后發企業顛覆性創新價值共創演化路徑與模式躍遷
——以比亞迪為例

張光宇,黃家慧,曹陽春

(1.廣東工業大學 管理學院;2. 廣東工業大學 創新理論與創新管理研究中心, 廣東 廣州 510520;3. 廣東海洋大學 管理學院,廣東 湛江 524088)

0 引言

相對于國際領先企業而言,我國新能源汽車企業屬于后發企業,存在先天資源短缺、基礎研發薄弱、產業鏈高端涉入不足等弱勢,并且新時期國外核心技術封鎖使后發企業的創新環境更加惡劣。顛覆性創新基于藍海思維模式,通過技術范式與創新路線的重塑變革,為后發企業變軌躍遷提供良好的路徑指導[1]。同時,顛覆性創新涉及技術體系的系統重塑,也涉及到不同創新主體的角色互補與資源整合,顛覆性創新過程始終伴隨著創新主體的價值共創活動。因此,如何聯動多部門參與企業價值共創,明晰企業價值共創的演化路徑和模式躍遷具有重要實踐意義。

隨著信息技術時代向數字化轉型時代的日趨演化,科技變革浪潮不斷為后發企業創造市場機遇,如新能源、材料、信息等領域出現的一系列顛覆性技術,為新能源汽車領域實現顛覆性創新提供了機會窗口[2]。但是后發企業在開展顛覆性創新布局過程中也存在相應挑戰和威脅。首先,后發企業顛覆性創新的演化路徑十分復雜。作為競爭范式變革的產物,顛覆性創新不僅是單個技術的創新重塑,更涉及到技術體系的配套構建,其演進過程是多階段銜接與多價值主體共同創新的系統工程,不僅需要發揮價值驅動的整合作用,還需要克服演進過程中出現的各種協調問題。其次,后發企業顛覆性創新的模式躍遷階段相異。后發企業實現顛覆性創新需要跨越技術演進的“死亡之谷”與市場擴散的“達爾文海”兩個階段,不同階段的價值共創模式差異明顯,企業在這一過程中如何把握不同階段的痛點與難點成為模式躍遷的關鍵[3]。通過回顧顛覆性創新與價值共創的文獻發現,學者主要關注模式和路徑創新等內容。在模式創新方面,楊蕙馨等[4]基于商業模式創新視角,探討顛覆性技術應用如何創造價值優勢,并提出價值優勢由經濟價值優勢向顧客價值優勢、伙伴價值優勢演變;陳字理等[2]基于機會窗口視角,從價值主張和價值實現兩個維度凝練出3個案例的顛覆性創新模式,以解決面對不同類型的機會窗口時,企業選擇何種創新模式獲得相應價值優勢。在路徑創新方面,張樞盛等[5]基于模塊化和價值網絡視角,認為吉利汽車實現顛覆性創新的關鍵是價值網絡升級和汽車產業模塊化,并提出實現顛覆性創新路徑躍遷的4個階段;崔今天等[6]基于價值創新視角,從價值主張—價值創造—價值傳遞—價值實現4個維度探討海外情境下顛覆性創新的演化路徑。現有研究對顛覆性創新視角下企業價值共創過程機理的認識有待深入,其演化路徑與模式躍遷亟待進行深度的耦合分析。

本文基于價值共創理論,以新能源汽車企業比亞迪為例,對后發企業顛覆性創新價值共創的演化路徑和模式躍遷進行整體探索。本研究主要聚焦以下內容:①厘清后發企業實現顛覆性創新的價值共創演化路徑,界定不同階段價值共創的關鍵突破點(what);②明晰后發企業顛覆性創新價值共創的模式躍遷動力,闡釋不同階段模式如何實現變革躍遷(how)。本研究有助于豐富顛覆性創新與價值共創耦合分析的相關理論,旨在發現后發企業顛覆性創新價值共創模式的突破點和動力源,為后發企業擺脫先天劣勢、實現顛覆性趕超提供實踐指導。

