向蘋果學習平臺生態的構建

程兆謙 馬文博 王曄斌 柴澤方

蘋果是人類商業史上第一家突破3萬億美元市值的公司，時間是2022年1月3日。喬布斯領導蘋果時，推出了iPod、iPhone等史上最受歡迎的電子產品，市值最高也只有3，000多億美元，但在庫克領導下，蘋果接連跨過1萬億（2018年）、2萬億（2020年）、3萬億美元的歷史性門檻。一個很重要的原因，就是現在的蘋果跟以往的蘋果不同了，商業模式發生了很大變化，從產品型企業升級為平臺生態型企業，可持續性與發展空間被打開，市值被重新評估。

了解蘋果的人都知道，喬布斯是一個極度強調控制、追求軟硬一體的人。蘋果是如何走到平臺生態這條路上的呢？本文從生態視角剖析蘋果發展歷程，即從大生態下的一家小公司，到敵視生態，再到擁抱生態的轉變，從而幫助我們更加深刻地理解生態的價值以及企業如何構建生態戰略。

蘋果自1976年創業，至今近50載，是硅谷企業的代表、科技企業的傳奇，顛覆了電腦、手機、唱片、攝影等多個行業，塑造了全球數十億消費者的工作、生活與娛樂方式。關于蘋果的研究可謂汗牛充棟，它的發展歷史一般劃分為四個階段。

第一階段：創業期（1976—1985）。蘋果公司由喬布斯、沃茲尼亞克和韋恩聯合創立，推出的AppleⅡ電腦大獲成功，到1980年代累計賣出五六百萬臺。1980年12月，蘋果公司在納斯達克掛牌上市，首日收盤市值達17.78億美元。之后，蘋果先后推出AppleⅢ、Lisa、Macintosh等多款電腦新品。在這個過程中，喬布斯的非凡品味、對趨勢的敏銳洞察，讓蘋果風格開始成型，產品的技術和設計也有諸多創新之處，但在商業上并不成功，公司一直高度依賴AppleⅡ。于是，喬布斯從百事公司引入約翰·斯卡利（John Sculley）擔任CEO，一年后兩人矛盾激化，喬布斯被逐出公司。

第二階段：迷茫期（1985—1997）。蘋果在這段時間經歷了三任CEO——斯卡利（1983—1993）、斯平德勒（1993—1996）、阿梅里奧（1996—1997）。斯卡利一直嘗試證明蘋果沒有喬布斯也可以發展得很好，但是并沒有推出像樣的新產品，更多是隨著行業擴張而發展。而與此同時，由英特爾和微軟組成的Wintel聯盟成為行業主流，蘋果市占率下滑到可憐的5%，市場影響力大幅下降。斯卡利寄予厚望的PDA（個人數字助理）產品Newton也遠未達到目標。后兩任CEO嘗試了各種方法，包括并購、授權其他廠商生產蘋果電腦等，但效果不佳，蘋果進入史上最蕭條階段，1996—1998年業績連續大幅下滑，出現嚴重虧損。

第三階段：喬布斯回歸（1997—2011）。這是一段載入史冊的商業傳奇。喬布斯通過NeXT電腦公司被蘋果收購而回歸蘋果，他清理了冗雜不堪的產品線，只保留四類產品（消費級/商業級的臺式機和筆記本），與微軟和解，推出iPod、iPhone等革命性產品，以及iOS、iTunes、App Store等軟件，軟硬結合，迭代升級，讓蘋果成為了全世界最酷、最受歡迎的科技品牌。

第四階段：庫克接班（2011至今）。在喬布斯生病期間，公司交由庫克運營，喬布斯去世后更是全部交給了庫克。上任初期，在公司內部備受尊重的庫克并未被外界認可，但隨后他為蘋果帶來很多改變，包括實施生產外包，改變管理風格，改善公司形象，推出Apple Watch、AirPods等新產品線。在這期間，蘋果市值表現驚人，一直是世界上市值最高的公司，并不斷創造新高，直至超過3萬億美元。

副欄“蘋果發展的四個階段”列出了上述四個階段以及每個階段推出的主要產品，包括硬件和軟件。不過，我們想要指出這種階段劃分的局限性：它只關注企業本身，忽略了蘋果與周邊環境的互動關系，脫離環境（包括行業發展）來單獨談論蘋果是偏頗的。于是，我們將蘋果公司置于其創業、生存和發展的大環境中，并探討它們之間的互動關系，發現從生態視角回顧蘋果的發展歷史會給我們帶來不一樣的認知。比如，談到蘋果生態時，人們總是聚焦于蘋果的現在，但實際上在主動構建生態之前，蘋果已經與生態發生關系了：先是在不知不覺中受益于它（硅谷大生態），然后與硅谷里的“鄰居”——Wintel聯盟（也是一個商業生態系統）——展開殘酷的競爭，在輸給這個生態之后，又開始模仿它，最后才是我們所熟悉的以蘋果為核心的、具有高度辨識度和邊界感的生態系統。整個過程，無論對于理解蘋果，還是理解生態，都能帶來頗多新的認識和啟示。接下來，我們將針對四個階段來深入剖析和探討。

每當有優秀的企業家和企業在美國出現時，比如喬布斯和蘋果，馬斯克和他的特斯拉、SpaceX等，人們就會問，為什么出現在美國？毫無疑問，喬布斯和馬斯克是天才，無法預知，也無法復制。我們更應該關注的是背后的生態系統——教育的、商業的、政治的、文化的生態系統，它們培育、滋養了一批又一批人才，其中就可能出現喬布斯、馬斯克這樣的超級天才，并成為這些人才充分發揮其才能的基礎與前提。就像猶太人和中國人被認為是世界上最聰明的民族（雖然這并沒有什么科學依據），兩者的科學貢獻差距甚大卻是事實。至今，獲得科學類諾貝爾獎的猶太人超過200位，占總量的1/5以上，中國人（華人）只有10位，且大多是在美國做出了諾獎研究成果。考慮到人口基數，這樣的差距就更加懸殊了，而差異的背后就是生態在發揮作用。

