一節有效管理的常識課

環境趨于不確定的時候，企業就趨于從管理中尋找確定性。但是對于管理的基本常識，許多企業卻存在很多誤區：用組織決策代替管理決策、解決人而不解決問題、激活組織卻沒激活個體、節省資源卻沒創造資源。

管理是一連串事件，它至少從五個層面對管理者提出了挑戰。

被理解比指令更重要

不少管理者有這樣一個共同的困惑：企業已經很難了，為什么下屬都沒有緊迫感，不能急領導之所急呢？

管理是決策的制定者。之所以造成這種困惑，是沒有理解管理到底要決策什么。

在很多管理者的知識體系中，一直認為管理者要分配目標、資源、權責。目標、資源、權責其實都是組織決策，不是管理決策。這就是很多管理者最容易犯的錯誤：用組織決策代替管理決策。

于是問題就開始顯現了：下屬能力怎么這么差，導致公司執行力沒有了；事情分配下去怎么就是不能按時完成，效率去哪了，分工和流程哪里都出了問題；就沒有一個能打的人了嗎，就不能遇到一個能力強的人了嗎？

實際上，導致這一系列問題的原因，就是沒有讓下屬明白什么是最重要的——讓下屬明白什么是最重要的，指令被理解比指令本身更重要，這是管理決策的核心。

走訪、輔導企業多了，就常看到企業的管理者每天忙著決定他們認為重要的問題，但是對于下屬和每一個崗位應該做什么，從來不做分析與安排。所以，每一個員工都只是憑著自己對于這份工作的理解，對上司的猜測，對企業的熱情和責任，在試著去工作。工作結果就很難符合要求。

一個好的管理者，不僅是一個高效的目標制定者，他讓所有人與目標相關，能讓下屬明白什么才是最重要的。就像任正非不僅要指出華為要進入冬天，他還要指出具體的哪個部門、哪個職位要下第一場雪、要黃第一片樹葉。當下屬做的所有事都與最終目標相關，都理解自己工作的重要性和價值，效率就會自然高起來。

管理一定要懂得拆解目標，一定要指令清楚、目標導向和簡潔。

管理沒有對錯，只有問題

有句抖機靈的話說，小孩子才分對錯，大人只分利弊。這句話不無道理。在管理上，管理就沒有對錯，面對事實解決問題才是根本。

企業里的人力管理部門的領導，在處理企業里的離職員工時經常會問他們一句，為什么要離職。離過職的都清楚，除非你和公司有恩怨，大都不會把離職的根本原因講出來，最多就是：世界那么大，我想去看看。

其實這背后的道理就是在講，你不能只關注他為什么離職（對錯），而不了解他離職的原因（問題）。所以，比起問那些要離職、挑毛病和找茬的員工，人力管理部門更應該問問那些默默無聞、績效高、充滿活力的員工。問問他們有哪些需求、有哪些問題。他們才是解決問題的目的和核心。

管理沒有對錯其實很好理解。每個人在組織中的立場不同，擁有的信息不同，所承擔的壓力不同，價值觀更不同。所以完全達成共識實際上會非常困難。即使擁有相同的信息，在同一個問題上的判斷，也會迥然不同。管理不是要分對錯，而是要用結果檢驗。如果管理需要評價對錯，就會導致人們關心管理本身，而忽略了管理所要實現的目標。

與其在對錯問題上跟下屬吵架叫板，不如分析具體問題，并以目標責任書的形式達成暫時的一致。對于企業來講，解決問題和完成績效才是最終目的。

管理是管事、理人

管理兩個字的正確理解，用陳春花老師的話說，就是管事、理人。只管事或者只管人都不是完整的、有效的管理。管理就是處理人和事的一連串事件。

我們在管理中是否會經常遇到這個問題：

小張，現在直播這個賽道挺火的，你看我們要不要也嘗試一下？

是的，李總。我也認為可以嘗試，與我們的業務很匹配。你讓我做這個事情可以，能不能告訴我給我配幾個人，給我什么職位呢？

以上對話就是一個不合格的管理者的對話。其核心的問題就是把事管住了，但沒有把人管住。

有效的管理者應該會從“小張”那里獲得這樣的反饋：

可以李總，那我們來分析一下如果做直播，我們有哪些事情要籌備，有哪些是我們欠缺的，有哪些是我們的長處。

這才是一個合格的管理者得到的反饋。你的一個想法激活了一個人，所有問題都圍繞這個人和這件事來展開。即使最后的結果還是給他配人、配職位，但目的和激勵機制變了，結果就會千差萬別。

