基于財務分析視角的新式茶飲企業營銷策略研究

劉詩桐 曹藩榮 李華鋒 李丹

基金項目：廣東省農業廳廣東現代農業茶葉產業體系育種崗位項目（2023KJ120）、廣東省科技廳科技特派員扶貧專項項目（5300-E21238）、廣東省科技廳新農村發展研究院農業科技合作共建項目（5300-E21200）

作者簡介：劉詩桐，女，主要從事茶文化研究。*通信作者，E-mail：30004411@scau.edu.cn；452169178@qq.com

摘要：運用4P營銷理論和業績評價理論，綜合文獻研究法、案例分析法和比較分析法，選取奈雪的茶和蜜雪冰城作為研究對象，取其近3～5年的財務數據，通過財務分析反映不同營銷策略的成效。研究結果表明，奈雪的茶所采用的直營模式成本費用相對較高，而采用加盟模式的蜜雪冰城財務狀況相對較好，其抵抗外部風險的能力較強。該研究可為不同定位的新式茶飲品牌制定營銷策略提供一定的參考。

關鍵詞：新式茶飲；營銷策略；財務分析

中圖分類號：F719.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1000－3150（2024）01-22-7

Research on Marketing Strategy of New Tea Drinking

Enterprises based on Financial Analysis

LIU Shitong1， CAO Fanrong1， LI Huafeng2*， LI Dan1*

1. College of Horticulture， South China Agricultural University， Guangzhou 510642， China;

2. Guangdong Maoming Agriculture & Forestry Technical College， Maoming 525024， China

Abstract： In this study， NAIXUE and Honey Snow City were used as the research object， and their financial data in recent three to five years were taken for research. The 4P marketing theory and performance evaluation theory， combined with literature research， case analysis and comparative analysis methods were used to study the effectiveness of different marketing strategies. The results mainly show that the direct sales model adopted by Naixue has relatively high costs. On the contrary， the financial situation of Honey Snow City， which adopts a franchise model， is relatively good， and its ability to resist external risks is strong. In view of the small amount of available financial data of new tea drinking enterprises and the great impact of the epidemic， the study suggests that after the revenue status of enterprises becomes stable and there are specific ways to investigate marketing behavior， further point-to-point analysis with financial indicators should be conducted. This study provided a reference for different positioning of new tea drink brands to develop marketing strategies.

Keywords： new tea drink， marketing strategy， financial analysis

我國是茶樹的原產地，是最早發現和利用茶的國家，傳承千年的茶文化早已滲透入國民的生活中，使得我國茶葉市場消費潛力尤為可觀。新式茶飲在2015年左右定型，打破了傳統茶飲觀念的束縛，通過多樣化的茶底與配料組合制成現制茶飲，深受年輕消費者的喜愛。經過長期的行業深耕和品牌沉淀，新式茶飲行業競爭格局已初步形成，而隨著時代更迭，品牌營銷策略也在不斷推陳出新。當下新式茶飲市場仍在擴張，何種營銷策略能帶領旗下產品快速有效地走入大眾視線、穩定企業的經營狀態、使品牌收益最大化，已成為新式茶飲品牌共同面臨的課題。

新式茶飲是以優質原葉茶為核心原料，輔以不同萃取方式提取的濃縮液，并加入新鮮牛奶、新鮮水果、進口奶油、天然動物奶油等材料調制而成的飲品[1]。李婉婷[2]認為在后疫情時代，新式茶飲企業需要重視融資通道，在保證籌資現金流入量的同時，謹慎投資現金流出，利用大數據分析優化經營決策，帶動經營現金流入。吳云秀[3]認為新消費時代背景下，新式茶飲行業應重視設計品牌理念，在此基礎上對產品進行創新，同時融入傳統文化元素，開發IP周邊，打造健康茶飲。

