創意越軌:雙元領導影響員工創意實施的“非法”路徑研究

丁 琳,耿紫珍,單春霞,王海珍

(西安外國語大學 商學院,陜西 西安 710128)

0 引言

創新過程具有矛盾性和復雜性,需要雙元領導[1]。但以往研究對于雙元領導頗具爭議:有學者認為雙元領導協調矛盾和緊張[2],在資源有限性與創意風險性、標準化機制與創新自主性的張力中作出有效平衡,有利于突破桎梏,可以積極作用于創造力和創新[3];也有學者指出雙元領導具有負面效應,會帶來員工緊張、焦慮和不安全感,阻礙創新實現[4,5]。

產生上述爭議的原因有二:一是多數研究沒有明確區分創新階段,雙元領導可能在創新不同階段產生不同影響。創新包含創意產生和創意實施階段,同一因素在創新過程不同階段的作用可能存在較大差異[6],因而構建領導者影響模型需將創新過程分為不同階段。關于創意產生有大量研究成果,而針對創意實施的研究很少[7],縷析創意實施的條件和作用機制迫在眉睫[8]。二是學界對雙元平衡和一致性的理解并未達成共識。對于雙元領導測量方式,Rosing等[1]認為雙元領導應采用兩種領導行為的乘積項進行測量,孫永磊等[9]認為應采用雙元的差值,陳建勛等[10]認為應采用總和的測量方式。這3種方法都存在不足,乘積值假定二者是獨立的維度[11],強調雙元的協同增強作用[3],但未控制兩個因素的曲線關系;差值測量方式體現二者不一致的程度,反映雙元的對立和互斥,卻未考慮雙元絕對水平高低;總和意味著雙元是相互補償的機制,信度較低[12]。

大多數組織理論中,平衡(或一致)與緊張是相對的。緊張理論認為,一個系統可能強調實現目標(如創新),但缺乏為系統中個體提供實現該目標所需資源和途徑的能力(結構緊張)[13]。雙元領導鼓勵實現創新目標,但員工提出的大部分創意由于難以獲取組織資源而遭到拒絕,這種不一致性體現組織結構緊張,會給員工帶來壓力。依據資源保存理論的損失優先原則和資源投資原則,在雙元領導不一致的結構緊張壓力下,員工為避免其內生資源—創意損失,在創意被拒絕后會投入更多時間和精力進行創意細化,產生創意越軌行為,以期望創意順利實施。

創意越軌具有高度的內在不確定性,既可能帶來建設性行為,也可能因失敗而浪費資源[13],這就需要厘清創意越軌到創意實施的作用邊界。雖然員工創意越軌行為可以有效避免其創意(內生資源)損失,但創意實施仍需充足的組織資源(外生資源)作為保障[14]。資源保存理論的投資原則指出,個體可以通過替換資源實現相同目標以從損失中恢復[15]。員工創意被拒絕而失去組織資源后,同事職場友誼能夠作為“替代品”為員工提供資源[16],產生資源收益螺旋,發揮創意越軌的建設性效應。

綜上所述,本文將驗證員工提出創意被拒絕后,雙元領導在同事職場友誼的邊界條件下通過創意越軌實施創意的作用路徑模型,如圖1所示。

圖1 雙元領導影響員工創意實施的“非法”路徑模型Fig.1 “Illegal” path model of ambidextrous leadership's effect on employee creative idea implementation

1 理論基礎與研究假設

雙元領導通過增加或減少變異,同時產生探索和利用行為。有學者將變革型領導和交易型領導整合為雙元領導,同時強調對組織慣例的突破和維持[17]。在本文研究模型中,創意越軌是員工違抗管理命令、打破現有慣例和規范的行為,而創意實施需要遵循規范以保障組織運營,同時,又需要突破慣例,尋求創意實施的新范式以實現創新目標。因此,本文基于慣例視角,認為變革—交易型雙元領導的一致/不一致會對創意越軌和創意實施產生不同影響。

1.1 雙元領導與創意實施

創意實施既需要利用行為(維持慣例),也需要探索行為(突破慣例)[1]。創意實施在組織中常常遇到阻力,因此,不能僅僅按照現有規則執行,還需要突破慣例,探索新方式以應對這些阻力。雙元性的價值在于對矛盾要求和矛盾張力的整合[11],創意實施需要雙元領導平衡和整合利用行為與探索行為。

