航天企業大批量競爭性采購策略

□文/張東晨 吳亞光 馮孝輝 劉宇翔 肖和東 裴 靜 王怡然

（航天東方紅衛星有限公司 北京）

［提要］ 近年來，在國際國內政治、經濟錯綜復雜的形勢下，國民經濟面臨著需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力。在這種宏觀經濟形勢下，航天企業面臨的經濟壓力日益增加。為有效降低企業采購成本，緩解企業經營壓力，以往“技術人員提方案，經費管理人員談價格”的采購模式已無法適應當前航天企業“三高”發展的目標。本文針對航天企業近年來外協采購規模大幅度增加、采購頻率大幅度增加現狀，提出一種技術經濟一體化全流程采購實施方案，以期提高采購效率。

近年來，一方面國家加大對科研項目經費監管力度，軍地聯合監督檢查、軍地聯合審計等外部監督更加常態化；另一方面由于疫情帶來全球經濟整體下滑，除了商業航天市場競爭更加激烈，軍品裝備采購體制改革也在加速推進，競爭性采購呈現常態化，軍方全力推動裝備建設“兩高一低可持續”，即高質量、高效益、低成本、可持續發展。同時，國家財政從2022 年起取消軍品增值稅免稅政策，推行軍品含稅采購，使軍品產業鏈利潤空間發生變化，對軍品價格報價、合同履約、成本管控提出更高要求。為此，本文提出一種以技術經濟一體化為基礎的“一轉一降一縮短”全流程競爭性采購模式。

一、大批量競爭性采購面臨的問題

一是難以創造完全開放的市場條件。要完全實現真正意義上的競爭性采購，就必須秉持公平競爭的原則，開放競爭領域，打破現有供應商名錄。尤其是在涉及大批量星上產品采購時，當前很難做到直接組織地方企業、民營企業開展相關配套產品的競標，如何打破軍工企業的壟斷，引導各單位有效參與到競爭性采購過程中，是促進衛星配套產品采購流程優化的首要任務。

二是成本管控難度大。當前衛星配套產品研制單位在應對競爭性采購的過程中，面臨的首要問題就是成本管控。相比于民營小微企業和高新技術企業，傳統的軍工單位生產成本更高，在航天企業高質量保成功的大背景要求下，單純依靠壓縮成本，以價格優勢確定供應商的做法并不可取。盡管航天研制很多單位已進行國企改革轉為公司制，“身體”邁入市場經濟時代，但“思想”還沒有跟上來，還是沿用傳統管理思維。用戶方下達了型號項目研制任務，往往會全身心地投入到項目的研制過程中，但與此同時，還是會按照老模式老思想，不計代價、不計成本地保可靠、保成功，科研人員很少關注成本問題，而是關注研制進度問題。

三是技術統型難度大。在衛星研制過程中，除部分標準化、型譜化的平臺產品技術狀態清晰較容易開展競爭性采購以外，還有大量難以統型，需要定制開發的差異化的單機產品。需要按照技術經濟一體化的思路，以設計為主導，結合項目技術狀態，按分系統、單機產品、原材料及元器件逐級做好穿透式成本分析，再根據項目投產矩陣、研制技術流程等，確定采購限價。

二、批量化競爭性采購實施策略

通過招標、比價等競爭性采購的方式降低批量化產品采購的價格。引入更多的供應商參與到采購談判或者投標中，并參照歷史產品參考價格，伴隨采購頻率、采購規模的增大，實現采購價格階梯式下降的目的。推動實施“一轉一降一縮短”的一體化全流程競爭性采購模式，即在大批量、大規模產品的采購過程中，將定制開發為主的采購模式轉變為擇優比價的競爭性采購，以此實現降低采購成本、縮短采購耗時的目的。

（一）工作程序。首先，采購人員與技術負責人對技術方案進行全面評審，方案內容應包含歷史參考價格，并充分考慮由單機產品研制生產模式轉變為批量化生產而降低的生產成本。其次，對于星上產品采購應在技術指標、供應商資質等輸入明確的情況下，對外公開發布采購信息，以期引入更多具有價格優勢且符合要求的供應商參與報價。具體工作程序包括技術方案和技術要求編制、質量和可靠性確認、經濟可行性審查、選型選廠調研、執行采購共5 個程序，如圖1 所示。（圖1）