1 文獻綜述

1.1 顛覆性創新

Christensen[1,3]最早提出顛覆性技術理論,用以解釋硬盤、挖掘機、鋼鐵制造等行業在位企業為什么會陷入被行業新進入者顛覆的“創新者窘境”中 ,隨后進一步明確提出顛覆性創新這一概念。顛覆性創新是指以被主流市場忽視的低端市場或新市場為切入點,通過提供價格低廉、性能優異的產品,立足非主流市場,進而通過技術或商業模式創新不斷擴大市場份額最終實現市場的顛覆[3]。顛覆性創新概念的提出迅速受到創新學者的關注,后續研究基于技術視角、產品視角和商業模式視角進一步對顛覆性創新的概念內涵進行完善。從技術視角看,顛覆性創新往往體現出技術體系的變革重塑與性能優化。如Christensen[1]認為顛覆性技術創新初始階段產品一般具有低價、簡便的特征,且多是對成熟技術的簡化或重組;馮靈和余翔[7]從技術和市場維度剖析中國高鐵的破壞性創新路徑,總結出顛覆性創新表現為市場拓展與技術提升。從產品視角出發,顛覆性創新通過定位潛在市場的消費需求提供更佳的產品服務。如Pech[8]將顛覆性創新產品的特征描述為價格便宜、使用方便、操作簡單,以新的使用價值和生產價值吸引低端市場用戶或新市場用戶;林春培等[9]認為顛覆式創新產品具備非主流市場消費者關注的產品特征,如價格便宜、操作方便等,隨著低端產品性能的提升,逐漸將主流市場消費者吸引到非主流市場中,進而實現顛覆。從商業模式視角分析,顛覆性創新通過新的價值理念與運營模式創造新的市場空間。如Christensen[1,10]把顛覆性創新理論從技術層面拓展到商業模式層面,認為顛覆性創新通過改變客戶價值提供方式進而改變市場競爭關系,實現對主流市場的侵占,并進一步指出顛覆者通常會建立與以往不同的商業模式,如醫療行業的便利醫療診所模式、蘋果的APP平臺模式。

1.2 價值共創理論

價值共創(Value Co-Creation,VCC)理論由Normann &Ramire[11]提出,其認為價值創造系統中的不同利益相關者相互協作,基于價值主張—價值創造—價值傳遞—價值獲取的價值邏輯實現價值共創過程。作為當前價值創造研究領域的前沿,價值共創理論的研究邏輯脈絡可以梳理為商品主導邏輯與服務主導邏輯。在商品主導邏輯方面,Prahalad&Ramaswamy[12]關注消費者對企業價值主張的協同效應,提出基于客戶體驗的價值共創理論。隨后,針對商品主導邏輯解釋力不足的問題,Vargo&Lusch[13]開創性提出服務主導邏輯的價值共創,認為企業與合作伙伴通過資源整合和服務交換實現價值共創。商品主導邏輯和服務主導邏輯均認為供求之間的情境互動是價值創造的全新方式,目的是推動供求主體間的互動,以形成價值共創網絡,推進資源轉移和關系構建的價值共創過程[13-14]。例如,Gummesson&Mele[15]發現,對話、知識轉移和組織學習等網絡互動環節可以通過資源整合與匹配促進價值共創;簡兆權等[16]認為價值共創是一個通過服務交換和資源整合共同創造價值的動態過程,其研究視角從企業和顧客的二元互動轉變為多個社會經濟參與者的動態網絡互動。

隨著價值共創理論研究的逐步深入,學界圍繞價值鏈演化邏輯展開了諸多探討。基于價值主張視角,Osterwalder等[17]指出價值主張是企業創造的產品或服務與客戶價值需求的匹配關系;Ho等[18]結合價值共創理論,研究2000—2008年臺灣地區不同行業的企業模式,提出模式創新有效解釋了組織與其合作伙伴實現價值共創的原因。基于價值形成視角,Vargo&Lusch[13]指出企業不能單獨形成和創造價值,只有其價值主張得到消費者認可,消費者才會接受企業的產品和服務,從而實現消費者和企業的價值創造過程;Nenonen &Storbacka[19]基于12家跨國公司的研究指出,價值創造存在于價值網絡各參與主體之間,因此企業內外部都需要構建價值共創模型。基于價值擴散視角,Saebi&Foss[20]、Amit&Zott[21]認為,價值網絡是基于客戶需求偏好構建的動態網絡,由企業與利益相關者之間的信息流構成,并通過價值網絡進行價值擴散;Bocken等[22]進一步指出,價值共創模式包括價值主張、價值創造、價值傳遞和價值獲取4個環節。