營銷策略是企業以顧客需求為出發點，根據經驗獲得顧客需求量、購買力的信息及商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動。Zhao等[4]提出營銷環節中最重要的是產品本身，企業設計的第一款產品為企業發展奠定了基礎，其后的經營都將圍繞此產品制定營銷方案。在社交媒體方面，Viriya[5]指出企業可以通過社交媒體提高消費者的參與度，同時研究星巴克在使用社交平臺推文和回復相關問題的案例，發現星巴克在營銷傳播中應用了信息共享、建立感情和誘發動作。饒守艷[6] 認為在大數據時代，新式茶飲品牌的營銷策略應重視通過新媒體營銷獲取消費者的認可，注重新媒體意見領袖對品牌傳播的影響。車久菊[7]以實際方法論述茶飲企業實行品牌營銷的渠道，主要有產業促銷、消費者促銷和貿易促銷3種。其中，作者強調了茶飲產品所包含茶文化內涵的重要性。莊翠瑤等[8]通過Bootstrap檢驗IP聯名對新式茶飲品牌的影響，發現聯名營銷能顯著提高消費者的購買頻率，而品牌創新、聯名適配度能通過影響感知情感間接作用于消費者意愿。

本文旨在通過案例研究對比分析不同新式茶飲頭部品牌的營銷策略，結合財務數據分析企業的實際經營效果，兩相結合找出營銷策略可持續實行的證明，發現企業營銷策略中存在的問題，并結合行情提出解決對策，以此啟發行業整體的發展。

1? 數據與方法

1.1? 數據來源

樣本企業財務數據取自東方財富網、奈雪的茶官方公布的財務報告，以及蜜雪冰城于2022年9月公開的招股書。參考袁勝軍等[9]、李慧[10]有關財務分析的研究，本文選取了9個財務指標來綜合衡量財務狀況（表1）。

1.2? 研究方法

1.2.1 案例分析法

選取奈雪的茶、蜜雪冰城作為研究對象，將4P營銷理論、業績評價理論作為本研究的理論基礎，從產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略4個方面對比分析兩個品牌的營銷方法，并選取其近3～5年的財務數據，從盈利能力、營運能力、償債能力、發展能力4個方面進行分析，以此反映品牌營銷策略的有效性。

1.2.2? 比較分析法

本文運用縱向比較分析法分別剖析奈雪的茶2018—2022年財務狀況、蜜雪冰城2019—2021年財務狀況，從數值上判斷其各項指標的增減變動幅度，分析企業的財務狀況變化趨勢；運用橫向比較分析法，分析兩個品牌在同一時期的財務指標差異，進而研究在同一領域下不同營銷方式對財務指標的影響程度。

2? 結果與分析

2.1? 基于4P營銷理論的營銷策略分析

2.1.1? 產品策略

奈雪的茶開創了“茶飲＋軟歐包”的雙品類模式，經典產品有霸氣鮮果茶、歐包、蛋糕。品牌會根據季節變化主推當季新品，如在春季重點推出楊梅系列、龍井系列產品，分別以楊梅、龍井茶為基底，調配出4～5款茶飲與1～2款點心，創新力度十分可觀。此外，奈雪的茶推出諸如氣泡水的瓶裝飲料、零食、袋泡茶、茶葉禮盒等系列產品，種類涵蓋齊全。

蜜雪冰城產品主要分為4個系列：冰淇淋與茶系列、奶茶特飲系列、奶蓋茶原葉茶系列、真果茶系列。零售方面，蜜雪冰城開設有零食和文創周邊兩類商品。產品制作方面，蜜雪冰城采用購入奶茶粉、冰淇淋粉等加工好的半成品原料，直接調配為成品，此法能統一加盟店的制作水平，提高效率的同時節省培訓員工的人力成本。

2.1.2? 價格策略

奈雪的茶走高端茶飲路線，經典產品霸氣芝士系列均價在30元以上，據歷年審計報告顯示，2018—2021年每筆訂單平均消費在41～43元之間。2022年3月17日，奈雪的茶全面降價，經典產品大幅降價，同時推出9～19元的“輕松”水果茶系列。年報顯示，2022年每筆訂單平均消費為34.3元，較往年有明顯下降。

蜜雪冰城走低端茶飲路線，歷年來單款飲品價格都控制在4～9元不等。蜜雪冰城“低價”策略的實施，得益于其完整的供應鏈體系，從下沉市場戰略、加盟體系優勢、互聯網營銷3方面達到“多銷”效果，保證了蜜雪冰城在低端茶飲市場中占據頭部地位。

