張瑞敏：融入永恒活火的“人單合一”

9月20日，18年前的這一天，張瑞敏首次在公開場合正式提出“人單合一”模式。海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏既是“人單合一”理論的創立者，也是躬身入局的實踐者，還是這一顛覆性創新理論的傳播推廣者。

自2017年以來，每年這個時間，海爾模式研究院和加里·哈默的管理實驗室（MLab）都會聯合舉行一次高規格的論壇，全球管理學界、咨詢界、企業界代表共同研討最新的“人單合一”理論創新和管理實踐。

今年9月16日，在提前召開的第七屆人單合一模式引領論壇上，張瑞敏照例做了主旨演講。與往屆大有不同的是，在長達76分鐘的演講中，張瑞敏對“人單合一”管理思想的緣起與演進、原理與實踐、結構與方法進行了框架式的總結，讓“人單合一”管理思想首次得以體系化呈現。

這篇演講可以被看作是張瑞敏自述的管理思想講義提綱，它昭示著“人單合一”模式在理論探索領域已臻閉環。同時，預示著“人單合一”模式進入了新的階段，在更長的時間和更廣的范圍里，“人單合一”將融入永恒的活火，也就是在永無止境的創業創新生態和無窮迭代的用戶體驗生態之中持續進化。

以下為張瑞敏的演講內容（有刪減）。

融入永恒活火的人單合一

永恒活火

“永恒的活火”是古希臘哲學家赫拉克利特提出的命題。簡單地理解，“永恒”指社會的發展和時代的進步是永恒的、不可阻擋的。之所以說永恒，是因為有“活火”的存在。“活火”可以理解成不竭的創新動力。

社會是生態的，只有生態才會產生不竭的創新動力。你永遠無法預知什么人，在什么時間、什么地點會做出什么樣的創意。

時代也是生態的。多年前我曾提出過一個理念—沒有成功的企業，只有時代的企業。所有企業所謂的成功，不過是抓住了時代的機遇，但那個機遇可能只是個巧合，一旦不能抓住下一個機遇，就會被時代拋棄。

“人單合一”為什么可以融入永恒的活火？

第一，必要條件，人單合一把科層制的企業變成無邊界的生態，既是生態，就可以和時代的生態相融。

第二，充分條件，即人的價值最大化，可以讓每個人充分發揮自己的活力，成為一團活火。

這兩個條件構成了融入永恒活火的基因，但只有這兩個條件還不夠，它還需要變成一個生態系統，一個自進化的生態系統。

何為人單合一

人單合一從本質上講，可以理解為3個“合一”：與用戶合一、與目標合一、與價值合一。

1. 與用戶合一

人就是員工，單就是用戶，員工與用戶合一，就是不斷創造用戶需求，最后的總目標就是創造終身用戶。

2. 與目標合一

人單合一的中心是用戶體驗迭代，所有的人都要與用戶體驗迭代的目標合一。但現實問題是，沒有哪一個人、哪一個企業，甚至哪一個行業可以單憑自身力量創造出用戶體驗迭代，它需要各個合作方連接成為一個生態，共同來創造，最后的總目標是創造出用戶體驗的生態系統。

3. 與價值合一

每個人的價值體現在為用戶創造的價值當中，這就是合一。無數的“小合一”又會合出一個“大合一”，這一定是生態價值而不僅僅是產品價值，最后的總目標是生態價值。

3個“合一”，匯成了物聯網時代的商業模式，創造出傳統商業模式所無法創造的終身用戶、用戶體驗生態系統和生態價值。

人單合一體系總綱：從“哲學的人生終極三問”到“三個新”的邏輯遞進

人單合一“三個新”的邏輯遞進

人單合一中3個“合一”的特征，構成了人單合一體系“三個新”的邏輯遞進，即：新啟蒙，新范式，新引擎。

這3個“新”的邏輯遞進，是人單合一體系的總綱。

1. 新啟蒙

人單合一是企業界的新啟蒙。新在什么地方？新在對人自主意識的啟蒙。

傳統企業對人有沒有研究？有，歸結起來主要有兩個理論：X理論和Y理論。X理論的前提假設是“人之初，性本惡”，認為人就是好逸惡勞的，必須嚴加控制；Y理論的前提假設是“人之初，性本善”，認為人是向善的，不必嚴加控制，只要因勢利導就可以了。