1.3 顛覆性創新與價值共創理論

后發企業顛覆性創新過程是對成熟技術的集成或簡化,借助市場優勢和成本優勢向非主流市場推出新產品或服務,逐漸侵蝕主流市場并最終實現市場顛覆(馮立杰等,2019)。價值共創是企業、顧客、合作伙伴等價值主體圍繞高質量、個性化的價值共創核心,共同開發商業價值的過程,是企業獲取競爭優勢的新來源[12,23]。顯然,顛覆性創新的市場擴散過程與價值共創的邏輯過程具有高度耦合性,其實質是通過價值共創的方式向消費者傳遞新的價值理念。Habtay[24]通過對4家企業進行交叉案例分析,論證價值主張和資源稟賦差異等因素對企業顛覆性創新的影響;馮立杰等(2019)根據顛覆性創新特征將其劃分為3個階段,后發企業應圍繞技術與市場的互動關系構建企業的價值共創網絡,進而優化創新生態系統、提升企業競爭優勢,并提出后發企業追趕在位企業時,通過價值網絡重構的方式實現顛覆性創新。

綜上,本文通過梳理相關文獻,建立如圖1所示的理論模型。根據后發企業顛覆性創新的階段性特征,從價值鏈邏輯出發,構建包括價值主體內外部組織聯動和價值主張—價值形成—價值擴散在內的研究框架,剖析其價值共創路徑演化和模式躍遷的內在機理,并探討顛覆性創新目標的實現過程。

圖1 核心概念的初步理論模型Fig.1 A preliminary theoretical model of core concepts

1.4 文獻述評

伴隨顛覆性創新活動的開展,后發企業通過設計價值主張、價值形成和價值擴散實現價值共創。因此,顛覆性創新與價值共創理論存在內生的理論耦合點。已有文獻雖然涉及了價值共創的演化路徑和模式創新,但缺乏對后發企業顛覆性創新背景下價值共創演化路徑和模式躍遷整體視角的研究,沒有進一步揭示后發企業顛覆性創新價值共創過程的規律和內在機制。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用探索性單案例研究方法,結合扎根方法對案例資料進行逐級編碼。研究方法的選取主要基于以下考量:①相較于跨案例研究,單案例研究方法能夠深度追蹤和剖析某一現象的本質,根據研究情境將企業發展階段分解成多個分析單元[25],對企業整個發展歷程和演化路徑進行分析,提煉出更貼近事實的理論[26],保證研究深度;②扎根理論是質性研究中有效的研究方法,編碼過程合理、嚴謹,能夠對大量且復雜的案例資料進行逐級編碼,提煉出新的理論框架,并形成新的理論,尤其適用于現有理論不完善的研究[27-28]。

2.2 案例選擇

本研究選擇比亞迪汽車作為案例研究對象,原因如下:一是特殊性。本文選取的案例符合研究的理論抽樣原則,比亞迪成立于1995年,是共享經濟和體驗經濟的產物,比亞迪從電池供應商轉型為汽車制造商,起初通過模仿創新提供價格低廉的產品進入低端市場,后來通過提升產品質量性能逐漸侵蝕高端市場,具備后發企業創新追趕領先企業的特征,且豐富的案例素材能夠較好地滿足資料獲取需求。二是極端性[29]。本文研究后發企業顛覆性創新的價值共創問題,新能源汽車的創新體系涉及控制系統、電池技術以及整車制造技術的產業鏈融合,比亞迪作為新能汽車領域的后起之秀,已經在行業領域搭建了系統的創新合作網絡,契合本文對顛覆性創新價值共創規律和機制探討的研究情境。

2.3 數據收集

2.3.1 數據來源

在案例研究中,多渠道的數據來源有助于提高研究的信效度,本文主要采用一手數據與二手數據相結合的資料獲取方式。其中,一手數據通過企業調研獲取,主要包括實地調研和半結構化訪談兩種形式,訪談對象具體見表1,訪談內容主要包括創新方案設計、資源整合戰略、組織管理建設、技術轉化歷程、創新生態構建等方面。二手數據主要通過中國知網、中國汽車工業協會、企業公開的經營數據、公司年報與財務報表、新聞媒體和雜志、歷史訪談資料等渠道獲取。采用質性研究方法對資料進行篩選和分析,對多方面數據來源進行相互邏輯關系和符合性驗證,保證數據的真實性和準確性,提高研究的信效度。

表1 訪談對象基本信息匯總Table 1 Summary of basic information of interviewees

2.3.2 數據分析

遵循科學性、規范性等原則,對收集的一手、二手資料進行多級編碼[27]。為保證編碼結果的信效度,首先,由兩位研究團隊成員對案例資料進行編碼,并將編碼結果與現有文獻進行比較和驗證[30];然后,比較兩位成員的編碼結果,針對存在差異的編碼,團隊內部進行研討與決策,盡可能避免個人主觀導致最終結果過于片面。由此,通過對數據資料不斷進行概念化,逐漸涌現出更多范疇和范疇間的邏輯關系,并通過成員間的交叉檢驗,進一步挖掘數據、理論,經過重復編碼等步驟,最終達到理論飽和[28]。通過最大程度的重復檢驗,使理論構建過程更加科學,進而提高信度和解釋力[31]。