2.1.3? 渠道策略

奈雪的茶采取直營模式，直接管理旗下店鋪經營，其優勢在于能更好地維持品牌形象，打造品牌文化。該模式下，企業通過高客單價、高毛利率實現盈利，但同時企業要承擔所有門店的運營成本。為控制成本費用，奈雪的茶自2018年開始數字化轉型，2022年投資建設了自動化系統，可實現自動訂貨、智能烘焙、自動制茶等功能，當年財報中可見人力成本顯著降低。另外，奈雪的茶于2020年推出新店型PRO店，移除了標準店的現制烘焙房，2021年財報顯示PRO店收入與標準店基本一致，而成本整體低于標準店。2022年奈雪的茶加速將標準店轉化為PRO店，重新規劃選址以節省建造成本。2018—2022年，奈雪的茶年末門店總數分別為155、327、485、718、896家，可見除了2020年因疫情限制了門店擴張速度，其他年份門店增長速度都較為可觀，側面反映了推出PRO店是奈雪的茶提高收入的重要舉措。

蜜雪冰城經過多年的發展，打造了集運營、研發、倉儲、物流于一身的完整產業鏈，其成熟度在行業內屬于佼佼者。為了品牌擴張，擴大覆蓋區域和消費人群，蜜雪冰城采取了加盟模式，通過收取加盟費、供應鏈產品加價、其他服務收費等方式實現盈利。目前蜜雪冰城門店有4種類型：標準店型、輕食店型、堂食店型、旗艦店型。2019年12月至2022年3月，蜜雪冰城門店總數分別為7 225、13 126、20 511、22 276家，其中直營門店數量僅占39%、43%、46%、47%，可見蜜雪冰城是通過加盟商大量復制單店模式，形成規模效應。但短時間急劇擴張加盟對企業運營能力來說是一個嚴峻的挑戰，近年來，蜜雪冰城有關食品安全問題、門店環境衛生問題的新聞時有出現，可見蜜雪冰城目前的管理模式已為后續發展埋下了一定的風險隱患。

2.1.4? 促銷策略

奈雪的茶善用品牌聯合的方式做跨界營銷。2022年7月，奈雪的茶首次聯名影視IP《夢華錄》，將自身“茶飲＋歐包”的組合銷售模式與劇中“一茶一果”的飲茶風習關聯，在深圳設置相關主題快閃店，推出夏季限量產品，并在現場還原普及宋代品茶之道，讓顧客體驗“茶香果子好”的精致和風雅。同年秋季，奈雪的茶聯合熱播東方玄幻劇《蒼蘭訣》，在全國五大一線城市開設主題店，以常年盤踞在熱銷榜的應季水果茶為基礎，推出聯名新品“霸氣東方石榴”，致力于詮釋與傳承傳統文化，當日開售8 min銷量已破萬杯。近年來，奈雪的茶跨界合作范圍較廣，在美妝、日用、食品、服飾等領域均有涉及，但從官方對聯名活動的總結推文可發現，部分聯名企劃反響平平。

蜜雪冰城在打開品牌知名度方面做了許多努力，并且成效顯著。2015年蜜雪冰城聯合蘇打綠“再遇見”演唱會，成為了當場唯一的指定飲品；2016年與周杰倫“地表最強”演唱會合作，獲得此場演唱會冰淇淋授權；2020年7月，蜜雪冰城發布首支品牌主題曲MV，投放到各大門店及嗶哩嗶哩、抖音等媒體軟件上。由此可見，產品在促銷過程中，可借助當年火爆活動、明星效應等強強聯合，占據市場份額。

2.2? 奈雪的茶及蜜雪冰城財務分析

2.2.1? 償債能力分析

流動比率和速動比率反映企業短期償債能力，資產負債率反映企業長期負債能力。由表2可見，奈雪的茶2018—2020年，流動比率和速動比率均小于1，說明企業存在短款長用的現象，短期償還債務能力較低；2021—2022年，奈雪的茶在上市后二者轉增，均大于3，是流動資產大幅增加導致，而在流動資產下屬科目中，當屬現金及現金等價物增幅最大，說明奈雪的茶資金利用效率較低，保持了較大比例的貨幣資金，短期償債能力增強。由表2可知，2018—2020年資產負債率均超過100，出現資不抵債現象，主要原因是奈雪的茶在2021年啟動上市計劃前完成了5輪融資，導致負債過大，融資資金多數投向了茶飲店的網絡化規模擴張。2021年，奈雪的茶在上市后股東權益大幅度增加，使資產負債率回落至正常水平。