不管哪一種假設，對人的定位都是被動執行的人，都是需要管理的對象，而不是自主的人。人單合一就是要解決這個問題，所以是新的啟蒙。

2. 新范式

人單合一是組織形態的新范式。新在什么地方？新在人單合一是一個生態范式。

新啟蒙啟發了人的自主意識，新范式則是讓每個自主人自我驅動，可以把自己的力量發揮到極致。

3. 新引擎

人單合一是經濟創造的新引擎。新在什么地方？新在創造用戶體驗，引領“我經濟”的自我進化。

作為對比，工業革命200多年來的經濟引擎就是大規模制造，大規模制造的引擎憑借兩大特點改變了世界—第一是流水線，第二是標準化。

流水線出現在1913年，福特汽車在世界上首創了第一條汽車流水線，達到了高效率，使當時美國的汽車單價從4 000美元降至370美元，價格降到1/10，把汽車從奢侈品變成了大眾消費品。

標準化則形成對產品的統一規劃，比如鞋和衣服，不再需要量體裁衣，而是固定幾種規格，顧客對號入座就可以了。標準化也因此奠定了貿易全球化的基礎。

而物聯網時代的經濟是“我經濟”，是個性化的經濟，是“我體驗”的經濟，需要滿足每個人的個性化需求。人單合一為“我經濟”提供了智能交互生態的新引擎。

從人單合一回溯哲學的人生終極三問

著名管理學家加里·哈默這樣評價人單合一：“人單合一已經超出企業管理的范疇。”為什么？這就要回歸到管理的原點。

從本質上講，企業的生死存亡取決于人，取決于人的活力。而要探究人的本質，就避不開“哲學的人生終級三問”，即我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？

文藝復興對“終級三問”作出了詮釋：

我是誰？是對自我意識本質的追問。

我從哪里來？是對人的本質的追問。人的本質就是自我創造，體現自我價值。

我要到哪里去？是對自由本質的追問。既然我可以創造我的自身價值，就應該自由地、充分地發揮我的價值，人有無限的創造力。

人單合一也對應了這三問。下面我講的3個內容，就是從這3點—新啟蒙、新范式、新引擎一一開始。

人單合一是新啟蒙：開啟“我是誰”的自我意識

“我是誰”的自我意識需要3個層次：

新啟蒙，在“我是誰”的反思中確立企業的主體到底是誰；

主體性，在創造性破壞中重塑自我意識；

人單合一，新啟蒙中的創造性重組。

1. 新啟蒙，在“我是誰”的反思中確立企業的主體到底是誰

企業的主體是誰？自工業革命以來，傳統企業的主體一直是股東，也就是說，企業是股東的。所以，企業的存在就是為了給股東創造價值。

人單合一的新啟蒙，在于提出企業的主體不再是股東，而是人，是企業中的每個人。每個人都是企業的主體，這就是企業界的新啟蒙。

傳統企業以股東為主體是有理論依據的，邁克爾·波特（商業管理界“競爭戰略之父”）提出的價值鏈和傳統財務3張報表都是為這個主體服務的。

價值鏈中，內部是企業各個部門協同創造的產品價值；往外，面對的不是用戶，而是經銷商。與此相呼應，傳統財務的3張表—資產負債表、現金流量表、損益表，也是以產品價值為主，而沒有以用戶價值為主。