3 案例分析與發現

3.1 起步階段:交易型模式的價值共創

比亞迪1995年成立,主營電池、IT以及手機零部件供應和組裝業務,1997年開始量化生產鋰電子電池,1999年實現鎳鎘電池年產量的飛躍,2003年收購西安秦川汽車有限責任公司進入汽車領域。起步階段比亞迪價值共創過程的開放性編碼結果見表2。

表2 起步階段價值共創過程的開放性編碼Table 2 Open coding of value co-creation process in the initial stage

3.1.1 價值主張:價格低廉與低端產品

起步階段企業價值共創過程的主體有企業、上下游供應商和科研院所,后發企業的目標是進入市場,避免與在位企業正面沖突,挖掘未被滿足的低端市場和利基市場[32-33];價值主張是提供價格低廉和功能簡單的低端產品,利用內外部資源研發各種技術或技術組合,不斷推出新產品,獲得一定市場地位[34]。2006年,比亞迪模仿豐田花冠類汽車外形推出價格只有前者一半的F3車型,滿足鐘情于日系花冠類汽車但經濟能力稍弱的消費者需求,以價廉物美的產品進入低端市場。對奔馳、豐田和本田等在位企業的成熟技術或產品進行模仿創新,學習在位企業的先進技術和制作工藝,比亞迪的研發部門采用對已有成熟技術簡化或重組的方式,通過模仿創新和集成創新,降低研發成本,并在最短時間內陸續推出新產品。

3.1.2 價值形成:模仿創新與資源拼湊

創新型企業的價值創造往往依賴于互補性價值資源與技術優勢[35]。考慮到后發企業自身資金不足、原材料缺乏和技術落后等劣勢,企業無法獨自鋪設覆蓋研發設計、生產組裝、測試、銷售、售后等完整的產線業務,必須打破結構性資源依賴,實現資源拼湊[36],獲取并整合外部資源。比亞迪專注新能源汽車的某些關鍵環節,通過業務外包、采購等方式與供應鏈上下游企業保持穩定的交易關系[34],并通過維持輕資產結構、規避技術研發風險、拼湊出完整的生產線,頻繁、迅速地推出新產品和服務,實現差異化產品的價值創造。比亞迪通過汲取豐田、奔馳現有技術和產品的價值溢出,減少研發方面的投入。同時,囿于資金短缺難以引入全自動化產線,為減少固定資產投入、節省生產成本,比亞迪巧妙發揮中國勞動力資源優勢,采用半自動化生產方式,在全自動設備上添加集成設備,進行手工化改造,發明“人工+夾具”產線,減少對外部技術的依賴。2004年,比亞迪上海汽車檢測中心建成,并完成整車碰撞試驗,實現了技術的巨大突破。

3.1.3 價值擴散:技術商業化與市場合法化

在起步階段的價值擴散過程中,后發企業往往采取模仿創新和集成創新的方式,推出低成本、便利化的低端產品進入低端或利基市場,實現優勢互補和成本優勢的價值共創結果,完成技術、資本、市場的初始積累,在最短時間內實現技術商業化和市場合法化。2006年,比亞迪成功生產出搭載ET-POWER技術的鐵動力電池純電動轎車F3e,其零污染、零排放、零噪音的特性使比亞迪新能源汽車聞名于世。隨后,比亞迪相繼成功研發硬頂敞篷轎跑車F8和BIVT技術發動機。2008年,比亞迪成功推出F3D雙模電動車,采用汽油機和電動機相結合的動力驅動模式,彌補了純電動車的缺陷。此外,面向中高端消費者,比亞迪通過研發DMⅡ代動力系統、HUD夜視、智能語音控制等技術提高汽車各方面性能指標。

綜上,起步階段后發企業顛覆性創新的價值共創模式如圖2所示。

圖2 起步階段后發企業交易型價值共創模式Fig.2 Trading value co-creation mode of latecomer enterprises in the initial stage