蘋果是在硅谷的生態環境下“孕育”出來的。硅谷的開端之一是1938年成立的惠普公司，另外一個重要事件就是諾貝爾物理學獎得主、晶體管發明人之一威廉·肖克利（William Shockley）1956年在硅谷創辦了一家生產晶體管的公司，后來因為對肖克利不滿，“八叛徒”（The Traitorous Eight）*出走創立仙童半導體，后又從中分裂出英特爾、AMD等。硅谷由此形成以半導體和集成電路為核心的產業和技術氛圍，大量工程師工作和生活于其中。喬布斯和沃茲尼亞克都在硅谷長大，因為父親是工程師，父親的朋友、鄰居也是工程師，他們從小接觸到大量科技類產品和信息，如同海綿一樣去學習、吸收和成長。正如喬布斯所說：“成長于此，我受到了這里獨特歷史的啟發……這讓我很想成為其中的一分子。”

艾薩克森所著的《喬布斯傳》對喬布斯和沃茲尼亞克的成長過程提供了很多精彩的片段。這里舉三個例子。第一個例子是，喬布斯回憶說，“住在我周圍的父親們都研究的是很酷的東西，比如太陽能光伏、電池和雷達”，“中間隔了7戶人家”的一個惠普工程師就是“超級無線電愛好者、鐵桿電子迷”。有一天，喬布斯在這位工程師的家中看到一個不通過電子放大器的炭精話筒，而喬布斯的父親不相信他說的，這讓喬布斯第一次發現自己可以比父親更聰明，給了他很大信心。第二個例子是，還是高中生的喬布斯加入惠普探索者俱樂部，該俱樂部經常請惠普的工程師介紹他們正在研究的東西，比如當時正在開發的小型計算機，這大大開闊了喬布斯的眼界。為了做一個設備，喬布斯給惠普公司創始人休利特打電話，后者不僅跟他聊了20分鐘，提供了他想要的零部件，還給了一個在惠普工廠暑期工作的機會。第三個例子與沃茲尼亞克有關，他的父親是加州理工的優秀畢業生，周末時會給很小的沃茲尼亞克上課，用一塊黑板講原子、電子和電阻是如何工作的。

上述例子雖然零星，卻清晰地表明了硅谷對于成年之前的蘋果公司創始人的深刻影響。我們可以斷言：沒有硅谷，就不可能有蘋果，蘋果的出現是很多條件“恰好”聚合在一起推動形成的。也可以這樣說，硅谷提供了必要但不充分條件，它和喬布斯、沃茲尼亞克結合，讓蘋果應運而生，它和其他創業者結合，又催生了其他硅谷公司。生態相同，但每個人的興趣點、能力和生態嵌入方式大有不同，就會形成不同的結合狀態。這一點也恰好說明了生態環境之于創業的重要性，它就像“母體”一樣，孕育出不同特點的“嬰兒”。

硅谷對于蘋果的幫助是多方面的，主要列舉如下：

（1）形成創意。1975年，硅谷的一個計算機愛好者組織“家釀計算機俱樂部”成立，它融合了反主流文化與科技，推崇交換與分享，為計算機愛好者提供了思想交流的場所。一次交流活動上演示了阿爾泰（Altair）計算機，給了沃茲尼亞克很大啟發，他開始設計AppleⅠ。至于更為成功的AppleⅡ，靈感來自1979年喬布斯對施樂公司帕洛阿托研究中心的一次參觀。他第一次看到圖形用戶界面（GUI），就敏銳地認識到這將是下一代計算機的發展方向。所有這些要素最終都集成在AppleⅡ上，人們得以很方便地通過桌面操作來使用計算機，AppleⅡ成為了PC（個人電腦）歷史上第一個暢銷產品。

（2）客戶與渠道。設計出AppleⅠ之后，喬布斯和沃茲尼亞克馬上到家釀計算機俱樂部去推銷，并幸運地從一個電子商店老板那里獲得了50臺電腦的訂單。以這個訂單為契機，蘋果公司順勢成立，并賺到了第一桶金。在這一階段，蘋果的客戶是計算機黑客和業余愛好者，而這樣的人主要集中在美國特別是硅谷。隨著1977年喬布斯帶著AppleⅡ在美國西海岸電腦展上一鳴驚人，蘋果電腦開始鋪向整個美國市場。

（3）產業基礎與配套設施。硅谷有大量電子公司、微芯片制造商、軟件設計師和計算機公司。蘋果充分利用了硅谷發達的半導體產業鏈，包括半導體制造、集成電路設計、芯片供應商等。比如，施樂發明的鼠標在喬布斯看來非常復雜，有3個按鍵，每只造價300美元。他就找到IDEO公司（后來成為世界聞名的設計創意公司），要求設計一款只有1個按鍵、造價只需15美元的鼠標，“而且，它要能在塑料面板和我的牛仔褲上正常使用”，IDEO真的做到了。可以說，蘋果的成功有很多“幕后英雄”。

（4）風險資本及專業管理者。蘋果成立不久，就遇到資金問題。紅杉資本創始人瓦倫丁是第一批投資人，他又引薦了馬庫拉，后者不僅投資蘋果，還成為第一任董事長。1979年，蘋果進行第二輪融資，施樂躋身其中，喬布斯借機要求帕洛阿托研究中心展示其最新技術，于是就有了科技史上“最偉大的偷竊”。隨著投資人的加入，蘋果必須規范起來，越來越多的專業人士加入進來，比如曾在國家半導體公司工作的蘋果首任總裁斯科特、公關專家麥肯納等，他們在各個方面彌補了喬布斯的不足，為蘋果發展做出了貢獻。

