第一槍，零食很忙也通過這次的并購和整合迎來大面積的快速發展。

頭部企業格局已定，腰部企業戰事正酣。年銷售額10億—50億元、1500家店以下的企業被稱為腰部企業，主要代表是湖南的愛零食、零食優選，福建的糖巢，上海的好特賣等。因為頭部企業的并購，腰部企業也找到了杠桿點，2023年8月9日，零食很忙宣布戰略投資恰貨鋪子數千萬元，雙方將攜手鞏固優勢區域，共同開發全國市場。此外，零食很忙還陸續投資了河南王否否、陜西喜喜零食等品牌。而就在同一日，愛零食宣布控股成都本地量販零食連鎖品牌恐龍和泰迪。9月19日，愛零食全資收購了貴州胡衛紅零食，并將其更名為“愛零食”，這是愛零食繼控股恐龍和泰迪后的第二次行業整合行動。10月，愛零食將目光聚焦江西與陜西，在江西宜春試點“前置倉+量販零食”新模式。10月20日，愛零食在陜西西安召開招商發布會，或有更大的戰略布局。目前，愛零食已進駐湖南、湖北、四川、重慶、江西、陜西、貴州七大省市，門店總數超過1400家。這是腰部企業很好的開端。盡管如此，目前第三名和第四名的位置還不知花落誰家，依舊有待觀察。

而以良品鋪子為代表的傳統零食既會繼續走高端化的路徑，也會拓展量販零食渠道。2022年，主營高端零食的良品鋪子拓展新型零食連鎖業務，推出了量販零食品牌零食頑家，品牌口號為“便宜才是硬道理”。目前，該品牌的門店數已達100家。2023年4月，家家悅開出了旗下首家零食店悅記零食，加入了量販零食賽道，目前門店數已達8家。其品牌定位為一站式極致性價比的零售集合店，與廠家直接合作，涵蓋品類超千種。

密度賽：網點密度、位置搶占

在鄭州，萬辰系下的來優品以一種極快的速度搶占市場，導致競爭品牌無法進行布局。因為優越的位置是稀缺的，所以這種密度戰能產生很不錯的效果。

單類模型賽：商品結構、門店定位

單類模型戰反映的是商品結構和門店定位的問題。在面對競爭對手時，很多企業的第一反應就是打價格戰。為什么要打價格戰？首先是被加盟商、高管和身邊人裹挾了，不得不打。其次是缺少行業協商機制，由于缺少及時有效的呼吁和溝通，很多企業在相互亂打，形成了一種行業亂象。最后是創業者的不成熟，對于零和博弈、博弈均衡不了解，認為打價格戰就能夠瞬間消滅對手，但這種觀點是錯誤的。對于這三方面的問題，企業仍需要去市場進行調研走訪，洞察鮮活的市場現狀。

根據以上的量販零食比賽現狀，對于如何在激烈的量販零食競爭中占據一席之地，我總結了以下10種競爭策略：

第一種是打品牌戰，簽代言人，做全網的公關，這屬于對品牌的戰略定位，亮眼的代言人會產生粉絲效應，進而帶動銷量的提高。

第二種是現在量販零食店普遍采用的價格戰策略，沖擊目標市場，提高消費者物美價廉的消費快感。

第三種是打單元模型戰，通過搶占位置先機，提高物流供應鏈能力，用整車送貨的方式提高估值。

第四種是打門店數量戰，通過增加門店數量，沖擊3000—5000家店規模，沖擊萬店規模，從而提高GMV（商品交易總額）和估值。

第五種是打IT戰，更換系統，提高協同效率。

第六種是打流量戰，抖音賣貨，做加盟IP矩陣，通過KPI自媒體+大加盟商策略將品牌名聲打響。

第七種是打全國市場攻防戰，從陸小饞退出廣東市場、愛零食聚焦江西、喜喜零食打陜西中可以看出全國市場攻堅戰勢在必行。

第八種是打融資戰等，通過一、二級市場的博弈搶占時機，從而占領一席之地。

第九種是打生態卡位戰，可以參照“+蔬菜水果”和“+百果園”模式。

第十種是我們最熟悉的并購戰，強強聯合占據市場。

在這種激烈的競爭下，量販零食打響了第一槍，萬辰集團和零食很忙紛紛進行并購，那并購之后又會對零售界帶來怎樣的影響呢？

我對未來零售界有以下幾種預判：

維持硬折扣店的基本模式

折扣是指以低價格為核心競爭力，通過削減成本、精簡服務和強化營銷等手段來降低產品價格，以吸引消費者。在這種商業模式下，商店通常會出售有限的產品種類，并且減少裝修、廣告和員工數量等方面的開支，以保持低價優勢。換句話說，和過往幾年的社區團以及生鮮電商不同，硬折扣零售是一個完全被驗證過的商業模式。

以金佰佰為例，門店SKU（最小存量單位）總數在3000個左右，為凸顯品類優勢，商品豐富度要達到競爭場景的3倍左右。酒水方面采取300—400個SKU，有30%的毛利率。這種模式雖然依舊存在總部標準化程度不夠的問題，但是在商品結構化方面是非常不錯的。

量販零食經過多輪迭代，目前的模型相對來說是走通了的，是最佳的。中國城鎮化率在68%以上，是適合發展硬折扣店的，因為這時就出現了中產階級，硬折扣店本質上解決的就是中產階級的生活方式。從此可以看出硬折扣萬店連鎖剛剛開始。