一致性既包括雙元領導高水平的一致(高變革—高交易型雙元領導),也包括低水平的一致(低變革—低交易型雙元領導)。員工創意實施需要靈活的高水平探索行為,同時,重復、持續的高水平利用行為也是創意實施的重要前提。低水平的一致(低變革—低交易型雙元領導)使得員工探索行為與利用行為處于較低水平,員工較少專注于原創想法的探索,也欠缺將創意積極付諸行動的動機,因而創意實施水平較低。而高水平一致(高變革—高交易型雙元領導)時,雙元領導促使員工同時擁抱兩個方面以應對復雜性[11],使員工保持高水平的探索與利用行為能力,促進員工實施創意。變革型領導不拘泥于慣例和傳統,勇于承擔風險,對不確定性有較高接受度,為員工提供合適的機會,鼓勵員工進行多元化探索以應對復雜多變的外部環境;交易型領導堅持慣例和秩序,關注創意的低成本和利用行為的高效率,重視利用行為的可控性和可預測性[18],對風險有較強感知,并為員工制定清晰的工作目標和獎勵,通過明確的目標、持續的控制,規避高風險可能導致的失敗,將資源投入成本控制在合理范圍內。有研究證實,在雙元領導高水平一致時團隊創新績效可以達到最高[17,19]。因此,雙元領導高水平一致性可以有效平衡兩種相悖的領導行為,在稀缺資源的有效配置中實現創新價值最大化[3]。

反之,雙元領導的不一致會阻礙創意實施。高變革—低交易型領導的冒險傾向鼓勵員工執著于高風險的探索活動而忽略對探索結果的利用,員工不斷提出創意的想法,但這些想法可能缺乏實用性和有效性,轉化為有益產品和服務(創意實施)的效率較低[19];低變革—高交易型領導的控制和績效導向會導致員工專注于獲得高績效而缺乏意愿和靈活性進行未知探索,更傾向于高效完成常規性事務而較少實施新穎想法以規避探索活動失敗的風險。因此,雙元領導越不一致,互補領導行為越缺失,越可能與創意實施不相關甚至負相關[1]。

借鑒Rosing等[11]的研究,本文將雙元領導的一致界定為變革型和交易型領導的相當,不一致界定為變革型和交易型領導的差異性。

綜上所述,本文提出如下假設:

H1:當雙元領導一致時,高交易—高變革型雙元領導比低交易—低變革型雙元領導更能促進創意實施。

H2:雙元領導越不一致,越不利于創意實施。

1.2 雙元領導與創意越軌

提出創意越軌理論后,Mainemelis[13]指出未來研究需考慮領導者對創意越軌的影響。基于默頓的緊張理論,Mainemelis將創新看作組織的重要目標,管理命令看作重要組織規范,認為結構緊張是指組織無法提供充足資源以支持工作中所有創意的細化。依據緊張理論,結構緊張是創意越軌的主要條件,雙元領導不一致是組織中結構緊張的表現形式,是創意越軌的決定要素之一,變革型領導強調創新激發,交易型領導關注規范和慣例服從。高變革—低交易型領導帶來資源需求和供給的相對緊張,領導更多鼓勵創新而較少強調服從規范,員工易將創新內化為目標,提出更多創意,并需要更多額外資源(工作時間、設備等)開發創意。但組織用于創意開發的資源是有限的,創意的增多會加大資源需求與供給間差距,導致組織結構性緊張加劇。而低變革—高交易型領導會減少對創意的資源投入,增加絕對性結構緊張。創意是打破常規的想法,具有不確定性和風險性,遵循慣例、按部就班的高交易—低變革型領導更傾向于將資源投入常規化運營和管理中,難以將資源向創造者傾斜。

緊張理論確立了影響創意越軌的外在組織情景因素即結構緊張的重要作用,資源保存理論則從資源損失和收益的視角,揭示了在結構緊張壓力下員工產生創意越軌行為的心理動機。創意是員工知識和技能的產出,屬于員工內生資源。在雙元領導不一致的結構緊張壓力下,資源損失會對個體造成較大影響,因此,員工會盡最大努力保存自己的創意。擁有創意的員工其初始內生資源(創意)更多,更容易采取積極的資源投入策略,因而違反管理命令持續對創意進行修正和細化(創意越軌),獲得資源收益,應對結構緊張壓力。因此,雙元領導不一致促使創意越軌行為增加。