綜上所述，如果說硅谷如同一位母親孕育了蘋果公司，應該沒人會有異議。（參見副欄“硅谷對蘋果公司的影響”）蘋果從這個生態系統中獲得技術、資本、信息，產生創意的靈感，讓自己相較于潛在競爭對手——美國國內（如128公路）、日本、韓國、中國（臺灣和大陸）的企業——擁有了先發優勢，并在創立僅4年就實現了標志性的上市。

另一方面，蘋果在這個過程中逐漸發育成熟，并形成帶有喬布斯鮮明個性的獨特風格。考慮到喬布斯年輕時反叛主流的強烈個性，以及對嬉皮士文化、禪宗的沉迷，蘋果的特立獨行完全可以理解。例如，在產品設計上，當時大多數電腦的外殼是木質或鐵質，喬布斯為AppleⅡ設計了一個優雅漂亮的米黃色塑料機箱。

當然，最能體現蘋果特立獨行氣質的莫過于著名的“1984”廣告：一位女運動員奔跑著將鐵錘扔向正在屏幕上滔滔不絕的“老大哥”，把屏幕砸爛了。這個廣告是蘋果為推出Macintosh電腦而攝制的，創意源自喬治·奧威爾的反烏托邦主義著作《1984》。“老大哥”喻指計算機行業的IBM公司，它當時依靠小型機和PC領導著計算機行業。

我們要清醒地認識到，蘋果的創業成功是在PC行業初興時取得的。隨著PC向大眾市場滲透，一些嚴重的問題開始困擾蘋果，使其逐漸走向衰落。首先是內斗。喬布斯優勢突出，缺點也很突出，他個性直接粗暴，自我為中心。董事會認為他不成熟，便選擇支持斯卡利，將喬布斯逐出蘋果。喬布斯的離開，雖然讓蘋果更有秩序，卻也讓它失去了“靈魂”。

第二個問題是行業競爭格局發生了結構性變化，新的力量崛起，一種新的模式成為行業主導。肇始者是IBM公司，它在1981年推出個人電腦IBM 5150，使用英特爾8088微處理器和微軟MS-DOS操作系統。這是一個兼容機架構，卻在無意間撮合了后來的Wintel聯盟。1990年5月，Windows 3.0的推出決定性地確立了Wintel的核心地位。按照摩爾定律——在價格不變的情況下，每隔18～24個月集成電路的集成度增加一倍，性能提高一倍——英特爾一邊不斷提高CPU（中央處理器）的技術性能，一邊展開降價。微軟與之密切配合，開發出一代又一代的操作系統，最大程度地發揮CPU的運算能力。其他硬件廠商，如MITS、ARM等主板廠商，Proc Tech、Cromemco等計算機接口和芯片板生產商，惠普、恩智浦、日立等整機廠商，以及SAP、甲骨文、Adobe等軟件廠商，則紛紛合著Wintel的節拍，緊跟其后。

與Wintel不同，蘋果采用的是另一種模式——軟硬一體化。一方面，當產業處于早期階段，產業分工體系尚未成型時，所需零部件（硬件/軟件）往往需要企業自主開發和制造。20世紀初的福特公司就開創了從采礦廠、煉鋼廠、玻璃廠、橡膠廠到汽車組裝的縱向一體化生產體系。另一方面，喬布斯有完美主義和控制狂傾向，他高度重視客戶體驗，并認為唯有軟硬一體，特別是蘋果自己來做，才能為客戶帶來完美體驗。在喬布斯的影響下，軟硬一體、自主自強，構成了蘋果強大的基因，40余年來一直如此。

上述兩種模式的競爭貫穿于整個1980和1990年代，最終Wintel聯盟取得壓倒性勝利。（參見副欄“兼容機和蘋果電腦的市場份額變化”）其中的關鍵就在于Wintel聯盟充分發揮了生態優勢：專業分工、相互協作、動態競爭、協同演化。它的演化速度遠快于蘋果依靠自身的演化速度。1980—1990年間，至少出現了600個兼容機品牌，反映了生態強大的活力。副欄“Wintel聯盟和蘋果兩大陣營的進化速度”描述了1982年到1997年間Wintel聯盟和蘋果在兩個重要指標上的比較。在CPU主頻方面，蘋果只在1994年和1997年超過了Wintel聯盟，在內存方面，1994年之后蘋果就被Wintel聯盟徹底壓制。

時代背景（行業發展階段）是理解這一現象的另一個關鍵。杰弗里·摩爾觀察了大量科技公司的發展歷程，提煉出“鴻溝理論”。根據這一理論，1980年代和1990年代正是跨越橫亙在PC行業“早期市場”（初期的小范圍專業市場）與“大眾市場”（中期的非專業大眾市場）之間的“鴻溝”的關鍵時期，需求特征、競爭規則都發生了重大改變，更有利于擴大規模、降低成本、提高性價比的模式，而Wintel聯盟利用生態的力量，比蘋果更早地跨越了鴻溝。有數據為證，1984年全球個人電腦市場不過630萬臺規模，到2004年則達到1.76億臺，增加了27倍，其中90%以上是兼容機。