硬折扣店有三層基本結構，分別是成本結構、效率結構和體驗結構。

成本結構從總體來說，是要對行業的現狀有一個基本的判斷，從而優化自身的企業結構，形成良好的結構化模型。反映到產品上，就是消費者理解的創造爆品和高端品。

效率結構從表層看是流量，從中層看是數字化，從底層看是量販零食整個品類在業務中要領先。數字化的根本便是要做到業務領先，業務領先能夠支持數字化才是成功的前提，早期盒馬的實踐和近期量販零食的實踐，深刻體現了這一結論。

體驗結構也同樣需要從三層理解：全面顧客觸點管理是表層，私域關系和品牌社區是中層，一盤貨和履約管理是底層。

國內新零售企業的折扣化（盒馬）

2023年10月13日，盒馬宣布全面啟動供應鏈調優項目，盒馬鮮生線下門店的5000多款商品價格下調，將對乳制品、餅干、方便速食等多個品類在內的商品設置“線下專享價”，價格普遍降低兩成。未來，折扣化改革還將擴展到線上。盒馬開展了組織、經營和管理的深度變革，并計劃將原有的品牌團隊、大進口團隊和品類采購3個團隊合并，以自有品牌為核心，逐步放棄KA（以大客戶為主導的傳統賣場）模式。這意味著，今后盒馬將以自有平臺采購為主，全面建立以商品力為核心的采購體系，并建設商品的營運體系，進一步豐富和完善自身的新零售體系。

國內商超企業的全面折扣化（KA）

2023年10月中旬，永輝超市官網發文表示，將在全國范圍的門店中增設“正品折扣店”，并同步在線上/ APP上增設折扣專區，提供食品、生活用品驚喜折扣價。

國內“品類殺手”模型的新零售折扣化（鍋圈食匯）

把生鮮品類細分化、場景化，再選擇單個場景逐一攻破，是鍋圈食匯成為“品類殺手”的底層邏輯。當消費者因為價格較低而產生初次購買后，鍋圈食匯希望通過“夠多、夠重、夠大、夠味”讓其產生復購。

對于未來零食界的發展，有3種單店模型可供大家參考：

第一種是零食很忙模型。這種模型是開量販店，在人流量大的拐角處選址，面積在120—150平方米，人流量日均1.3萬—1.5萬，商品SKU為1300個左右。

第二種是趙一鳴模型。這種模型是超大店模型，面積在150—180平方米，人流量日均1.6萬，商品SKU為1600個左右。目前估值15億元，其中黑蟻資本持股5.8%，良品鋪子（現已轉讓給上海翼嗨和廈門黑逸三號）持股3%。

第三種是以零食優選、愛零食為標準的社區店模型。這種模型其實是零食便利店的版本，面積在100—120平方米，大概收入在8000元/天，商品SKU為1100個左右。

在單店模型里，整個倉配效率比較高，為2%—4%，前臺毛利率為18%—23%，后臺毛利率為8%—12%。單店估值最高的是零食很忙，達到500萬元，其他都在200萬—300萬元。零食連鎖的單店模式跟團店相比的話，還處在初級便利店的水平，但相比便利店有更高的增速。

回顧一下品牌商目前的策略，我們叫加入—直供—自動補貨—聯合品牌四大步驟，有句順口溜叫打不過就加入，已經萎縮就直供，直供完就自動補貨。意為企業跟量販零食合作之后，整個系統要跟所有量販零食經銷層打通，實現自動補貨，銷售才會更快。

我們可以把新折扣分為超級工廠群組、超級聚合供應鏈、超級加盟總部、超級加盟商和超級加盟資金5個板塊。這5個板塊構成了整個中國新折扣生態。在這種生態環境中，企業應該如何制訂品牌策略？在思維層面應該怎么去思考？我們給大家一個建議：抓住營銷模式的紅利。每一輪營銷模式變革之后，一定會誕生新的品牌和零售新物種，現在零售新物種已經產生，是不是品牌也要成為一個新物種？

新折扣場景營銷，如何設計物美價廉的營銷體系？我們提出一個方法叫新產品、新模式、新組織、新渠道和新傳播。例如，產品上要有源頭A貨，有大單品，有高價值產品；模式上有場景化營銷、數字化零售營銷和連鎖化營銷；組織上要分成熟業務和創新業務；渠道上要四網合一；傳播上要有大眾媒體傳播、網紅傳播以及門店傳播；等等。這是我們的整個體系設計，這種體系反映到渠道上，就是到店品牌、淘品牌、團品牌、抖品牌都要占領。

我重點想講的是，企業的營銷思維要從渠道思維轉為供應鏈變革思維。渠道思維是“得渠道者得天下”，就是深度分銷，其實就是雙方公司對接、服務，然后品牌商通過層層壓貨體系壓給經銷商，經銷商通過層層壓貨體系壓給零售商，這個模式下社會庫存是大積壓的。

我們給品牌一個建議，品牌工廠要進化成智能商業的創新平臺，所有的構思內部要通過數字化體系把它打通，打通后讓整個供應鏈管理的水平從整合級供應鏈變成一個協同級供應鏈。

經銷商層面的話，我們預判是30%到50%的經銷商在折扣化的浪潮中可能會被淘汰。經銷商下一步該怎么走？我們把經銷商的名稱改為超級中間商或者說超級加盟商。在B端生態叫超級中間商，指的是代理商、經銷商、批發商；在C端生態叫超級加盟商。我們總結一句話：定義決定職能，職能決定分工，分工決定生態，生態決定生命。

沒有成功的企業，只有時代的企業。經銷商也要形成全面進化和自我革命，自我革命是建立在數字化提高連接能力的基礎上的，我們提出了經銷商發展的8個方向：做鏈、結網、做聚合供應鏈、開店、開廠、開人、退休二代接班、加盟。

現在營銷要素每兩年就變化一次，我們要緊跟時代。

（作者：任小東，魔方云銷咨詢和私董會創始人，新折扣商業主筆）