圖1 基于技術經濟一體化的競爭性采購工作程序流程圖

（二）具體方案

1、建立采購人員、技術人員以及質量管理人員聯動機制，成立采購小組，充分發揮技術經濟一體化的先進性，通過技術方案和技術要求對采購項目進行經濟可行性論證。采購小組成員對于產品技術狀態、投產矩陣、總裝試驗等變化要具有較高的價格敏感度，針對市場上價格的變化及時進行評估，將價格因素從最前端開始融入方案設計與技術要求之中，并伴隨整個采購流程。開展以產品性能為核心、以價格設計為導向的技術經濟一體化協同設計，同時實施差異化產品保證項目管理，通過數據積累分析，實現質量要求由“定性”向“定量”的精準剪裁，嚴格把控外購產品的質量，力求以最低的采購價格滿足產品的技術指標要求。

2、通過選廠調研，摸清價格底線。為實現供應商產品價格可知可視，由采購小組開展選廠調研工作，按照供應商報價清單，分別從固定成本和變動成本橫向區分，從研制費用、原材料、生產保障物資、外協費、事務費、人工成本、固定資產攤銷等分項縱向逐級延伸，獲得采購產品的真實研制成本和生產成本，進而明確采購目標價。

3、根據差異化產品價格體系，開展采購項目經費策劃。在大批量采購項目立項后，首先根據標的物將采購項目分為新研產品、繼承性產品、貨架三類，針對三種不同類型的采購項目，就技術狀態和歷史價格制定差異化的技術經濟策略，及時開展經費可行性策劃，使不同采購項目的經費管理更加精確、精準。針對新研產品，新技術指標與任務產品比對時以更改技術狀態為主，根據預算價格，結合實際產品投產情況，按照技術經濟一體化的思路，以設計為主導，結合項目技術狀態，按分系統、單機產品、原材料及元器件逐級做好價格預估和測算。針對繼承性產品，根據各供應商歷史成交價格，在經費策劃時與技術團隊溝通，固化設計成果及產品狀態，在管理過程中控制技術狀態更改。

4、對于有繼承性或者貨架產品的大規模采購項目，建立歷史價格庫。通過方案設計和技術要求統型，逐步帶動影響供應商提升設計能力，開展流程優化，在生產制造的各個環節降低成本。同時，通過任務預示牽引各供應商開展元器件、原材料、長周期部組件等集中采購，加大集中采購力度，細化集中采購策劃，科學整合采購計劃，形成集中批量采購的規模優勢，實現采購成本伴隨采購頻次、采購數量階梯式下降。

5、對于技術指標明確的產品大規模采購項目，直接采用公開招標的采購方式，吸引足夠多的供應商參與到采購中。對于技術方案復雜、不能明確提出詳細技術指標的大規模采購項目，采用分步招標的采購方式，必要時可對技術方案進行單獨招標或競爭性談判，待方案確定后再針對生產制造環節進行公開招標。

三、批量化競爭性采購業務管理的優化

首先，應建立采購業務崗位責任制，明確相關部門及崗位的職責、權限，實現采購業務不相容崗位職責相互分離、制約及監督的效果，執行采購業務的員工需具備良好的道德素養和業務素質。企業要根據具體情況定期對采購員進行崗位輪換。同時，企業對采購業務應建立一套嚴格的授權審批制度，具體明確審批人對企業采購業務的審批權限、方式、責任、程序等控制措施，并規定經辦人的職責范圍及工作要求。審批人應依據企業的制度，在授權范圍內進行審批，不得越權審批。

其次，為降低采購成本，提高采購業務效益，采購計劃應與企業生產計劃相匹配，具有合理性、經濟性。必須建立采購的申請制度，依據采購產品的類型確定管理部門，并授予其相應的請購權。企業應當加強產品采購的預算管理，對預算內的采購產品，有請購權的部門應嚴格執行預算計劃辦理請購手續；對物資采購超預算及預算外的申請，有請購權的部門應該對需求部門提交的申請進行審核，審核通過后方可實施采購。