由表2可見，蜜雪冰城的報告期內流動比率和速動比率逐年增長，反映出企業的短期償債能力不斷增強，主要原因是隨著銷售規模的不斷擴大，企業經營活動產生了較大的現金流量凈額。蜜雪冰城的資產負債率逐年降低，但仍在正常區間內，說明企業長期償債能力良好，歸因于企業整體盈利狀況良好，自有資金較為充足，整體負債水平較低。由于奈雪的茶和蜜雪冰城的經營模式不同，因此財務指標存在較大的差異。

2.2.2? 營運能力分析

由表2可見，奈雪的茶存貨周轉率比蜜雪冰城高，原因是奈雪的茶為港股上市企業，其財務報告中某些指標計算方式略有差別，奈雪的茶計算存貨周轉率所取營業成本，包括產品材料成本以及直營門店租金和其他經營費用，導致營業成本發生額較大，存貨周轉率在數值上明顯大于蜜雪冰城。存貨周轉率越高，表明企業的銷售能力越強，奈雪的茶2020—2022年該指標呈持續下降趨勢，說明企業線下業務受疫情影響較大。應收賬款周轉率整體較高，說明企業收回應收賬款速度快，壞賬損失風險小，而逐年下降原因與存貨周轉率變動原因一致。

由表2可見，蜜雪冰城存貨周轉率比較穩定，波動幅度較小。應收賬款周轉率較高，主要是因為歷年來加盟模式收入占比均超過96%，而加盟模式下企業執行“先款后貨”的信用政策，使得應收賬款保持在較低水平。兩相對比可見，在疫情的沖擊下，蜜雪冰城的加盟模式比奈雪的茶的直營模式更有利于維持日常運作的穩定性。

2.2.3? 盈利能力分析

由表2可見，奈雪的茶總資產報酬率與銷售凈利率均為負數，說明企業利用資產獲取利潤、通過銷售賺取利潤的能力較低，原因是企業歷年來一直處于入不敷出的狀態，這是奈雪的茶堅持自營模式下面臨的困境。觀察歷年費用支出結構，發現2018—2020年材料成本、員工成本、租金成本總和超總收入的80%，2021—2022年略有下降，高投入、重資產的情況下門店擴張速度受到限制，難以形成規模效應，再加上疫情風險、數字化運營前期成本投入大、企業對自身建設水平要求高，轉虧為盈有不小難度。奈雪的茶于2020年年底推出奈雪PRO茶飲店，調整了以往制作銷售歐包的途徑，減去標準店內現場制作歐包的現制烘焙房區域，轉向銷售預制烘焙產品，此舉大大減少了成本投入。經過兩年的發展，2022年總資產報酬率與銷售凈利率有明顯回升。

蜜雪冰城因沒有披露相關指標數據，此處用營業利潤、凈利潤代替說明。在報告期2018—2020的3年內，蜜雪冰城實現的營業利潤分別為59 466.69萬元、94 265.41萬元、256 613.59萬元，分別占公司利潤總額的99.11%、99.82%、100.28%，說明企業主營業務突出。各期實現凈利潤分別為44 171.93萬元、63 081.98萬元、191 194.25萬元，其中2020年及2021年分別同比上升42.81%、203.09%，說明企業獲取凈利潤水平不斷提升，盈利能力持續向好。向加盟商銷售原材料、設備，收取加盟費、管理費、培訓費等是蜜雪冰城的主要盈利模式，蜜雪冰城2021年利潤增長顯著，皆因當年門店呈倍數擴張。

此外，蜜雪冰城招股書顯示2019—2021年營業收入分別為256 603.00萬元、467 999.73萬元、1 035 098.58萬元，2022年第一季度的營業收入為243 409.94萬元。奈雪的茶審計報告顯示，2019—2022年營業收入分別為250 200萬元、305 700萬元、429 700萬元、429 200萬元。蜜雪冰城營業額明顯比奈雪的茶大，增長速度更是成倍高于奈雪的茶的水平，這進一步突顯門店數量對于提高企業主營業務收入的重要性。

2.2.4? 發展能力分析

由表2可知，奈雪的茶在2019—2021年資產增長率升高，這歸因于數字化對各個環節的賦能，最直觀的成果就是成本得到了有效控制，收益穩步提升，推動了營業收入的增長。總資產的增長，主要源于流動資產下的現金增加，以及非流動資產下的物業及設備增加，這主要是由于門店數量增加，以及企業在上海購買寫字樓造成。