與波特的價值鏈完全不同，人單合一創造的是物聯網生態的價值循環。要創造價值循環就必須讓每個人都成為價值創造和價值分享的主體。這個轉變源于時代給予的機會。

物聯網時代給我們創造的新機會體現為“兩個零”—零距離和零摩擦。

關于零距離，管理大師德魯克說互聯網消除了距離，這是它最大的貢獻；關于零摩擦，主要體現在價值分享。每個人為用戶創造了價值就可以增值分享，是用戶付薪，而不是由薪酬部門來決定。

物聯網生態的價值循環體現為3個“零”：零距離創造價值、零中介傳遞價值、零摩擦分享價值。

零摩擦分享價值激發了員工積極性，再進入更高目標的零距離創造價值，達成生態價值的無限循環。

無限循環的生態價值如何管理？傳統財務的3張報表已不能滿足，于是海爾創造了第4張表—共贏增值表。

共贏增值表包含6個要素，前5項要素都指向用戶價值和生態價值。第6項非常重要，它是價值循環的結果：邊際收益遞增。產品經濟和產品價值只有邊際收益遞減，生態價值才會呈現邊際收益遞增。

IMA管理會計師協會前任總裁兼首席執行官杰弗里·湯姆森說，由海爾首創的共贏增值表是物聯網時代所有企業都需要的第4張表。他分析的理由是，共贏增值表的理念獨特，反映了企業每一個員工的創業創新精神和用戶的共創參與，并非企業單獨創造、用戶被動購買，而是用戶也來創造產品、創造體驗，也成為創業創新的一名成員，這非常重要。

湯姆森由此得出結論，共贏增值表是異常獨特和與眾不同的。與眾不同的原因，就在于以用戶價值為中心。

2. 主體性：在創造性破壞中重塑自我意識

新啟蒙解決了誰是企業主體的問題—不是股東，而是企業中的每個人。當每個人都成為企業的主體，也就是創業創新的主體，而不是客體時，人的主體性才能浮現出來。

對企業來講，這就涉及一個最重要的宗旨的重塑—從過去的以股東價值最大化為宗旨，重塑為以人的價值最大化為宗旨。

要想實現這一點，就需要對經典模式進行創造性破壞，包括管理模式、組織架構、薪酬方式等。

商業生態系統必須以人為本，強調人的價值最大化。如果將人的價值最大化比作天上的明月，那么人單合一就是指向明月的手指。為什么？因為人的價值最大化是動態的，而人單合一必須不斷變化來達到這個目標。

3. 人單合一：新啟蒙中的創造性重組

新啟蒙明確了每個人都是企業的主體，并喚醒了人的主體性，追求人的價值最大化。如何才能簡易地去實現它呢？

我們為什么在2005年提出人單合一？2005年年初，《財富》公布了世界500強企業的業績（2004年數據），它的入圍門檻是1 018億元，當時海爾的營業額是1 016億元，只差2億元。再努力一下，我們就可以成為世界500強。但我們同時在想，成為世界500強以后的發展方向是什么？當時，企業界的“大企業病”是常態，企業發展到一定規模之后，行動越來越遲緩。

為什么企業做大以后會得大企業病？海爾做大以后是不是也會步其后塵？于是，我們開始著力研究大企業病產生的原因。

研究發現，經典管理有三要素：管理的主體、管理的客體和管理工具。其中，管理的主體是所有管理者、管理的客體就是員工、管理的工具就是各種規章制度。

不管是主體還是客體，都對規章制度負責，而不對用戶負責。企業的CEO必須聽股東的，看投資者眼色，沒有辦法自主創新。所以，我們一定要解決這個難題。

現在總結看來，我們從開始探索人單合一，去科層制，消除1.2萬名中間層管理人員等，到今天我們主要做到了兩點：第一是自主人；第二是自組織。

自主人就是原來的領導不存在了。你的領導是誰？是用戶。你的價值是用戶給的，你的價值體現在你為用戶創造的價值當中，所以每一個人都可以自主發揮自己的價值。

自組織，就是自主人自我組織起來。原來的企業是他組織，由別人給你規定一個組織，決定誰進入、誰升遷等，現在是自主自發組織起來。

自組織有3個特征：第一是共生，第二是互生，第三是重生。共生意味著大家志同道合在一起，共同發揮每個人的優勢，創造一個共同的目標；互生就是在交互過程中產生新的價值或優勢互補；最重要的是重生，實現一個目標之后，再去創造下一個更新的目標。