起步階段后發企業的戰略層面考慮如下:避開主流市場,挖掘未被發現或滿足的低端或利基市場,開發價格便宜、操作簡單的產品或服務;囿于資源匱乏、業務不完善,企業與上下游供應商共同參與價值共創,推動資產結構的輕量控制、優勢互補的交易合作、技術資源與市場資源的交易結合,實現資源優化配置;企業在交易中構建成本優勢和差異化優勢,利用資源拼湊和模仿創新等創新策略,暫時擺脫對資金和技術等資源的結構性依賴,實現后發企業進入市場的目標。因此,將起步階段后發企業的價值共創模式總結為交易型模式。

3.2 擴散階段:合作型模式的價值共創

比亞迪受自身獨特的“袋鼠模式”文化熏陶,通過不斷的技術集成創新和技術商業化行為實現縱向一體化與橫向一體化,成為全球領先的二次充電電池制造商和業界領先的ODM、EMS供應商。擴散階段比亞迪價值共創過程的開放性編碼結果見表3。

表3 擴散階段價值共創過程的開放性編碼Table 3 Open coding of value co-creation process in the diffusion stage

3.2.1 價值主張:性能升級與大眾產品

擴散階段價值共創過程的主體有企業、其它企業、科研院所、政府、高校等,后發企業的目標是加快實現市場擴張,追逐更高的經濟效益,價值主張是性能升級和大眾產品。這一階段,企業已經占據一定市場地位,需要進一步提升產品或服務質量,將主流市場的消費者吸引到非主流市場中,進而實現市場擴張[1]。比亞迪依靠每年5%以上的研發投入和超過萬人的研發團隊,2009年掌握了核心技術——汽車電池和混合動力系統,實現了F3DM的純電模式和E6純電動車的高續航能力。比亞迪的制造體系涉及電池、發動機、天窗、座椅等零部件,并成功開發出電機系統和雙模系統,通過將電動和油電混合兩種驅動系統集于一體推出F3DM雙模電動車,成功推出太陽能電站、儲能電站、電動車等綠色產品,獲得同行難以模仿的技術優勢。

3.2.2 價值形成:協同創新與信息互通

從長期發展看,企業需要掌控整條生產線的主動權和關鍵核心技術,避免供應鏈被“卡脖子”的威脅,同時擴大企業規模、創新盈利模式。周煊[37]認為,企業價值網絡是企業運用并購、聯盟等手段構建的價值創造和價值管理體系。企業通過縱向整合(并購、合資、聯盟)囊括完整的生產線,掌握產線的控制權和主動權,識別更多價值共創主體的稀缺、不可替代資源[38]。一體化策略使后發企業從資源拼湊轉變為獨立整體,各部門朝著一致的創新方向努力,促進信息共享、縮短產品創新周期[39]。比亞迪成立跨部門的IPD研發決策小組,統一管理整個研究開發過程,通過客戶關系管理系統開發客戶需求,將客戶實際需求或市場趨勢反饋給IPD研發小組,保證技術研發與市場需求相匹配。比亞迪研發測試中心的項目需要經過IPD研發決策小組通過后,才能得到立項并獲得資金支持,進入投產環節。2009年,比亞迪與德國大眾合作開展動力電池項目攻關,聯合研發動力電池;2010年,比亞迪成立騰勢汽車,并成功建立DENZA騰勢品牌,專注于新能源汽車研發。比亞迪通過供應商關系管理向原料供應商提供協助,通過品質認證指定供應商,以保證原材料質量。

3.2.3 價值擴散:技術市場化與生產規模化

后發企業通過自主創新和合作創新的方式,推出高質量、大眾化的產品和服務,吸引更多消費者進入非主流市場,實現產業聯盟和規模優勢的價值共創結果,掌握生產環節的核心技術、積累雄厚資金,進一步侵蝕主流市場,實現技術市場化和生產規模化。2006年,比亞迪汽車銷量迎來第一個拐點,達到6萬輛;2008年,在原材料價格不斷上漲的情況下,比亞迪的銷售額仍遠高于同類汽車廠商,生產縱向一體化為比亞迪的成功提供了有力保障;2009年7月,比亞迪成功收購湖南美的客車制造公司的全部股權,至此比亞迪成功囊括研發、生產、銷售、服務等完整的汽車生產線。2009年,國務院辦公廳發布《汽車產業調整和振興規劃》,首次提出新能源汽車戰略,給予新能源汽車100億元補貼支持產業發展和關鍵零部件產業化。同時,為推行新能源汽車城市試點政策,財政部給予新能源汽車一次性定額補貼,并要求地方財政重點支持當地配套設施建設及維護保養。一方面,后發企業通過獲取補貼降低成本、獲得價格優勢;另一方面,企業將補貼投入到技術研發中,提升價值捕獲能力,充分捕獲技術溢出,并運用到企業其它產品中。