作為對比，同期蘋果開發的重要產品都有幾個共同點：有創新，有亮點，但價格昂貴。就拿Lisa電腦來說，它是第一批支持GUI的個人電腦之一——其內置的Lisa OS擁有先進的圖形界面設計，支持現在操作系統的很多基本功能，如內存保護、虛擬內存等——但是售價高昂，要9，995美元，而同期的IBM個人電腦只需1，600美元左右。價格如此高昂，CPU、驅動器等硬件性能卻不盡如人意，導致使用起來卡頓，體驗不佳。1983—1985年，這款蘋果寄予厚望的電腦只賣了不到2萬臺。Macintosh電腦的情況也類似。它帶來了令人振奮的功能，如文件管理應用Finder（訪達）、菜單欄等，外形精美誘人，但同樣價格很高（2，495美元），而硬件性能不足也使其運行緩慢，讓它初期火爆的銷售趨勢戛然而止。

在巨大的競爭壓力和業績壓力之下，蘋果開始“模仿”Wintel聯盟。斯卡利將蘋果的操作系統授權給摩托羅拉、Power Computing和Radius，讓它們生產Mac兼容機。蘋果還聯合IBM、摩托羅拉，形成了與Wintel對抗的聯盟體系——AIM聯盟。這個聯盟在1991年推出備受矚目的PowerPC架構，這是一個基于IBM Power的精簡版RISC芯片架構，繼承了IBM高端服務器工作站的強大計算性能和摩托羅拉的頂尖芯片技術儲備。但是，它也存在先天缺陷，不符合個人電腦輕薄、便攜化的發展方向，功耗超高，而且開發工具缺失，價格昂貴，很快就退出了市場。

1997年喬布斯回歸蘋果，開啟了一段商業傳奇。不過，很多人都忽略了，這段傳奇并不是一個完整的整體，它實際上包含兩大階段。第一階段是穩住陣腳，讓蘋果活下來。也許是后來的蘋果太輝煌了，人們常常忘記喬布斯回歸時的窘境：連續兩年虧損，僅1996年就虧損10.4億美元，市場份額已經從1980年代末的16%降至5%，股價從1991年的70美元暴跌到14美元，市值僅存23億美元，而與此同時其他科技股大多正被推向歷史最高峰。毫無疑問，喬布斯接手了一個徹頭徹尾的爛攤子。

喬布斯的做法非常經典——做減法。他砍掉打印機和服務器等業務，解散Newton部門，削減70%的產品，要求工程師聚焦于消費級、專業級的臺式機和筆記本等四種產品，由此開發出經典的Power Macintosh G3、PowerBook G3、iMac、iBook等產品。重組后的蘋果終于扭虧為盈，2008財年實現3.09億美元的贏利。還有一點特別有意思——喬布斯重建了與微軟的合作關系。微軟與蘋果一直關系復雜，在操作系統層面兩家公司展開競爭，相互提起法律訴訟，但同時蘋果又需要微軟提供Word、Excel等辦公軟件，這對于蘋果電腦的銷售至關重要。

喬布斯雖然很自負，但也清醒地知道，“蘋果生存在一個生態系統中，它需要其他伙伴的幫助”。當時，Mac操作系統只占整個市場的5%，Windows系統才是絕對的霸主。為此，喬布斯主動給蓋茨打電話，后者不僅同意為蘋果繼續開發辦公軟件，還向蘋果投資1.5億美元。雙方合作協議正式公布后，蘋果股票當天上漲33%。這一時刻，蘋果真正活過來了。

喬布斯還糾正了前幾任CEO將蘋果操作系統授權給別人使用的行為。在他看來，這會侵害蘋果電腦的高端形象，降低蘋果產品采取高價策略的合理性。為了避免協議改變而帶來訴訟，蘋果出大價錢收購了Power電腦公司這樣的大型克隆廠商。此番行動再次表明了喬布斯對完美主義和控制權的追求。

這些做法讓蘋果恢復生機，但并沒有使其發生本質性改變。我們只需看一個事實：直至今天，Mac電腦的市場份額仍然屈居于聯想、惠普和戴爾之后，常年在10%以下，而且在公司營收中的占比也越來越小，也在10%以下。因此，可以很清晰地判斷，喬布斯接下來邁出的兩大步才真正改變了蘋果，成就了一家跨越多個商業生態系統并具有主宰地位的平臺型企業。

第一步是iPod和iTunes，分別于2001年和2003年推出。第一代iPod擁有4G內存，是第一款可存儲1，000首歌曲、能連續播放10小時的MP3播放器。經過喬布斯努力，蘋果與索尼、環球、華納等五大音樂公司達成協議，在iTunes音樂商店上架超過20萬首歌曲，用戶可單曲購買，每首0.99美元，其正版品質遠優于當時流行的盜版音樂。2003年10月，iTunes擴展到Windows平臺。

由此，蘋果出人意料地構建了圍繞音樂的“硬件+軟件+內容（服務）”生態模式，并取得極大成功。在最高峰的2007、2008年，iPod每年賣出5，000多萬部，占到公司營收的40%，2014年iPod停產前累計銷售4億部，貢獻收入700多億美元。iTunes則成為全球最大的音樂庫和音樂下載平臺，擁有約3，000萬首歌曲，累計下載250億首（截至2013年）。另外，除了音樂，iTunes還提供電影和其他數字產品的下載，這也成為蘋果后來加大泛娛樂投入的開端。

在這個方向上，蘋果不斷創新與擴展。iPod推出了mini、nano、shuffle等五個系列，2007年創立iTunes音樂節，邀請用戶免費參加，進一步推動iTunes品牌的傳播。2019年，iTunes服務終止，由Apple Music、Apple TV和Apple Podcasts取代，內容區分更明確，也有利于圍繞每個數字內容分支充分展開。比如，2014年蘋果以30億美元收購潮流耳機品牌Beats，包括Beats Music和Beats Electronics，同樣是一軟一硬，主要目的是彌補蘋果在流媒體上的能力不足。后來大獲成功的AirPods與音樂的關系也非常緊密，只不過它主要連接的是iPhone，而不是iPod，前者革了后者的命——關于這一點，喬布斯早有預期，也可以說是一手促成。