人單合一是新范式：發揮“我是CEO”的自我驅動

人單合一是新范式，強調的是只有在生態組織里才能實現人單合一。同樣，也只有人單合一才能創造生態型的組織。

新范式的必要條件：創造“我是CEO”機制

蘇格拉底說，每個人身上都有太陽，只是要讓它發光。加里·哈默說：領袖應起到催化作用，即催化每個人成才的機制，這句話有點像德魯克所說的“每個人都是自己的CEO”。

一般而言，大家都認為能夠救企業于水火，幫企業做到如日中天，像超人一樣的人才叫領袖，其實不是。如果能夠做到自己的價值最大化，能夠創造出用戶價值，你就是領袖。同樣的機會，最后的結果是有人成才，有人不成才，這取決于你是否能夠自我驅動。

“我是CEO”的自我驅動，包含3個機制：自主人的機制、創業者的機制、自優化的機制。

1. 自主人的機制

通過去科層，從聽命領導變為與用戶融合的自主人。

自主人機制的典型例子是美國GEA的洗衣機部門。海爾2016年并購GEA時，其洗衣機部門當年巨額虧損。我們沒有派一個管理人員去GEA，還是原來的人和設備，只要求他們引入人單合一。之后6年，公司實現了營業收入和利潤兩位數的年復合增長率，營業收入年復合增長率13%，利潤24%。

“體驗經濟”創始人約瑟夫·派恩提出：實現一個全新的自我。怎么實現？正如派恩的那句名言：硬件是有形的，服務是無形的，而體驗是令人難忘的。

一個企業能把硬件做好，把服務做好就不錯了，但還沒有真正與用戶交互。創造用戶體驗，才是令人難忘的。為什么GEA洗衣機部門實現了一個全新的自我？因為他們原來沒有用戶，現在每個人都面對用戶，在創造用戶價值當中體現自身價值。

2. 創業者的機制

在人單合一的自我驅動中，自主人成為創業者。

我們創立了一個創業加速平臺，支持每個人成為創業者，這個平臺是海創匯。海創匯現在進一步發展成了一個社會化的創業加速平臺，平臺上不但有海爾的小微企業，還有社會上的創業團隊。平臺已吸引5 200多個項目，孵化了8家上市公司，其中海爾占一半。同時，還有300多個團隊已經拿到了A輪投資。

為什么成功率這么高？原因有三：第一，目標是時代性的，完全以用戶體驗為中心，不論從事什么行業；第二，有根創業，企業可以利用海爾平臺為它提供的各種資源；第三是期權池激勵，所有期權要抽出一部分放在期權池，以便后來進來的創業者可以享受這個期權。

3. 自優化的機制

無邊界生態組織中，以用戶體驗增值驅動人員自優化。

在無邊界的生態組織中，海爾為用戶提供的不是產品價值，而是體驗迭代的生態價值，新的價值創造倒逼人員自我優化升級，同時新的、更大的價值空間也吸引著社會上的一流人才蜂擁而至。

海爾創造了三翼鳥這一智家定制場景品牌后，原來的海爾專賣店升級成為三翼鳥場景體驗中心，原來只負責賣產品的直銷員升級為場景體驗交互師，吸引了9 000多個外部設計師和超過1萬家生態方加入。其中7 000多個交互師具備場景設計能力，可以為用戶設計個性化的智慧家庭方案。