蜜雪冰城歷年來通過加盟模式、自產原材料、完整產業鏈這三大核心要素壯大品牌實力，使企業有能力在疫情的沖擊下按計劃擴張商業版圖，使得總資產與營業收入隨著門店擴張而同比增加，財務狀況非常穩定，說明企業抗風險能力強，發展能力優秀。

3? 小結與討論

3.1? 存在的問題及解決對策

3.1.1? 蜜雪冰城應增加加盟條件，規范管理制度，提高監管成本

從2019年至2021年財務狀況分析可見，得益于門店覆蓋范圍廣、產業鏈完整，蜜雪冰城在疫情的沖擊下仍然保持了優秀的總體經營狀態。但不可忽略的一點是，規模的壯大會使得企業難以完全把控產品品質與服務質量。

為提高品牌監督管理能力，在加盟準則上，蜜雪冰城應強調加盟商需遵守的條例，細化監督管理制度，擴大監管隊伍，提高監管成本預算。從實際出發，蜜雪冰城可增加直營門店數量，打造地區性模范門店，便于加盟商學習、規范行為，給消費者提供對比樣本。針對產品質量問題，蜜雪冰城可在每個月統計發布“食品安全報告”，公布存在問題門店的隱患，并要求在指定期限內修整完畢，對不達標的門店予以通報，并執行相應懲罰，納入績效考核環節。

3.1.2? 奈雪的茶應加速PRO店的開發，減少成本投入，拓展未飽和市場

奈雪的茶旗下門店均為自營門店，屬于重資產、高成本發展模式，新店營收大多處于培育期而未能明顯提升是造成虧損的主要原因。原材料成本占據單價的30%；茶要現制、歐包要現做，這需要大量專業的員工；門店租金平均占總收益的14%，數值較高，說明品牌效應對議價能力暫未有明顯幫助。上述原因均導致了企業成本費用居高不下，為企業盈利能力帶來較大壓力。

要走出成本困境，奈雪的茶仍然需要繼續擴張門店數量，通過提升規模效應和攤薄固定成本，最終跨過盈虧平衡點，實現盈利。在開發PRO店的大方向下，為進一步提高經營利潤，企業不妨參考蜜雪冰城，嘗試“直營＋加盟”的經營模式，在目前一線、新一線城市的商業中心已有標準店的進駐，周邊地區也有PRO店的情況下，在非商業中心地帶開放加盟的名額，增大門店日接單量，提高消費者的復購率，從而更快地拉動收入增長。

3.1.3? 產品創新常態化，品牌設計差異化

作為高端茶飲市場的佼佼者，奈雪的茶在產品研發上缺乏突破性的進展，目前熱賣的品類仍是8年前推出的“霸氣系列”。蜜雪冰城憑借低價與門店密度占據低端茶飲市場頭部的位置，在產品研發上的投入卻很少，多年來同質化問題一直嚴重。目前，新式茶飲市場已進入存量競爭階段，高端品牌紛紛選擇下調價格，目的就是通過讓利來抓住動機、促進消費，以此爭取更大的消費群體，進而達到薄利多銷的狀態，這對蜜雪冰城來說是一場沖擊。

當下不同賽道的新式茶飲營銷策略大抵相似，品牌不僅需要將產品研發常態化，抓住消費者的好奇心，還要放大自身的特點，將獨特的品牌文化傳播給消費者，此為留住消費者的長久之計。在后疫情時代，奈雪的茶可考慮逐漸恢復烘焙業務，推陳出新，讓“茶飲＋軟歐包”這一獨特的產品組合模式深入消費者視線。蜜雪冰城應當重視冰淇淋對品牌的影響力，可以適當提價，根據季節變動多研發冰淇淋品類，將成本花在提高產品質量上。可將冰淇淋與雪王的形象相結合，推出相關文創產品，與當季熱門茶飲聯合銷售，刺激消費的同時宣揚品牌文化，擴大知名度。

3.1.4? 聯名營銷重視文化內涵，突顯IP價值

雖然從奈雪的茶財報中難以評判某一次聯名活動給企業帶來的收益，但從基于4P營銷理論的促銷策略分析中可見，并不是每一次跨界營銷都發揮了應有的作用，多數合作雙方關聯性不高的活動，只是給消費者帶來新穎的體驗，難以帶領消費者主動深入了解品牌，進而傳播品牌文化，對企業長遠發展益處不大。