雙元領導一致時,能夠同時發揮二者優勢并抵消各自負面影響[17],平衡上述結構緊張。交易型領導依據組織資源制約員工創意的數量,制衡變革型領導;變革型領導彌補交易型領導的風險規避行為,避免資源都用于常規化運營。創意產生數量的相對減少和創新資源投入的相對增多,可以緩解資源稀缺性的限制,因此,雙元領導一致比不一致時創意越軌發生率低。本文提出如下假設:

H3:雙元領導越不一致,越容易產生創意越軌行為。

當領導或組織以創新為合法目標而又缺乏合法資源和途徑實現該目標時,創意越軌更易發生;當創新不是合法目標時,創意越軌發生的可能性降低[13]。如前所述,高變革—低交易型領導以創新為目標,低變革—高交易型領導以規范為準則,前者產生創意的數量多于后者。在組織資源相同的情況下,創意產生數量與結構緊張程度成正比[13],因此,高變革—低交易型領導比低變革—高交易型領導帶來的結構緊張更高,促使員工產生更多創意越軌行為。本文提出如下假設:

H4:當雙元領導不一致時,高變革—低交易型領導比低變革—高交易型領導更能促進員工創意越軌行為。

雙元領導的一致性可以緩解組織中結構緊張,但相對于低水平一致(低變革—低交易型領導),高水平一致(高變革—高交易型領導)保持較多的創意產生數量和常規化資源投入,創意產生和常規化運營對有限資源的占用和爭奪仍會存在,對結構緊張的緩解效應較弱,創意越軌發生率降低幅度較小。雙元領導的低水平一致既不鼓勵創意產生也不強調規范化管理的資源傾斜,資源利用率降低,相對充足的資源會大大弱化結構緊張程度,使得創意越軌更難發生。因此,本文提出如下假設:

H5:當雙元領導一致時,高水平一致(高變革—高交易型領導)比低水平一致(低變革—低交易型領導)更能促進員工創意越軌行為。

1.3 雙元領導、創意越軌與創意實施

創意越軌發生在員工創意產生之后、創意實施之前,隸屬于創新過程的創意細化階段[13]。創意越軌是對被拒絕創意的細化,而非經過合法評估和選擇的過程。在創新過程中,組織是一個創意買賣的“多元化市場”[20],創造者可能使用渾身解數,通過創意展示、影響力策略、印象管理、獲取政治支持等手段向決策者“兜售”自己的創意[21],以獲取決策者的青睞,得到創意實施的合法身份。盡管如此,創意的合法性仍無從保障,特別是突破性創意更易被決策者拒絕[22]。創意越軌行為的出現意味著員工在創意被拒絕后仍然相信其前景和價值,不愿損失和放棄其寶貴創意,愿意承擔風險“非法”追求這一創意,并通過各種資源完善創意,直到創意的價值被認可。這種行為較少受到人們對怪異、高風險創意的偏見,一定程度上保護創意不受傳統反饋和組織規范壓力的影響,同時,組織僅投入少量資源即可獲得被拒絕創意的潛在收益,并將創新風險轉移給創意越軌員工[13]。這為眾多被“打入冷宮”的創意帶來了延遲優勢,獲得重見天日的機會。創意越軌允許組織和決策者采取風險更小、資源消耗更少、更靈活的方式應對結構緊張,促進創意進一步實施。

如前所述,雙元領導作用于創意越軌和創意實施,創意越軌為被拒絕的創意帶來成功實施的機會,即雙元領導通過創意越軌這一“非法”路徑影響創意實施。但這并不意味著所有被拒絕的創意都會被實施,只有最終被組織認定為新穎有用的創意才能轉化為創新產品[13],即在雙元領導的作用下,創意越軌僅能促使部分被拒絕的創意成功實施。因此,本文提出如下假設:

H6:創意越軌在雙元領導與創意實施的關系中發揮部分中介作用。

1.4 職場友誼的調節效應

創意越軌是違反管理命令的越軌行為,相對于正式工作支持,其高風險性使得員工更傾向于借助職場友誼來提供支持。職場友誼以正式工作關系為基礎,表現為同事之間相互支持、平等尊重、信任承諾的非正式自愿職場聯系[16]。組織中團隊工作的常態化促使同事職場友誼在員工創新過程中發揮越來越重要的作用。