卡奧斯數字化創新團隊的大部分人員都是從社會上吸引來的，包括首席產品官。新的團隊為企業或各種組織提供了一個數字化轉型的底座能力，為智能制造場景數字化、企業數字化、園區數字化、行業數字化等提供定制化解決方案。現在國內外已有15個行業的15.8萬家企業成為他們的客戶。

“我是CEO”的自我驅動機制就像量子管理中的量子自我，每一個人既是獨立的自我，又是為他的自我。

獨立的自我強調每個人不是對領導負責，而是對用戶負責，獨立創新為用戶；為他的自我，強調每個自主人可以為了共同的用戶目標自發組織起來，協同完成目標。就像水母捕食一樣，水母看起來非常簡單，沒有高級生物的復雜系統，但獲取食物同心協力，非常迅速，如果一個觸角碰到一個獵物，所有觸角會共同協同來捕食這個獵物。

新范式的充分條件：在生態組織的自我驅動中創造用戶體驗迭代

成為自主人以后，還要建立生態組織。體現在海爾，就是三級品牌的進化。

首先來看卡薩帝。卡薩帝是一個高端品牌，其名是意大利語“家和藝術的組合”，簡單說就是家的藝術。我們不想把家電變成一個冰冷的產品，而要變成家的藝術品。更重要的是變成智能產品，成為三翼鳥體驗場景的基礎。

三翼鳥是一個場景品牌，Logo設計來源于混沌系統自畫像，是經過計算機上百萬次迭代得出的一個圖形。為什么用三翼鳥？其一，我們創造的用戶體驗都是從混沌當中來的；其二，三翼鳥有一個特性，即“奇異吸因子”，具備再組合變化能力，能不斷產生出新組合。體驗場景里最重要的是不斷有新的組合，這是我們用三翼鳥作為標志的原因。

最后是生態品牌：卡奧斯。卡奧斯是古希臘神譜當中的元神，大家比較熟悉眾神之王宙斯，但從卡奧斯算起，宙斯只能算是第三代神王。卡奧斯被稱為萬物之卵，所有東西由她產生出來。為什么用她作標志？產品經濟創造產品價值，現在要創造生態價值。

生態價值主要體現在3點：第一，生態訂單；第二，生態收益；第三，生態品牌。

生態組織的自我驅動，靠的是鏈群合約。鏈群是生態鏈上的小微群，所有的小微圍成一個生態鏈，就是鏈群。合約不是靜態的契約，而是圍繞同一目標的動態合約，大家一起發動力量共同完成，不斷解決契約當中很難的問題。

過去契約是靜態的，外部社會一變化就沒有辦法了，鏈群合約是解決目標一致性和各小微自主創新性之間自進化的一個合約。每個節點可以獨立自進化，但要圍繞著目標完成合一，因為要不斷動態升華。

更重要的，鏈群合約有一個其他組織沒辦法具備的—量子組織的特性，即創造復雜適應系統。什么意思？外部不管怎么復雜，我都可以適應。

這對于傳統企業是不可能的。而鏈群合約不是固化的，可以不斷自裂變出很多小鏈群去適應變化，因為傳統模式中CEO的“三權”讓渡給了他們：決策權、用人權和分配權。

每個小微都有這個權力，可以獨立自主，不斷裂變，自裂變以創造復雜適應性。比如海星擁有超強再生能力，它一般是5條腿，如果斷掉一條，原來的海星會生出一條腿，斷掉的一條腿也會再生成一個新海星，因為每條腿都擁有海星的消化和生殖等系統。海星可以不斷演化，就像鏈群合約可以不斷自裂變一樣。

以海爾生物自裂變舉例。起初公司給醫院供低溫儲存血液設備，最后在這個領域里面成為了第一名，占有非常大的市場份額。再往前發展，總歸不能所有設備都由你來供，所以碰到了瓶頸。

公司發現，醫院用這個設備后，儲藏血液時實際浪費很大，因為每個環節是分離的，且不智能。于是，他們轉為生物醫療物聯網科技生態，繼續裂變，由血聯網裂變出疫苗網、藥品網等。第三次裂變以醫院的智能化為主，第四次裂變以醫院的場景化進行裂變。