因此,擴散階段后發企業顛覆性創新的價值共創模式如圖3所示。

擴散階段后發企業的運營層面考慮如下:擴大企業規模和公司業務,開發更多盈利模式,降低運營成本[30],通過集成創新和自主創新的方式開發出高質量、大眾化產品,進一步侵蝕主流市場。為降低運營成本、擴大生產規模,后發企業與其它主體以合資、聯盟等多種方式共同參與價值創造,推動企業資產結構和盈利模式重構、資源統一調配、技術資源與知識信息合作融合,實現資源優化配置。企業在合作中構建技術優勢和規模優勢,通過協同創新的合作形式和信息互通的創新資助策略,逐步積累核心技術和資本,實現后發企業擴張市場的目標。因此,本文將擴散階段后發企業的價值共創模式總結為合作型模式。

3.3 顛覆階段:關系型模式的價值共創

2003年,比亞迪開始進軍汽車行業,到如今已成為中國最具創新力的汽車品牌、中國新能源汽車行業領軍者,2021年國際新能源汽車品牌排名僅次于特斯拉,是后發企業成功實現突圍的典型代表。顛覆階段比亞迪價值共創過程的開放式編碼結果見表4。

圖3 擴散階段后發企業合作型價值共創模式Fig.3 Cooperative value co-creation model of latecomer enterprises in the diffusion stage

表4 顛覆階段價值共創過程的開放式編碼Table 4 Open coding of value co-creation process in the subversion stage

3.3.1 價值主張:前沿技術與領先產品

經過前兩個階段的積累,后發企業擁有了雄厚的資金、核心技術儲備及完整的產業鏈,具備有利的創新環境。顛覆階段企業的目的是獲取外部稀缺資源和先進技術從而顛覆主流市場,價值共創的主體包括企業、政產學研、顧客、科研中介機構、風險投資機構等,價值主張是前沿技術和領先產品,需要進一步提高網絡主體間的資產專用性,深化合作[40],提高資產專用性和產品粘性有助于后發企業向主流市場發起挑戰。為解決電動汽車電池安全性和壽命短的問題,比亞迪開發出鐵電池,研發出采用輕量化材料和技術的“云軌”產品,配備能量回收系統。比亞迪每年獲得國家發明專利超過500件,并成立中央研究院、汽車工程研究院以及電力科學研究院等多樣化的研發機構,配備硬件、軟件和測試等方面約1.5萬名高精尖技術隊伍,盡可能吸納來自不同文化背景研究人員的想法,充分整合社會稀缺、不可替代資源,推動更多創新主體參與企業價值共創。

3.3.2 價值形成:多方參與與顧客定制

Prahalad&Ramaswamy[9]指出,顧客在價值創造中扮演日趨重要的角色,價值創造不再由企業單獨實現,而是企業與顧客互動共同創造。企業的關注點從產品轉向消費者,從滿足消費者需求到挖掘消費者潛在需求,并規避技術創新超過消費者實際需求的風險,同時提高產品粘性和顧客忠誠度,實現品牌效應[30]。企業吸引創新主體參與價值共創,組織之間形成利益綁定或資產專用性的特殊關系連接,推動產品或服務的優化與創新。比亞迪注重與消費者互動,給粉絲起名為“迪粉”,并設立官方論壇“迪粉匯”、比亞迪官方微博、比亞迪股吧、比亞迪吧等平臺,多次邀請資深消費者參與品牌發布、產品與服務改進、企業流程設計、品牌意義制定等相關工作。比亞迪與4S店建立長期穩定的聯盟關系,提高彼此關系資產投入,強化資產專用性,并通過構建完善的運行機制促進和規范雙方行為,形成利益共生關系。