這就要說到蘋果邁出的第二大步，即 iPhone和App Store的組合，兩者分別于2007年和2008年發布。iPhone的火爆是從2010年發布的iPhone 4開始的，它賣出了3，900萬臺，取代iPod成為蘋果最受歡迎、營收貢獻最大的產品。自此之后，iPhone帶來的收入常年占據蘋果收入的50%以上。從行業角度看，蘋果以20%的市場份額，收獲50%的收入和85%的利潤，行業地位超卓。

相比iPhone及其受到的關注度，App Store沒有那么耀眼，但其價值更持久，空間也更大。與iTunes一樣，這是一個內容分發平臺，只是前者分發音樂、電影等內容產品，后者分發游戲、工具等各種App，但它對于iPhone銷量起到了很大的推動作用——人們想要的手機實際上是一個運行他們喜歡的各種App的平臺。早期，App Store只有500款游戲，現在有近200萬款App，3，600萬注冊開發者，每周超過6.5億用戶訪問量。根據蘋果公布的數據，2022年App Store創造了1.1萬億美元的總體收益，其中中國開發者獲得的收益將近50%。當然，蘋果也獲益甚豐。對于符合條件的App所產生的銷售收入，蘋果可以分得15%或30%，這被稱為“蘋果稅”。

2022財年，蘋果的服務業務收入為781億美元，它由訂閱服務（Apple One）、廣告收入（搜索引擎與App Store）與手續費收入（App Store）構成。最讓人矚目的是蘋果服務收入的毛利率高達71%，遠高于硬件業務的35%，而且近幾年增長速度也高于硬件，成為蘋果成長和贏利的重要驅動力量。（參見副欄“蘋果硬件和服務的營收占比”）這一點非常重要，后文將進一步討論。

人們很可能會問，這兩大步是喬布斯時代走出來的，在生態構建方面，庫克又做了哪些貢獻？是否有重大的變化？

如果說最直接的貢獻，莫過于在智能穿戴方面。庫克推出的新產品豐富和拓展了已有的生態系統，比如2016年發布AirPods，開辟了無線耳機賽道，與蘋果原來的音樂生態緊密融合。2022年，看起來不起眼的AirPods營收達到驚人的145億美元。還有一些新產品有潛力形成新的生態系統，典型案例就是2015年庫克親自發布的Apple Watch。這是第一款沒有喬布斯參與的重要產品，以“健康”為特色，雖然最初有些曲折，但最終證明了自己是一條成功的新產品線。2022年，在全球智能手表市場，Apple Watch出貨量占比34%，營收占比超60%，Apple Watch超過iPad和Mac電腦成為公司第三大營收來源。另一個值得期待的是頭顯Vision Pro，考慮到元宇宙以及VR、XR的趨勢，Vision Pro的未來潛力非常大。

庫克做的其他工作讓蘋果平臺生態系統的基礎更為強健。首先，眾所周知，庫克擁有極為出色的供應鏈管理能力，彌補了喬布斯在運營上的不足。庫克的法寶之一是“減減減”——減少倉庫和庫存，縮短庫存周轉時間，減少供應商數量。二是加強外包和全球供應鏈優化。通過多年的努力，庫克構建了一個跨越美國、中國、日本、韓國等10多個國家和地區、涵蓋約200家公司的強大供應鏈，在品質保障、生產成本、庫存周期、交付周期等方面表現極為出色。自2010年起，蘋果供應鏈就被Gartner評為全球最頂尖的供應鏈，連續10年占據榜首，后和亞馬遜、沃爾瑪等被單獨歸類為大師級供應鏈。根據我們查閱的資料，2020年到2023年間，蘋果的平均庫存周期為9天，而小米為65天左右。

其次是芯片的重大進展。蘋果決定下場“造芯”是在2007年，研發中心主要放在以色列。它最早推出的手機芯片是2010年的A4，用于適配iPhone 4，2013年推出第一款64位系統級芯片A7，2017年CPU開始集成NPU（神經處理單元，有利于提升AI能力），蘋果稱之為仿生芯片，2018年自研GPU（圖形處理單元），2019年自研基帶芯片，以取代高通產品。這十多年每年100億～200億美元的持續投資，讓蘋果的芯片設計能力遠超同行，成為在智能手機、電腦、智能手表等產品領域與競爭對手的最大差異點。

蘋果在電腦芯片上的突破也可圈可點。2001年以來，蘋果都是采用英特爾的X86芯片，后來發現它越來越無法支撐Mac電腦的性能，便決定自研電腦芯片。2020年，蘋果發布首款自研芯片M1，2023年全系Mac產品采用M2芯片，全面轉向自研。2023年10月31日，M3系列芯片亮相，采用全新GPU架構，性能比之前版本顯著提升。從M1、M2到M3，自研芯片與系統設計相輔相成，為用戶提供更佳體驗，對蘋果電腦重獲用戶青睞起到很大作用。2019年，蘋果電腦市場占有率只有6.6%，2023年達到11%，是近幾年來的最好表現。

最后一點是，庫克非常重視與中國的關系。喬布斯生前從未來過中國，庫克成為蘋果CEO后，首個出訪的國家就是中國。他積極推動蘋果在中國的投資和布局，使中國成為蘋果最大的海外市場，在蘋果海外市場中占比80%以上，在蘋果營收中占比約20%，而在庫克剛接任CEO時，這個數字只有2%。根據市場研究機構TechInsights的數據，在2023年第二季度，中國超過美國（21%），成為全球最大的iPhone市場（24%）。此外，中國公司也是蘋果App Store最活躍的參與者，是其生態的重要構成。可以說，蘋果一直是中國公司“出海”的重要平臺，從最早的“工具出海”，到“游戲出海”，再到后來SHEIN、Temu的“電商出海”。