現在海爾生物已經成為一家上市公司，且在上市公司里做得不錯。它帶給我們的思考是什么？創新的領頭人劉占杰是一名專家、博士，如果他不是自主人，干好自己的事兒就行了；但他是自主人，不斷創新，最后從一個專業人才變成了一個創業者。

河南鄭州海一專賣店，從2005年開始裂變，到2022年已經從原來一家店年營收100萬元變成了46億元，年復合增長率達64%；一家專賣店裂變成13個分店，又從13個分店，裂變成區域和社區的量子小店，進一步再從量子小店裂變出融入居民小區的量子小小店，發生了巨大的量變。更重要的是，量變還帶來了質變，從原來賣貨的一家店，形成了與用戶交互的生態。

新范式的引領性

1.從0到1的引領

物聯網時代，全世界創立了很多新的組織模式，人單合一在其中脫穎而出，成為引領時代的去中心化的自治組織典范。

獲得過諾貝爾經濟學獎的本特·霍姆斯特朗，他到海爾來交流，說人單合一模式是顛覆性、革命性的模式。他也在企業干過，發現企業最大的問題是搭便車，每個人都想少出力多拿薪，所以就會鉆企業空子。在海爾，人單合一解決了這個問題。不要鉆空子，要自我創新。

2.全球適應的引領，從1到N的引領

海爾可能是非常少有的，在國際并購中沒有派出自己管理人員的公司，用的還是原來的人員，但要接受人單合一。海爾把這叫做沙拉式文化融合，一個沙拉有各種蔬菜，但沙拉醬是統一的，各種蔬菜都接受這個沙拉醬，這個沙拉醬就是人單合一。

海爾兼并的GEA，現已成為美國第一大家電公司。不僅如此，它還率先進入物聯網生態，成為美國第一家“家生態”公司。GEA的CEO凱文自己的體會是：人單合一不是說明書，而是一種哲學。所謂的哲學是活的，活在激發了每個人的活力。

人單合一引進后，也改變了GEA原來的薪酬制度。GEA大概1.2萬人，原來可以享受到期權（俗稱“金手銬”）的是179人，占所有員工總數不到1.5%。使用人單合一后，去年獲得超利分享的超過4 000人。沒有派管理者，引進人單合一，實際上激發了每個人的活力。

海爾兼并日本三洋家電時，日本三洋差不多已經虧損了8年。兼并之后，進行了人單合一本土化。在日本進行人單合一本土化非常困難，但現在日本三洋已經持續增長，且是逆勢增長：疫情期間別人下降，他們還在增長。今年上半年，日本國內家電行業銷量下降了9.5%，但日本海爾增長了6%。

重要的是，海爾日本向物聯網生態發展，把洗衣機變成了社區洗生態。引進人單合一后，更多的是改變了日本企業的原有管理機制。日本曾引以為傲的是年功序列工資，入廠職工按年功提升工資，實行終身雇傭制。但現在這種管理模式已經制約了它的發展和創新。

海爾日本采取循序漸進的辦法，把16個月薪中4個月的薪金拿出來，固定一小部分，大部分變成人單合一的增值分享。換句話說，如果給用戶創造的價值大，得到的將不止是4個月薪金，可能是5個月、6個月、7個月、8個月的薪金。當然，做得不好，可能連4個月薪金也得不到。

人單合一不僅在海爾并購的企業中發揮威力，在海爾之外，從企業到行業，再到社會組織都可以復制。現在，全世界已經有14個人單合一研究中心，有75個國家的幾十萬企業在學習。

我與海外人單合一研究中心的負責人，以及學習人單合一比較好的企業家進行過交流。比如硅谷的研究中心，人單合一研究中心設在硅谷，要被硅谷認可很不容易。但一些做得很好的企業，如印尼法賈爾公司、意大利糖果工廠公司，他們把人單合一真正地本土化了。