管理就是這樣，要入情入理激活個體。

激活個體的四個象限

所以，怎么入情入理地激活個體？

有效的管理，是個人目標與企業目標的高度契合。我們遇到的每個人，包括我們自己，都存在四個象限。

第一象限是“人財”。

激活個體，其實就是激活他產生績效的能力，讓他實現“人財”這一象限。工作對于絕大多數人來說，無非是生活的保障，賺錢是他們的第一工作動力。讓他們了解和切實地感受到目標和“財”這二者的必然聯系，就能激活他們的能動性。包括但不限于績效指標、畫大餅、提成考量等具體的方式方法。

第二象限是“人才”。

如果用馬斯洛需求定律來講，自我實現是我們每個人的價值體現。在獲得一定的財富后，我們每個人都會把自己擺到更高的職場、社會位置上，把自己當作“人才”。

所以除了物質激勵（人財），我們還要關注精神激勵（人才），晉升、學習、培訓等，能夠讓人獲得自我精神滿足的需求，我們也要盡量滿足。

第三象限是“人材”。

一個人再有能力，但終究沒有三頭六臂。對于一個組織和企業來講，團隊才是健康發展的最終要求。所以，要培養員工的團隊精神，讓他明白“人材”的概念：對于整個集團來講，每個人都是這片森林的一棵大樹，有些大樹成材快，有些大樹甚至灌木也是這片森林不可或缺的生態屏障。

第四象限是“人裁”。

顧名思義，適當、合理的懲罰措施，是保障人才體系流動和發展的有效和必要手段。企業畢竟是以生存為最終目的，讓每個人都了解到自身與企業榮辱與共，是必要且重要的事情。

在激活個體的概念中，無論你怎么做，每個人就分這四項限，這是一個性格和職業精神的分布。授權、培養、激勵和調整，不同的具體手段的結合，才能把人完整地激活。

還是那句話，管理沒有對錯，但是管理有好壞。一個壞管理，最大問題就是沒有處理好個人目標和組織目標的融合，沒有處理好個體的四項限激活問題。

讓一線叫得到炮火

還有一個管理是最容易忽視也是非常重要的問題，我們管理的實質是什么？

有人說是統籌完成一件事情。這個說法沒錯，但不是管理的第一性原理。大家可能都看過一部抗戰電影，大致是講敵我陣地處在你死我活的爭搶中，為了獲得勝利和炮火支持，膠著陣地上的通訊員，對著話筒激昂地說，“為了新中國，向我開炮”！

為什么優秀的戰士敢打敢拼？為什么管理學上有一個著名的彼得原理（德不配位）？其實質都是在講一個問題，那就是讓一線叫得到炮火——管理就是要讓一線員工得到并可以使用資源。

許多企業都存在相同的問題。優秀的人獲得提拔，然后優秀的人就升到二線管理崗，資源也跟著他去了二線。這就導致一線的人員要么從頭再來，要么就成了執行人，做著二線員工的輔助工作。

這是巨大的資源浪費。

做管理是為了得到結果，而結果來源只有一線，所以你的資源就要去一線。只有資源在一線，優秀的人才會在一線。

在管理中，我們還存在2種問題：

1.資源放在二線。很多管理者總是認為競爭力不夠，覺得一線員工都不是公司里最優秀的人。為什么？那是因為你把資源放到了二線的管理崗上。資源在二線，優秀的人就都會去二線。

2.決策也在二線。很多人對這個不了解，認為決策就應該是管理者做。這當然沒有不對。決策在二線是指，你做出決策的依據不在一線而是二線。這才是最要命的。決策應該是由一線的反饋和需求做出，這樣才能知道市場和客戶的最真實信息，如果決策不是依據一線而做，那么企業的方向和目標就會容易偏頗。

有些管理者很聰明，每次去市場都會帶著相應市場的下屬，最后反饋回來的結果是，每次到市場都能推動市場績效的成長和利潤的上升。

下屬很高興，管理者也很高興。這個結果是因為下屬能力很高嗎？當然不一定。如果我是下屬，我每次去市場都有領導陪同。要么老板陪，要么總裁陪，要么片區總陪，這其實是讓資源陪。有資源陪著，我還怕拿不到業務和結果嗎？

要當就當員工的炮火，不要當員工的炮灰。