從副欄“庫克擔任CEO前后的蘋果市值變化”可知，蘋果2022年突破的3萬億美元市值中，90%來自庫克2011年上任之后。那么，是否可以簡單地將這些功勞都歸于庫克呢？

顯然不是。這就像秋天是收獲的季節，但秋天收獲的果實不會只歸功于秋天，它是一連串前序工作——從冬藏、春種到夏耕——積累得到的結果。我們可以很明顯地看出來，3萬億美元市值最重要的基礎還是喬布斯奠定的，只是人們光看到了他的一個個“產品”，卻沒有深刻認識到背后“生態”的價值。生態不像產品那樣容易被看見，人們需要看見、確認它的價值，才會愿意出價。

典型代表就是世界上最穩健的投資人沃倫·巴菲特。巴菲特是價值投資人，而不是風險投資人，他的投資理念是：價值投資，長期持有。所謂價值投資，就是投資競爭優勢突出、贏利能力強（凈資產收益率ROE在20%以上）、護城河寬、有安全邊際的企業。所以，他一直非常青睞可口可樂、美國運通、美國銀行這樣的傳統明星企業，很少投資高科技公司（他曾購買IBM的股票，但鎩羽而歸）。不過，從2016年起，巴菲特領導的伯克希爾哈撒韋公司連續大手筆購買蘋果的股票，至今所持股票價值1，500億美元左右，是蘋果的大股東之一。

為什么巴菲特突然對蘋果感興趣了？2018年初，巴菲特曾評價說：“蘋果擁有非同尋常的消費者關系。我看到了其生態系統是多么強大，以至于到了一種非凡的程度。至少從心理上來說，你們都被牢牢地‘鎖’在了你們所使用的產品上，iPhone是一種非常有黏性的產品。”我們的理解是，經由蘋果的戰略升級，它在贏利的穩定性上已經具備了偉大的消費品公司的特質，也就符合了巴菲特的投資標準。

接下來，我們做一個簡單的分析，從財務視角來理解為何蘋果可以成為3萬億美元市值的公司。副欄“蘋果的增長率和凈利率”描述了蘋果2000—2022年營收和凈利的增長率以及凈利率的變化，結合副欄“庫克擔任CEO前后的蘋果市值變化”，我們可以得出這樣幾個結論。

首先，喬布斯非常偉大，他讓蘋果發生了根本性變化，將它帶到了一個極高的高度。數據顯示，從營收和增長速度來看，喬布斯時期遠高于庫克時期。2002年到2011年十年間，有6年的營收同比增長30%以上，有8年的凈利增長超過50%，個別年份高達300%以上（2004年和2005年）。這是傳奇性的成長案例，當然背后的推動力也很清晰，就是iPod、iPad、iPhone等電子產品。相比之下，庫克時期要遜色得多。營收增長超過30%的只有2次（2012年和2021年），凈利增長超過30%的只有3次（2012年、2015年和2021年），甚至出現了3次負增長（2013年、2016年和2019年）。

其次，不管是喬布斯時期還是庫克時期，蘋果都表現出較為明顯的周期性，基本以3～4年為周期出現明顯的增速波動，不過在庫克時期，波動幅度明顯變小。這個周期實際上就是經濟學中的基欽周期（Kitchin Cycles），亦即40個月的庫存周期。這是硬件產品不可避免的周期性波動，當然波動幅度會受到行業大周期及公司本身競爭優勢的影響，但有一點很清楚，即使強如蘋果，也難以擺脫這樣的周期性。有意思的是，比較之下，喬布斯時期的波動幅度更大，而庫克時期雖然出現負增長，但波動幅度更小一些。這對于理解庫克的貢獻很重要。

最后，庫克領導的蘋果雖然在增長速度上明顯下降，但他將蘋果的凈利率穩定在一個非常高的水平。當然，客觀地說，這個臺階在喬布斯時期就站上去了。今天的人們很難想象，2002年和2003年蘋果的凈利率不到1%，但2004年之后快速攀升，到2010年首次超過20%，此后一直保持在這個水平。其他指標，如毛利率、ROE等，都經歷了類似過程。2000年到2006年，蘋果的毛利率一直低于30%，但庫克時期的毛利率大多在40%左右。如何提高10個點的毛利率，并讓凈利率穩定在高水平？顯然與庫克在供應鏈、自研芯片上的努力有關，但更離不開蘋果戰略形態向平臺生態轉變，正如前文指出，蘋果服務收入占比在快速提高，且其利潤率遠高于硬件產品。

除了高水平的穩定收益，還有一個因素對于機構投資者來說特別重要，那就是蘋果慷慨回購股票。自2013年起，蘋果每年都會推出股票回購計劃，并且從2018年起，回購額度大幅提升，從原來的300多億美元一下子提升到700多億美元。統計數據顯示，從2013年到2022年12月底，蘋果在股票回購計劃上的支出達到了5，720億美元。另外一個讓人吃驚的統計結果顯示，如果將分紅和股票回購相加，再除以當年利潤，比例基本在90%以上，最高達到150%（其中分紅只占每年利潤的20%左右）。如此慷慨的回報，對于喜歡現金回報的機構投資者來說，無疑是喜聞樂見的。

但我們要問的是，蘋果憑什么敢于這么做，而且市場不僅沒有懲罰它，反而獎賞它，將其市值從2012年的6，000億美元推高到后來的3萬億美元？原因很簡單，那就是它創造現金流的能力太強了，而且相當穩定。這可以從它的現金儲備看出來。2015年蘋果的現金儲備首次超過2，000億美元，只不過因為高稅率其中90%存在國外，隨著2017年美國稅改法案將海外匯回現金的稅率從35%降為15.5%，蘋果將超過2，000億美元轉回國內，其中很大一部分回報給股東。不過，即使是如此慷慨的發放，到2023年度第四季度（自然年度的第三季度），蘋果的現金儲備又達到了1，621億美元，不得不讓人驚嘆！