糖果工廠學習復制人單合一，他們孵化的團隊不叫小微，而被稱之為廚房，小微主不叫小微主，叫主廚，喜歡美食的意大利人對此很容易接受和理解。

印尼法賈爾公司，發現很多在公司里原本普普通通的員工，辭職出去創業后做得很好，還成為了公司的競爭對手。他們學習人單合一，給普通員工內部創業的機會，這家公司對人單合一的體會就是不要想著去控制員工，而是給他們自主創新的機會，讓他們自我發展。

法賈爾的負責人引用老子《道德經》中的一句話來表達對人單合一的看法，“我想這就是中國文化所說的‘無為吧”。無為而無不為，領導無為，部下才能有為。

3. 大規模定制的引領

大規模定制需要有一個基礎，即燈塔工廠。現在海爾有中國最多的燈塔工廠（6個），其中一個是可持續燈塔工廠，最重要是生態品牌。

在凱度BrandZ評選的全球品牌百強中，海爾是連續5年全球唯一入選的物聯網生態品牌。我們希望企業普遍都能成為物聯網生態品牌，但如果整個體系不改變，會比較困難。

什么是生態品牌？

生態品牌是通過與用戶、合作伙伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，最終實現終身用戶及生態各方共贏共生、為社會創造價值循環的新品牌范式。

4. 生態品牌的引領

新品牌范式和舊品牌范式有本質區別。把產品時代的品牌和互聯網時代的品牌與生態品牌進行比較，可以用3個“零”來歸納。

產品時代的品牌追求零缺陷，企業生產效率高，成本低，售價也不高，就比誰的質量更好；互聯網時代的品牌是零延誤，一點鼠標就送來了，誰快要誰的，誰的服務好、誰不延誤就要誰的，這帶來了什么？一是便宜，二是便捷，在網上買，比較誰便宜，不用跑商場，速度優勢就出來了。

但生態品牌不一樣，生態品牌也有一個零—零距離。前兩個無法做到和用戶零距離，屬于和顧客的一次性交易。但生態品牌不同，它和用戶零距離，不斷創造用戶的體驗迭代，一直到最后使用戶成為其終身用戶。

零距離體現了兩個價值：

第一個，整體價值的體驗。這個價值不是產品價值，產品價值不是整體的，工廠生產這個產品就行了。現在是一個場景、生態，不是一家企業、一個行業，而是跨界組合。所以生態價值是整體價值的體驗。

第二個，創造價值循環，或循環的價值。因為用戶的體驗是無止境的，永遠在循環，你必須創造體驗的循環和循環的價值。

5. 標準的引領

不光物聯網時代，無論什么時代，標準都是第一位的。在管理模式方面，人單合一形成了一個全球的認證標準。這對我們來講是很大的鼓舞，過去很多中國企業都在積極爭取獲得國際機構對我們的認證，現在是我們要對他們進行認證，這是完全不同的。

新范式的啟示：存在先于本質

新范式的啟示就是薩特所說的“存在先于本質”；新啟蒙的啟示是笛卡爾的“我思故我在”，不是存在就行，而要先于本質，本質即你的創造性，本質就是我們要成為什么樣的人，公司要成為什么樣的公司。

可以簡單理解為，所有物品都是本質先于存在，但人一定是存在先于本質，每個人生下來就是存在，但會成為什么樣的人沒有人知道。所有一切都取決于自我設計、自我塑造、自我進化。

這對我們的啟示是什么？我們存在于物聯網時代，我們的本質就是作為物聯網時代的企業。我們要在物聯網時代創造，成為物聯網時代的引領者。

人單合一是新引擎：引領“我經濟”的自我進化

1. “我經濟”即物聯網生態經濟

工業時代是產品經濟，改變世界的工業革命靠的是大規模制造的引擎。前述福特汽車流水線模式就是例證。

互聯網時代是平臺經濟，互聯網火遍全球靠的是搜索引擎。谷歌的搜索引擎占據全世界80%以上的份額，這是它的優勢，但現在也變成了劣勢。像ChatGPT（聊天機器人模型），其實谷歌應該更早推出這樣的產品，或者幾乎同時推出，但谷歌沒有。為什么？因為谷歌擔心會沖擊到自己的搜索引擎。其實這是大企業非常致命的一個問題，成功以后不敢自我突破、自我顛覆。