資源是有利于個體實現目標的物質或條件[23],既包括內生個體資源(時間、精力、才智),也包括外生情境資源(資金、設備、支持等組織資源)。創意越軌的員工投入大量個體資源以獲得資源收益,但要使創意得到實施,情境資源必不可少。然而,情境資源對創意越軌員工而言往往是缺失的,員工難以通過合法途徑獲得所需的組織資源。依據資源保存理論,資源之間具有一定替代性,個體能夠使用不同資源實現同一目標[24],擁有良好職場友誼(外生資源)的員工會積極尋求同事的支持以替代組織資源。有研究表明,當員工在創意細化階段獲得他人建設性反饋時,創意實施更易發生[25],相對于組織認可的合法創意工作,創意越軌行為較少得到組織反饋,而良好的職場友誼能夠為員工帶來建設性反饋,提高其內在動機和自我決定意識[6],促進員工實施創意,實現創新目標;反之,缺乏職場友誼的員工可能由于資源缺失產生負面情緒,放棄創意實施。依據增益悖論原則,職場友誼的價值會對員工產生“雪中送炭”效應,增強創意越軌的建設性,避免員工因資源損失而進入防御模式(絕望原則),導致創新失敗。因此,本文提出如下假設:

H7:同事職場友誼正向調節創意越軌與創意實施間關系,即職場友誼越好,創意越軌對創意實施的影響越強,反之,影響越弱。

雙元領導通過創意越軌間接作用于創意實施行為,而職場友誼可以提升創意越軌后創意成功實施的可能性。當職場友誼較好時,創意越軌積極促進創意實施;當職場友誼較差時,創意越軌的員工更易放棄創意實施。因此,本文提出如下假設:

H8:同事職場友誼正向調節創意越軌對雙元領導與創意實施間關系的中介效應,即職場友誼越好,創意越軌對雙元領導與創意實施間關系的中介作用越強,反之,職場友誼越差,其中介作用越弱。

2 研究設計

2.1 樣本選取

本研究以我國中西部地區陜西省和山西省的5家國有企業管理者及其下屬為調查對象,其中,管理者89名,下屬432名。采用留置問卷的形式,按照管理者與下屬匹配關系依次編碼。為盡可能減少量表的語義表述差異,本研究采用的國外量表均采用逆向翻譯法,由3位語言專家分別將英文問卷翻譯為中文量表,再將中文量表翻譯為英文量表并進行修改,最終得到較合理的問卷。問卷包括領導問卷和下屬問卷,管理者完成領導問卷,包括對下屬創意實施的評價;員工完成下屬問卷,包括對管理者雙元領導的評價和對創意越軌、同事職場友誼的評價。最終收到78位管理者和410名下屬的問卷,核查后剔除無效問卷,得到389份有效匹配問卷。參與問卷調查的管理者中,6%為女性,73%為本科學歷及以上,平均年齡38歲,平均工作年限為15年;下屬中,34%為女性,81%為本科學歷及以上,平均年齡36歲,平均工作年限為10年。

2.2 變量測量

(1)雙元領導。采用多項式回歸檢驗雙元領導一致和不一致程度的影響。其中,變革型領導采用Podsakoff等[26]的量表進行測量,該量表包含提出愿景、才智激勵、高績效期望、鼓勵合作和示范作用6個維度;交易型領導采用Avolio等[27]的量表進行測量。

(2)創意越軌。采用Lin等[28]的量表,包含9個題項,例如“雖然有些想法被決策者否決,但我仍然覺得該想法具有價值”、“對上級的命令不會完全遵從,就算被否決我還會堅持自己的想法”、“我會利用非工作時間去完善被拒絕的創新方案”。

(2)職場友誼。采用孫健敏等[29]修訂的中國組織情境下的職場友誼量表,包括職場友誼機會和職場友誼強度兩個維度,共9個題項。

(3)創意實施。采用Baer[30]的量表進行測量,由上級對下屬進行評價,包括3個題項:“該員工的創意已被獲準實施”、“該員工的創意轉變為有用產品、過程或程序”、“該員工的創意被成功兜售或應用于組織”。