如此看來，庫克的確算是一個“卓越的運營者”。正是這樣的特點，讓喬布斯留下的硬件、軟件和生態“遺產”的經濟價值最大程度地發揮出來：庫克并不擅長創造新的產品，但在運營精細化、產品系列化、用戶體驗優化、成本控制上做得非常好。在喬布斯背景的映襯下，庫克的形象看起來并不高大，但如果更全面地看，全面操盤蘋果的庫克面臨的挑戰其實非常巨大——喬布斯將一個雪球從小到大滾到了一個高坡上，但這個雪球難道不會從坡的另一面滾下來嗎？

我們曾經提出一個“新斜坡球模型”，用以描述企業位于斜坡之上，始終受到內外部力量向下拉扯的內在趨勢。（參閱本刊2019年1月號《新斜坡球理論》）這里僅舉幾例。其一，任何一款新產品都面臨S型成長曲線，熱銷之后難免銷量下滑。作為蘋果營收“半壁江山”的iPhone自然難逃這樣的規律。智能手機行業的競爭應該是所有行業中最激烈的，強手如云，像三星、華為、vivo、小米、OPPO等，并且這個行業的出貨量在2016年達到頂峰，然后緩慢下行。那么，能否延長iPhone的生命曲線，對庫克來說，是不是一個難度極大的任務？

其二，大家都知道蘋果需要引入新的非凡產品，但鑒于蘋果這樣的體量規模，推出具有很大潛力、高水平的新產品絕不容易。 Apple Watch在初期并不順利，公司內外寄予厚望的電動汽車項目更加曲折，2014年就成立專門的項目組，但至今難產，還有在如火如荼的AI競爭中，蘋果似乎也落后了。

其三，一些關鍵人物難免會離開。比如，蘋果騰飛最重要的推手之一、喬布斯最親密的合作伙伴、長期主持新產品開發的喬納森·伊夫于2019年離職，是否有人能夠頂替他的空缺？考慮到這些高難度的挑戰，庫克做得其實已經相當出色了。

從世界范圍看，沒有一家公司在構建生態戰略上比蘋果更加成功，包括谷歌。盡管除了蘋果外，其他所有智能手機幾乎都采用谷歌的安卓系統，但后者的贏利能力遠不如蘋果。

蘋果的平臺生態系統是一個不斷膨脹的系統，包含多個子系統：iPhone子系統包含了iPhone和iPad產品，以及iOS和App Store，這是目前蘋果最大的生態子系統；Mac子系統由一系列Mac產品、Mac OS組成，并共享使用App Store；從iPod、iTunes起步的音樂生態擴展為更豐富的音視頻生態；以Apple Watch和Vision Pro為代表的智能穿戴子系統正在快速發展，并且可能分化出更多的子系統，比如圍繞Apple Watch的智能健康子系統、以Vision Pro為代表的頭顯子系統。除了這些，智能家居子系統、游戲子系統等正處于起步階段。（參見副欄“蘋果的平臺生態系統及其子系統”）

另一方面，這些生態系統之間有著暢通的連接方式。比如，AirPods可以輕松地在iPhone和Mac電腦之間切換，Apple Watch也可以。對于用戶來說，這是極佳的使用體驗，從任何一個硬件和軟件切入，都可以連接整個生態，從而享受生態中的各種服務。特別要指出的是，這些生態系統之下有一些具有很強共享性的基礎設施，如芯片設計能力、iOS操作系統、云服務（iCloud）、Siri、App Store等，它們為生態的蓬勃發展提供了強大的軟硬件基礎。這就是我們所說的蘋果平臺生態系統中的“平臺”，是它的核心競爭力，對于各個生態子系統能否發展壯大至關重要。以AirPods為例，它并不是憑空取得成功的，而是立足于蘋果多年積累的各項技術，比如應用于iPhone的藍牙傳輸技術、環境降噪技術、麥克風技術、基于芯片技術積累而開發的H系列芯片、在SoC（系統級芯片）基礎上研發的系統級封裝技術SiP（系統完整性保護）等。

這里我們簡單介紹一下蘋果的研發能力，這方面一直比較神秘。蘋果目前在全球共有20多個研發中心，分布在美國、德國、意大利、瑞士、以色列、中國、印度、日本、印尼、新加坡、澳大利亞、新西蘭等。這些研究中心各有側重，比如德國是蘋果在歐洲最大的研究中心，擁有4，000多名工程師，聚焦于無線通信、芯片設計、電源管理等；以色列是蘋果最重要的芯片研發基地，蘋果芯片設計的靈魂人物約翰尼·斯魯吉（Johny Srouji）就生活在以色列海法；瑞士是秘密的視覺研發中心，服務于頭顯等新產品。蘋果近年研發投入在200億美元左右，比如2022年投入260億美元，營收占比6.7%，位居全球頂尖水平。

按照BCG（波士頓咨詢公司）矩陣劃分，iPhone生態子系統接近于“現金牛”，成長性一般（2023年度四個季度同比均為負），但贏利能力非常強，現金流出色。音樂生態子系統仍然在成長，而智能穿戴生態子系統的發展速度比較快，蘋果努力增強其“健康”功能，屬于“明星”業務，同時，頭顯的發布引起了廣泛興趣，有可能成為下一個“明星”。