聯名營銷活動在精而不在多，企業最需要的是像與《夢華錄》聯名這般，聯動品牌核心理念，在活動中宣揚茶文化相關習俗，并將傳統茶飲與新式茶飲作聯合宣傳，在巧妙地讓顧客記住品牌文化的同時，致力于讓消費者真正對茶感興趣，挖掘潛在消費人群，帶動行業進步。

3.2? 研究結論

奈雪的茶和蜜雪冰城分別作為高端茶飲市場、低端茶飲市場中的佼佼者，其處于何種財務狀況中又作出何種營銷決策，對于市場中相同賽道的新式茶飲品牌來說具有一定的示范意義。本文研究結論如下。

3.2.1? 營業額差距逐年增大，中低端茶飲品牌優勢凸顯

對比相同財務期間的營業收入，可見蜜雪冰城的營業額要大于奈雪的茶，且差距逐年增大。相比奈雪的茶增幅緩慢，蜜雪冰城的營業額呈倍數增長。縱觀市場行情，中低端茶飲品牌的營收水平明顯比高端茶飲品牌的高，說明高端茶飲主打品牌差異化的策略給企業帶來的收益遠不如創新力度不足的中低端茶飲可觀。這主要是由于中低端品牌采取低價策略，通過極致地壓縮成本，以提高門店擴張速度，實現全國地區均有門店覆蓋，進而達到薄利多銷的效果。而高端品牌花費大量成本進行產品創新、塑造品牌特有文化、維護品牌形象，極大地限制了門店擴張，難以形成規模效應，這是行業中普遍存在的問題。

3.2.2? 高端茶飲品牌面臨門店擴張難題，需調整經營策略以提高利潤

目前高端茶飲品牌多采取直營模式，如奈雪的茶，過高的材料成本、租金費用、人工成本限制了門店的擴張速度，在門店密度達到合理水平之前，難以培養顧客消費習慣及形成規模效應。品牌選擇將產品價格下調、轉換成本更低的門店類型、提高數字化運營水平、多進行聯名活動的營銷行為，對企業收入和利潤有一定的改善。建議加速PRO店的開發，嘗試“直營+加盟”的經營模式擴張門店，降低成本的同時刺激消費，以此提高經營利潤及抵御外部環境風險的能力。

3.2.3? 走出低價競爭，塑造核心競爭力與加強監管

蜜雪冰城采取加盟的經營模式，自創立以來堅持實施薄利多銷的策略讓品牌面對上游原材料供應商時有更大的議價空間，加上部分原料自產，省去了中間商賺差價的環節，進一步控制住了成本，再憑借強大的倉儲物流能力提高經營效率，同時以此吸引更多的加盟商，形成正向循環。蜜雪冰城財務狀況相當穩定，但因其主營收入來源大部分屬于與加盟商的合作往來，受如今高端品牌下調價格、進軍下沉市場的影響，預計企業收入與利潤會受到一定挑戰。在這種環境下，蜜雪冰城和所有以低價為主要競爭手段的中低端茶飲品牌一樣，需走出靠低價吸引消費的一貫作風，增大創新力度的同時塑造其他核心競爭力，借助品牌高認知度，傳播品牌文化，另外，還需加強對加盟店的監管力度，將修整工作落到實處。

3.2.4? 中低端品牌面臨挑戰，差異化發展是關鍵

2022年以來，高端茶飲品牌下調價格、往二三線城市擴張低成本門店已是大勢所趨，在產品依舊保持高質量及品牌光環的加持下，做好同價位、不同價位對手交叉競爭的準備，進軍下沉市場對于企業整體收益來說是明智之舉。而此舉對中低端品牌來說是一個極大的挑戰，當低價不再占有優勢，維系品牌發展的關鍵又回到了核心競爭力——口味與服務上，中低端品牌不妨將價格小幅度上調，優化現有產品質量，加大創新力度，打造企業獨特的文化形象。誠然，在新式茶飲行業，產品模仿度之高，讓研發新產品的品牌難以賺取足夠的利潤去攤平創新成本，導致大部分企業自主創新意識不強，靠模仿營銷來獲取收益。這顯然不是企業發展長遠之計，新式茶飲要想甩掉生命周期，走出同質化、走向差異化是永恒的命題。

參考文獻

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