2.“我經濟”的新引擎：智能交互生態的進化

物聯網時代需要新引擎，我們定義為智能交互生態。為什么這樣定義？我面對的不是顧客，而是用戶，這就是斯圖爾特·克雷納在《管理學》中所說的：一個企業能夠滿足多少用戶的終身價值，是其成功的真正衡量標準。

看21世紀的企業有多少競爭力，就是看其有多少終身用戶。搜索引擎是1對N，我們是N對1。所謂1對N，1就是搜索引擎，所有人找到所需要的，這就是N；我們的新引擎是N對1，智能交互生態應該創造很多不同的體驗、不同的場景，這是N，由此可以針對每個用戶的個性化需求。

3. 自我進化：人單合一在自我進化中融入永恒的活火

永恒的活火就是邏各斯精神和努斯精神的對立統一。邏各斯精神，是普遍的規范性理性；努斯精神，是自由的超越性理性。

邏各斯精神是古希臘哲學家赫拉克利特提出的，努斯精神是古希臘哲學家阿那克薩戈拉提出的。

赫拉克利特說世界的本原是“火”，它過去、現在和未來永遠是一團永恒的活火，在一定的分寸上燃燒，在一定的分寸上熄滅。活火就是一種變化，而這種變化不單是自己，還推動萬物變化。前述所講的，包括自主人、鏈群都是這個意思，不單要自己運動，還要推動萬物運動。

在一定分寸上燃燒，在一定分寸上熄滅，這就是世界變化的規律，可以理解為不斷有新的創新替代舊的創新，創新迭代也是這個意思。分寸就是轉化，貨幣轉化為貨物，貨物轉化為貨幣。

于海爾，就是創新轉化為實際的成果、實際的價值，實際的價值再轉化為新的創新。

努斯精神是什么？阿那克薩戈拉提出了種子學說，即萬世萬物都是由種子形成的。如亞馬孫雨林，種子無數，形狀各異，有樹的種子、灌木的種子、花的種子等，形成了一個生態。我們自主人也可以看作是種子，數量是無限的，而每個人是不同的，可以創造出不同的價值，自驅動機制就是努斯機制。

最后，歸結為人單合一的邏各斯，就是人的價值最大化；人單合一的努斯就是自主人進化的能量球。

新引擎的啟示：群龍無首

何為“群龍無首”？新引擎的目標就是引出“群龍無首”，群龍無首就是物聯網時代生存的狀態。換句話說，如果不是群龍無首，就不可能在物聯網時代生存。

群龍無首是最高的境界。希望有一種機制，讓每一個人都能夠成才，可以創造價值，能夠自驅動、自進化，可以達到自組織的最高境界，我們希望能夠創造出這樣的境界。

人單合一從創立那一天開始，其實就沒有可以模仿的先例。我們從0開始，從0到1，干中學，學中干。我們現在的問題是，很多理念認識已經比較到位，但實踐還有一定差距，有一些樣板不錯，但還沒有廣泛普及開來。

舉個例子，海一專賣店從100萬元到46億元，年復合增長率64%，如果我們所有專賣店都達到這一點，會產生什么樣的效果？更重要的是所有專賣店變成用戶智能交互的生態體系，那不就真正實現融入永恒的活火了嗎？但現在離這一點還有差距。

我希望所有的鏈群，都成為哥倫布號，每個哥倫布號都能夠自裂變成無數的小哥倫布號，共同在人的價值最大化的航道上直掛云帆濟滄海。