蘋果為什么可以在構建生態上如此成功？

在本文看來，蘋果生態的成功是小部分設計、大部分演化的結果。如果說蘋果的生態戰略有雛形，則應追溯至2001年喬布斯提出的“數字中樞”（Digital Hub）概念。與當時唱衰PC不同，喬布斯認為PC可以發揮中樞作用，與音樂播放器、數碼相機等新興硬件相連接，利用PC上的軟件對這些硬件中的文件進行編輯、保存和傳播，從而給用戶帶來方便。這是一種整合性的方案，特別適用于蘋果這樣同時擁有硬件、軟件和操作系統的公司，為用戶提供端到端的方案和體驗，從而與Wintel聯盟區別開來。從后來的發展來看，蘋果遠遠超越了喬布斯的設想，從PC單中心的初始模型演變為多中心、多生態的系統，不僅有Mac，更有iPhone，后者的中心位置更加突出。而且，隨著Apple Watch、頭顯的日益強大，多中心、多生態的特性會更為明顯。

自然界億萬年的經驗也告訴我們，對于生態來說，演化的作用比設計更為重要。把蘋果的生態看作是在蘋果這片特定的“土地”中“生長”出來的，應是一個非常貼切的描述。為什么蘋果可以？本文認為蘋果自創設以來就形成的一些特質和能力，讓它的確有著內在的動力走向生態系統。

其一，蘋果有著極強的用戶體驗導向，這是走向生態戰略的重要驅動力。我們曾經比較多元化戰略和生態戰略，并指出兩者的突出區別是前者強調規模收益，后者更關注用戶的體驗如何。（參閱本刊2023年10月號《從多元化到生態：戰略思維的跨越》）喬布斯對于產品（硬件和軟件）給用戶帶來的體驗極度重視，這是他身上非常突出的特點。最初，他通過對硬件、軟件的控制來實現用戶體驗的提升，當他發現無法完全通過自己的努力來實現時，就引入高品質的合作伙伴來達成這一目的。（參見副欄“蘋果生態系統的驅動因素”）典型案例就是前文提到的iTunes的推出，以及成功說服五大唱片公司授權給iTunes——他無法忍受在iPod上播放低品質的音樂。

其二，蘋果在硬件和軟件上超強的自主能力，特別是在操作系統、芯片等底層能力的積累，保障了各產品之間無縫連接的能力和兼容性，為其構建的生態系統提供了強大的支撐。如果沒有Mac、iPod、iPhone等科技史上非凡的科技產品，用戶會蜂擁而至嗎？如果沒有Mac OS、iOS、watchOS、tvOS，人們會有這么好的用戶體驗嗎？顯然，如果沒有這些前提條件的成立，蘋果生態不可能如此繁榮。生態需要跨過關鍵規模（Critical Mass）門檻，蘋果依靠“硬件+軟件”跨過了這個門檻，然后再走向“硬件+軟件+內容/服務”。

人們用“硬件+軟件+內容/服務”來描述蘋果的生態，這從蘋果角度看是對的，不過從用戶體驗角度看，它應該是“硬件×軟件×內容”，這樣才能更好地表達某一方面不足會“放大”對用戶整體感受的影響的含義。正是因為這一點上的差距，讓蘋果生態與安卓生態、華為生態、小米生態拉開了明顯距離。當然，也可以提出一個思考問題：假如蘋果的產品競爭力下降，這個生態系統還能走多遠？與之相對，安卓自身并沒有提供任何硬件，卻也生機盎然。這樣的對比分析非常值得深入思考。

其三，協同演化、創新涌現的機制在蘋果生態成長過程中發揮著核心作用，而且是未來更大潛力之所在。我們曾經在《從多元化到生態：戰略思維的跨越》一文中討論生態效應的三個維度，包括資源互補和連接、創新涌現、協同演化。前文提到的“硬件×軟件×內容”是生態系統中最常見的資源互補和連接的體現形式，后兩個都與創新有關，只不過前者強調大幅度的創新，后者則是漸進式創新。

正如前文提到的，相比蘋果，當時Wintel聯盟的優勢就來自協同演化上的突出表現，“一個生態參與者的進步成為了其他參與者進步的基礎”。當然中間也有一些創新的涌現，比如Windows圖形化操作系統的出現。雖然蘋果更早推出了圖形化操作系統，但在協同演化這一維度上明顯不如對手，成為其市場失敗的重要原因。

不過，進入21世紀后，伴隨著iPod、iPhone的推出，蘋果積累的各種硬件技術、軟件技術、對用戶的理解，開始出現多方向、多形式的創新組合。從生物演化角度看，這意味著變異類型在增加。典型案例就是iPhone，它在很大程度上是iPod硬件和OS系統基礎上開發的iOS操作系統的結合。雖然前文指出高贏利水平疊加慷慨的股票回購是3萬億美元市值的支撐，但蘋果的未來依然是在創新上，而且是依托于生態系統的創新。如何推動更高效地創新，才是庫克面臨的真正挑戰。

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從車庫創業到一家打破商業天花板的3萬億美元市值的上市公司，蘋果無疑是商業歷史上最成功的企業，它的發展過程自然是一個難得的標桿。本文從生態視角看待蘋果的發展史，無論是硅谷大生態、與Wintel聯盟的競爭，還是蘋果自身構建的生態系統，都展現了生態的巨大威力，從中我們認識到構建蘋果這樣的平臺生態系統所需具備的一些重要條件，比如對用戶體驗的深刻理解和追求、強大的平臺能力、基于生態開展創新的能力等。另一方面，從Wintel聯盟和蘋果在21世紀的命運反轉中，我們也得到一個寶貴教訓：生態必須不斷創新才能保持活力，無論它曾經多么強大。這句話同樣可以送給蘋果！

參考文獻

【1】沃爾特·艾薩克森.喬布斯傳.中信出版社，2011.

【2】利恩德·卡尼.庫克傳.中信出版社，2019.

【3】蘋果公司年報（2006—2022），Wind經濟數據庫.