(4)控制變量。年齡、學歷和工作年限對創意實施存在潛在影響,本文將其作為控制變量,其中,學歷以0和1表示,0表示本科及以上學歷,1表示本科以下學歷。

以上測量的連續變量均以Likert七級量表進行評價,其中,1表示“非常不同意”,7表示“非常同意”。

2.3 數據分析方法

采用軟件SPSS和Mplus進行統計分析。首先,對數據進行描述性統計分析;其次,檢驗各變量的信度、效度是否滿足統計要求;最后,驗證所提出的假設和模型,并對驗證結果進行分析。

(1)多項式回歸和響應面分析。為了驗證雙元領導一致和不一致對創意越軌與創意實施的影響,采用多項式回歸對假設進行驗證,多項式包括X(變革型領導一次項)、Y(交易型領導一次項)、X2(變革型領導平方項)、Y2(交易型領導平方項)、X×Y(變革型領導與交易型領導的乘積項),并用Excel繪制響應面分析的三維立體圖。

(2)塊變量分析。依據Edwards等[31]的研究,構建雙元領導的塊變量,塊變量是五項式X(變革型領導一次項)、Y(交易型領導一次項)、X2(變革型領導平方項)、Y2(交易型領導平方項)、X×Y(變革型領導與交易型領導的乘積項)的加權線性組合,以雙元領導一致/不一致的塊變量為自變量,檢驗其對因變量(創意實施)的直接效應和間接中介效應。

(3)調節效應檢驗。采用Edwards等[32]的方法驗證職場友誼對創意越軌中介效應的調節作用,將樣本按照職場友誼的中位數分為兩組,驗證不同職場友誼水平下,雙元領導是否通過創意越軌影響創意實施。

3 實證結果與分析

3.1 描述性統計分析

各變量均值、標準差和相關系數值如表1所示,變革型領導、交易型領導與創意越軌、職場友誼和創意實施顯著正相關(r分別等于0.38、0.69、0.42和0.33、0.49、0.45,p<0.01),創意越軌與職場友誼、創意實施顯著正相關(r分別等于0.36和0.23,p<0.01),職場友誼與創意實施顯著正相關(r=0.28,p<0.05)。

3.2 信度與效度分析

如表1所示,各變量信度值位于0.79～0.95,滿足信度要求。為檢驗各變量的結構效度,對各變量進行驗證性因子分析。結果發現,五因子模型擬合指數較好(χ2/df=448.61/242<3,SRMR=0.036,NFI=0.98,CFI=0.98,RMSEA=0.047)。在此基礎上,比較兩個四因子模型:將變革型和交易型領導合并為一個因子,創意越軌和創意實施合并為一個因子。兩個四因子模型的擬合指數(χ2/df=1180.59/246>3,SRMR=0.06,NFI=0.95,CFI=0.96,RMSEA=0.099;χ2/df=1021.41/249>3, SRMR=0.10,NFI=0.95,CFI=0.96,RMSEA=0.09)都弱于五因子模型,說明5個變量具有較高的結構效度。

表1 各變量均值、標準差、相關系數與信度值Table 1 Mean, standard deviation, correlation and reliability value of each variable

3.3 雙元領導對創意越軌、創意實施的直接效應檢驗

本文采用多項式回歸檢驗雙元領導對創意越軌、創意實施的直接效應,分別將創意越軌和創意實施作為因變量對雙元領導的五項式進行回歸:X(變革型領導一次項)、Y(交易型領導一次項)、X2(變革型領導平方項)、Y2(交易型領導平方項)、X×Y(變革型領導與交易型領導的乘積項)。表2結果顯示,將變革型和交易型領導的平方項與交互項加入回歸方程后,M1對創意越軌、M3對創意實施的解釋量顯著上升(△R2分別等于0.06、0.04),說明多項式分析對因變量的解釋更有意義。

表2 多項式回歸結果Table 2 Polynomial regression results

由表2中M3的回歸結果和圖2可知,一致線(X=Y)的斜率為正且顯著(斜率=0.48,p<0.05),而曲率為負但不顯著(曲率=-0.10,p>0.05),說明雙元領導高水平一致時員工創意實施程度高于低水平一致,假設H1得到驗證。不一致線(X=-Y)的斜率不顯著(斜率=-0.1,p>0.05),曲面顯著向下彎曲呈現倒U型,曲率為負且顯著(曲率=-0.40,p<0.05),說明雙元領導不一致不利于創意實施,假設H2得到驗證。