四、建立動態供應商考核體系

在企業競爭性采購談判過程中，邀請優秀的供應商參與報價是影響采購質量的關鍵。通過建立低成本產品體系目錄，從經費、質量兩方面進行比對，把好“選擇評價關、過程控制關、績效評價關”。供應商產品需滿足任務質量、生產進度等要求，為產品的選擇、經濟技術一體化實施提供最具有性價比的產品。首先，通過選型選廠調研及公開詢價等方式建立初始名錄，然后動態更新、優勝劣汰，規范供應商名錄管理，實現經濟效益最大化。當開發新研產品需要引進新供應商時，由技術部門提出申請，由采購小組成員綜合評議，并進行樣品測試，滿足技術及質量要求方可準入?？沙闪a品評估考核小組開展對供應商的考核工作，每年度對交付的產品開展績效評價，通過成本、質量、進度三方面進行評價，作為后續采購選擇的一個因素對于優秀供應商進行適當獎勵，對于虛增成本的供應商進行適當懲罰。

五、生產成本和采購價格模型構建

為了實現采購成本定量化分析，筆者通過數學模型，將供應商生產成本、采購頻次及采購數量等信息納入到整體采購價格控制中，表現為各個采購環節改進以及各階段工作對整體采購價格的影響。通過分析反饋建立初步采購價格控制模型，將采購規模與生產成本等諸多方面有機聯系在一起，可以充分反映采購各環節相互制約對采購價格的整體影響。

首先，需要識別供應商生產成本的變動成本和固定成本，構建成本模型，即：

其中，固定成本由供應商單位“職工薪酬”“管理費”“制造費”“折舊費”等組成，而變動成本主要包括“外協費”和“外購成品費”兩類。

其次，建立采購成本數據庫，包含間接費用數據庫、原材料及元器件產品數據庫、單機產品數據庫等，以量化采購成本。

令TCi（i=1，2，3，4…）為采購項目預計成本金額，由采購成本數據庫對其進行賦值；令Qi（i=1，2，3，4…）為各階段工作完成情況，且Qi（0≤Qi≤1）；設Xi（i=1，2，3，4…）為預計批量化采購數量。

假設當Xi≥0 時，采購項目開始，Fi為非線性負反饋控制函數，m 為技術變量對采購的影響因子，在采購貨架產品時，m為常數。在達到采購數量前按照非線性函數計算，在達到采購數量后，Fi為常數。則具體函數如下：

在保證采購數量已達到Xi時，Si表示可能花費的最大采購金額。整個模型的目標值為：

經過計算，當采購規模、采購頻次越大時，采購價格越趨近于產品成本價格。其函數曲線如圖2 所示。（圖2）

圖2 批量化采購價格導引圖

六、作用和意義

（一）為企業成本管控工作提供保障。在航天企業經營管理中，需要時時根據項目研制總經費進行初步研制成本測算。外協采購成本作為航天項目成本支出的重要組成部分，定量的采購價格數據可以有效幫助經濟管理人員對當前產品技術狀態下的經費合理性進行判斷。面對“工業4.0”“宇航智能制造”為代表的技術革命，以及以SpaceX、OneWeb 為代表的新興商業航天挑戰，我國航天企業持續投入開展采購成本管控工作。如開展星上產品批量化采購、驗收，繼承固化科研星產品設計狀態，組批采購元器件、原材料，同批次產品生產，簡化產品驗收環節。預計可縮短產品研制周期30%以上，節省產品采購經費50%以上。

（二）幫助企業優化供應商管理模式。通過競價談判、招投標等方式引進更多供應商參與，可以有效實現對《企業供應商名錄》的動態更新、產品優勝劣汰，規范產品體系目錄動態管理，改變固有的供應商名錄更新慢甚至不更新的管理模式，打破民營企業參與軍品采購的壁壘，實現經濟效益最大化。

（三）為企業經營管理高效發展提供助力。軍事航天項目的整合、優化、精簡已是大勢所趨。在這種趨勢下謀發展，各航天企業應順應潮流，加強成本控制，精簡項目成本。通過技術經濟一體化探索和實踐，經費使用流程更加規范，項目收支情況更加清晰透明，資源分配更加合理?；诩夹g經濟一體化的航天企業大批量競爭性采購，在實踐過程中可以為優化企業經營管理工作提供量化的采購管理依據，從而增強采購管理的精準性。不僅可以反映采購項目的財務問題，還能夠在一定程度上反映項目的業務開展問題，使相關管理人員及時進行策略調整和制定，促進企業承接項目優質高效運行。