3.3.3 價值擴散:技術產業化與產品多樣化

更多社會主體參與價值創造過程可以為后發企業提供新技術、需求導向和創新方向。后發企業獲取、整合稀缺和不可替代資源,實現基礎創新和高端產品生產,開發顧客所需的技術、生產符合顧客需求的產品,降低企業試錯風險,從而獲得品牌優勢和市場優勢,在補貼退坡環境下實現由政策驅動轉向市場驅動,并向主流市場發起挑戰,實現顛覆在位企業的目標。2014年和2015年,比亞迪分別制定“5-4-2”戰略和“7+4”戰略,為后續新能源汽車發展設置戰略目標;比亞迪聯合高校、科研院所建立創新聯盟、戰略聯盟等,實現企業技術迭代、產品和服務轉型以及體制機制創新,并通過完善評價機制和獎勵機制,全力營造推動顛覆性技術產業化的制度環境;比亞迪加大研發中心和實驗基地的建設投入,通過聯盟組合的方式推動政產學研合作與交流,加強與外部組織的協同創新;比亞迪的新能源汽車產品涉及私家車、公交車、出租車、環衛車、城市商品物流、城市建筑物流等常規領域以及倉儲、礦山、港口和機場四大特殊領域,實現了新能源汽車對道路交通運輸的全覆蓋,業務領域得到全方位拓展;比亞迪在規模達到一定水平后開始重視企業社會責任,涉足新能源客車業務,其公益性特征塑造了良好的企業形象,占據英國純電動巴士市場50%以上的份額、美國純電動大巴市場80%以上的份額,提高了企業品牌影響力。

因此,顛覆階段后發企業顛覆性創新的價值共創模式如圖4所示。

圖4 顛覆階段后發企業關系型價值共創模式Fig.4 Relational value co-creation model of latecomer enterprises in subversion stage

顛覆階段后發企業的盈利層面考慮如下:企業需要提高品牌溢價能力,將盈利收入投入到基礎創新研究中,發展企業關鍵核心技術,同時加強生產工藝和設計環節創新,以獲得品牌優勢。通過讓消費者、政產學研共同參與價值共創,形成緊密的關系網絡,推進稀缺和不可替代資源的捕獲、多主體參與的利益綁定及技術擴散與知識傳播,實現資源優化配置。企業在關系建立中構建市場優勢和品牌優勢,利用多方參與的關系形成、顧客定制的開放創新策略,培養外部創新因子,提高企業技術研發深度,打造品牌聲譽,提升產品粘性,實現后發企業顛覆主流市場的目標。因此,將顛覆階段后發企業的價值共創模式總結為關系型模式。

3.4 三階段價值共創過程整合機制

通過一系列理論梳理和案例編碼,得到后發企業顛覆性創新的價值共創過程模型,如圖5所示。后發企業顛覆性創新的價值共創過程有不同價值主體參與,由價值主張、價值形成和價值擴散3個模塊組成,并將依次經歷起步階段、擴散階段和顛覆階段。

(1)起步階段。比亞迪通過與上下游企業、科研機構等進行交易形成價值網絡,基于價格低廉和基礎功能的價值主張為顧客提供低端產品,采用業務外包和采購等交易形式促進資源拼湊和模仿創新的價值形成,推動市場合法化和技術商業化的價值擴散,進而實現優勢互補、獲取成本優勢的價值共創結果,推動短時間內進入市場、獲取差異化優勢的顛覆性創新進程。

(2)擴散階段。比亞迪通過與其它企業、政府、高校、科研機構等合作形成價值網絡,基于質量升級、大眾產品的價值主張為顧客提供高品質產品,采用一體化策略和非相關多元化的合作形式,促進協同創新和信息互通的價值形成,迅速擴大經營規模,推動生產規模化和技術市場化的價值擴散,進而實現產業聯盟、獲取規模優勢的價值共創結果,后發企業進一步吸引主流市場消費者,推動擴張市場、獲取技術優勢的顛覆性創新進程。

(3)顛覆階段。比亞迪通過與政產學研、顧客、科研中介機構和風險投資機構等建立關系形成價值網絡,基于前沿技術和領先產品的價值主張為顧客提供個性化產品,采用戰略聯盟與顧客參與的形式促進多方參與和顧客定制的價值形成,迅速整合稀缺資源,推動產品多樣化和技術產業化的價值擴散,進而實現利益綁定、獲取市場優勢的價值共創結果,后發企業進一步侵蝕主流市場,推動實現市場顛覆、獲取品牌優勢的顛覆性創新進程。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本文基于價值共創理論,采用探索性案例研究方法探討后發企業在不同階段的價值共創演變路徑和模式躍遷,明晰后發企業價值共創模式演變過程的規律和內在機制,提出后發企業顛覆性創新三階段的價值共創模式及全過程模型。本文研究結論和啟示如下:

(1)起步階段,后發企業構建交易型價值共創模式。后發企業囿于基礎薄弱和創新不足,要避免與在位企業展開正面競爭,選擇利基市場或低端市場,通過提供價格低廉和性能簡單的產品在較短時間內進入目標市場,此階段企業需要構建交易型價值共創模式。由此,起步階段的創新策略應選擇資源拼湊導向的交易形式、汲取價值溢出的模仿創新。新創企業可以通過交易的形式完成資源拼湊,擺脫對結構性資源的依賴,以輕資產結構規避研發投入風險,在交易中充分捕獲外部組織的價值溢出,進而通過模仿創新不斷推出新產品和服務,確保創新方向與顧客需求一致。

(2)擴散階段,后發企業構建合作型價值共創模式。后發企業獲得一定技術積累和市場積累后,通過提供性能升級和大眾化產品吸引更多消費者進入非主流市場,進一步擴大市場份額,此階段企業需要構建合作型價值共創模式。由此,擴散階段的創新策略應選擇協同創新導向的合作形式、信息互通的自主創新。企業可以通過擴大經營規模、與政產學研等外部組織建立長期合作關系,利用協同創新策略,保持內外部創新方向一致,由資源依賴轉向內生性資源均衡發展及外生性稀缺資源的獲取和整合,在合作中捕獲技術溢出和前沿知識,提升企業自主創新能力。

(3)顛覆階段,后發企業構建交易型價值共創模式。后發企業擁有雄厚的資本和核心技術后,有能力侵占主流市場,通過提供具備前沿技術和領先同行的產品進一步顛覆市場,此階段企業需要構建交易型價值共創模式。由此,顛覆階段的創新策略應選擇多方參與的關系形成、顧客定制的開放創新。企業應盡可能吸引更多主體參與價值共創,以維持網絡關系,提升獲取和整合稀缺資源的能力,并擺脫過程性資源依賴,實現互動式資源配置和資源整合,強化主體間利益綁定、榮辱與共的關系。同時,通過顧客定制策略使顧客成為企業創新來源,進而提升顧客忠誠度和滿意度。

4.2 理論貢獻與實踐啟示

首先,拓展了價值共創理論的應用領域。本研究探討后發企業在不同階段的價值共創模式,根據顛覆性創新的階段性特征,把后發企業的發展歷程劃分為起步階段、擴散階段和顛覆階段,對各階段企業價值共創過程中的價值主張、價值形成、價值擴散3個模塊進行剖析,闡釋不同價值網絡中參與主體之間的動機和互動關系,進而解釋價值共創如何幫助企業獲取競爭優勢、推動后發企業實現顛覆性創新。本研究拓展了價值共創理論的應用領域,豐富和深化了相關理論研究。

其次,豐富了顛覆性創新與價值共創理論的研究成果。本研究基于顛覆性創新視角,對企業價值共創演化路徑與模式躍遷進行整體耦合分析,提出后發企業顛覆性創新的3種價值共創模式:交易型、合作型和關系型價值共創模式。根據后發企業在不同階段的價值共創演化路徑,剖析現階段后發企業的瓶頸與市場目標,進而構建差異化的價值共創模式,以指導企業的價值網絡建設和內外部資源獲取。本研究明晰了價值共創模式的突破點和動力源,豐富了顛覆性創新視角下后發企業價值共創內在機理的研究成果。

最后,為后發企業實現顛覆性創新提供了理論支撐。本研究基于價值共創理論,以我國后發企業——比亞迪為案例,采用探索性案例研究方法深入分析其創新發展歷程,剖析后發企業在不同階段的價值共創演化路徑和模式躍遷,具體分析每個階段價值主體、價值形成、價值擴散的詳細內容,并最終獲得后發企業顛覆性創新的價值共創全過程模型。本研究為其它后發企業實現市場進入、市場擴張、市場顛覆提供了理論支撐和建議啟示。

4.3 不足與展望

首先,本文采用單案例研究方法缺乏跨空間的多案例比較分析,研究結論的普適性有待進一步提升,未來可增加國內外其它行業或產業的企業作多案例分析,與本文提出的價值共創模式對比異同,進行跨空間、跨時間和跨領域的檢驗和完善,彌補單案例研究的缺陷。其次,本研究探討后發企業在不同階段的價值共創模型,未來可進一步細化價值主體管理、價值創造風險治理研究,開展更加微觀的價值主體間治理機制、核心企業價值網絡構建機制、價值網絡升級轉型機制研究,對現有研究結論進行補充。最后,后續研究可進一步探討本文提出的模型與后發企業創新績效間的關系,以及其中的影響因子和作用機制。