表2中M1結果和圖3顯示,不一致線(X=-Y)的斜率不顯著(斜率=0.21,p>0.05),曲率為正且顯著(曲率=0.54,p<0.05),曲面顯著向上彎曲,說明雙元領導不一致比一致帶來更多創意越軌,假設H3得到驗證;沿著一致線(X=Y)的斜率為正且顯著(斜率=0.72,p<0.01),而曲率為正但不顯著(曲率=0.15,p>0.05),說明雙元領導高水平一致時員工創意越軌多于低水平一致,假設H5得到驗證。為進一步檢驗不一致時高變革—低交易型領導和低變革—高交易型領導的差異,采用柏帥蛟等[33]的方法,得到雙元領導不一致時創意越軌差異值并計算其顯著性。如表3所示,高變革—低交易型領導、低變革—高交易型領導下創意越軌值分別為1.93、1.42,二者存在顯著差異(差異值為0.51,p<0.05,CI=[0.017,1.060],不包含0),說明高變革—低交易型領導時創意越軌顯著高于低變革—高交易型領導,假設H4得到驗證。

圖2 雙元領導一致/不一致對創意實施的影響Fig.2 Impact of ambidextrous leadership congruence/ incongruence on creative idea implementation

3.4 創意越軌的中介效應檢驗

為驗證創意越軌對雙元領導與創意實施間關系的中介作用,構建五項式的塊變量,代表雙元領導一致/不一致的總和效應。如表4所示,塊變量通過創意越軌作用于創意實施的間接效應值顯著(間接效應值為-0.039,p<0.05,CI=[-0.085.-0.012]),且塊變量的系數由-0.556(p<0.05)變為-0.516(p<0.05),說明創意越軌對雙元領導與創意實施間關系存在部分中介作用,假設H6得到驗證。

圖3 雙元領導一致/不一致對創意越軌的影響Fig.3 Impact of ambidextrous leadership congruence/ incongruence on creative deviance

3.5 職場友誼的調節效應檢驗

表2中模型M4顯示,創意越軌與職場友誼的交互項系數為0.072(p<0.05),驗證了職場友誼對創意越軌與創意實施間關系的調節效應,因此,假設H7成立。表2模型M6顯示,職場友誼對創意越軌中介效應具有調節作用,創意越軌與職場友誼的交互項系數為0.084(p<0.05)。

為進一步驗證這一有調節的中介效應,采用穩健的索貝爾測試,以調節變量的中位值為標準,將樣本分為兩組(高于調節變量中位值和低于調節變量中位值),比較高低兩組中介效應差異。如表3中模型M7和M8所示,高職場友誼時,創意越軌的中介效應顯著(創意越軌系數為0.211,p<0.01;間接效應值為-0.07,CI=[-0.146,-0.026],不包含0,見表5),反之,低職場友誼時,創意越軌對雙元領導與創意實施間關系的中介效應不顯著(創意越軌系數為-0.025,p>0.05;間接效應值為0.029,CI=[-0.029,0.108],包含0),且高低職場友誼的間接效應差異值顯著(差異值為-0.098,CI=[-0.234,-0.019],不包含0),說明職場友誼正向顯著調節創意越軌的中介效應,假設H8得到驗證。

4 研究討論

本文構建雙元領導在同事職場友誼邊界下通過創意越軌作用于創意實施的復雜路徑模型,并采用多項式回歸和塊變量分析法進行假設驗證。研究發現,雙元領導的不一致會帶來結構緊張,創意越軌行為隨之增加,而雙元領導對矛盾張力的整合有利于創意實施;塊變量分析結果進一步驗證了創意越軌在雙元領導與創意實施間具有部分中介效應;同事職場友誼的調節效應檢驗結果顯示,創意越軌的中介效應只存在于高同事職場友誼條件下,而低同事職場友誼下創意越軌的中介作用并不顯著。

表3 高/低職場友誼條件下的回歸結果Table 4 Regression results in high/low workplace friendship condition

表4 雙元領導對創意實施的直接效應與間接效應檢驗結果Table 3 Direct and indirect effects of ambidextrous leadership on creative idea implementation

4.1 理論貢獻

(1)本文采用多項式回歸方法進行檢驗,為雙元領導和員工創新研究中存在的爭論提供了合理解釋。從雙元領導一致性和不一致性出發,同時考慮雙元的絕對和相對差異、線性和非線性影響,提高檢驗信度,彌補了傳統乘積值、差值、總和測量方法導致雙元領導研究結果可靠性較低的不足。

(2)基于緊張理論和資源保存理論,驗證了雙元領導作用于創新的新路徑——創意越軌的中介效應。緊張理論從外在環境結構緊張視角闡明了創意越軌的產生機制,但忽視了這一機制下個體行為的內在動機。資源保存理論從個體在結構緊張壓力下竭力避免資源(創意)損失的角度出發,強調個體創意越軌產生的行為動機。本文結合緊張理論與資源保存理論,為雙元領導影響機制研究提供了有力的理論支撐。

(3)驗證了雙元領導間接影響創意實施的邊界——同事職場友誼的作用。隨著團隊合作的興起和組織結構扁平化,同事間橫向互動和依賴關系逐漸增強[34]。創新是社會化過程,創意細化階段需要外部支持,創意實施階段需要愿景共享和他人的理解[6],這都離不開同事的影響。在創意越軌研究中,Mainemelis[13]也呼吁關注同事提供的心理和實際支持。依據資源保存理論中的資源可替代性原則,創意越軌行為能夠借助同事職場友誼獲取創新所需資源,保證創意順利實施。這一結果既是資源保存理論在新領域——創意越軌中的應用,也為當代組織中同事職場友誼的重要作用提供了有力佐證。

表5 高/低職場友誼時雙元領導對創意實施的間接效應差異Table 5 Indirect effect difference of ambidextrous leadership on creative idea implementation under high/low workplace friendship condition

4.2 實踐啟示

自Andrew等[35]強調創新是創意合法實施的過程后,絕大多數研究秉承了這一觀點。Perry-Smith等[6]提出創意倡導(創意獲取合法地位的階段)是創意從產生到實施的必經階段,但實踐中大量被拒絕創意的潛在價值被忽略。創意越軌為無合法地位的創意提供了“變廢為寶”的新途徑,有利于挖掘這些創意的潛在價值,提升創意到創新的轉化率。

針對組織創意轉化難的問題,本研究為管理者提供了一定啟示:一是單一風格的領導行為難以滿足創新的復雜性需要,雙元領導更能有效應對創新矛盾性;二是針對創新各階段的不同特點,管理者應及時調整雙元領導行為,雙元領導不一致可以提升創意細化階段的創意越軌行為,創意實施卻需要一致的雙元領導行為;三是創意實施的成功一定程度上依賴于創意者與同事的職場友誼,作為替代資源的情境條件補充,管理者應關注職場友誼對員工和組織的重要性。在良好的職場友誼氛圍中,雙元領導的效能和創意越軌的積極效應可以得到更好的體現。

4.3 局限與展望

(1)本研究未考慮個體特征對創意越軌的影響。雖然雙元領導能夠有效影響創意越軌,但不同的個體特征也會帶來創意越軌行為差異。例如,自主性高的個體可能更容易創意越軌,風險規避的個體則較少實施創意越軌行為。因此,未來研究可探究個體特征與雙元領導的復合作用。

(2)本文未進一步探索創意越軌與創意實施的中間路徑。合法創新過程中,創意細化和創意實施之間還存在創意倡導階段(創意獲得合法地位的階段),雖然創意越軌由于違反管理者命令的越軌性而無法獲得合法地位,但管理者可能對創意越軌行為有不同反應,如原諒、獎勵、懲罰、忽視和操控,這些反應會對創意實施產生不同影響[28]。因此,未來研究可考慮管理者行為在創意越軌與創意實施間的作用。

(3)本文僅驗證了創意越軌的建設性作用,未考慮創意越軌的消極影響,如資源浪費、對組織規范的破壞等。對創意越軌的認可可能導致忽視管理者命令和規范,創意越軌的高不確定性可能帶來創新失敗,未來可挖掘這些消極影響的作用路徑和邊界條件,以指導管理者進行合理控制。

(4)本文采取問卷調查方法,未考察創意產生到創意越軌再到創意實施的動態關系,未來可通過長期跟蹤或實驗研究方法深入探索這一問題。