穩定 完善 變革： 新任校長從適應走向優秀

□桂成偉

有人說 “好校長就是一所好學校”， 雖有些夸大校長的作用，但校長在學校發展中的重要價值是不可否認的。 在我國中小學校，每年都有一大批新任校長走上工作崗位， 雖然他們都是經過嚴格選拔脫穎而出， 在上崗前基本上都參加過崗前培訓， 但真正走上工作崗位以校長的角色開展具體工作， 還要有一個逐步適應的過程。 很多事例表明， 新任校長容易出現改革操之過急和畏手畏腳兩類情況， 在執行層面分不清主次， 事無巨細， 導致手忙腳亂。已有研究主要著眼于新任校長的培訓和管理、 新任校長的角色適應、 新任校長工作技巧等， 缺少從整體上將新任校長的適應和發展聯系起來的系統思考， 因此，有必要構建以新任校長任職為起點， 逐步走向成熟再到優秀的發展路徑。

一、 穩定： 立足學校現狀， 確保順暢運行

（一） 深入基層了解學校情況

我國古代的 《孫子兵法》 提出了 “知己知彼， 百戰不殆” 的謀略， 著名管理學家西蒙 （Simon）把組織定義為一群人彼此溝通和彼此建立關系的模式，[1]管理的本質在于對組織中的人、 財、 物、 信息、 技術等資源進行有意識的協調， 以實現組織目標， 這體現了在決策之前掌握準確信息的重要性。新任校長不管是從外校調入還是本校提拔， 在任職初期， 以校長視角對學校的情況了解都比較有限。新任校長在走上崗位之前， 可以充分利用組織程序的緩沖時間， 通過網絡檢索、 查閱官方文件、 朋友交流等方式對即將赴任的學校有一個初步了解， 包括學校的歷史沿革、師生人數、 辦學理念和特色、 社會口碑等方面。 任職初期， 采取查閱學校各類資料、 聽課觀察師生活動、 與師生交流等方式， 全方位了解學校優勢， 發現其中存在的問題和不足。 在熟悉學校的過程中， 盡量保持客觀理性和辯證思考， 避免先入為主觀念和經驗主義的影響，多接觸不同層面的干部教師， 深入基層多觀察， 不在背后論人是非，不急于對看到的現象下結論。

（二） 保持原有運行機制

除了新建校以外， 在新任校長上任前， 學校往往已經有了較為穩定的運行機制， 這些機制的存在有一定的歷史原因和合理性。 新任校長上任之初對學校情況不夠了解，難以在短期內找到學校改進的路徑， 此時， 保持學校原有的運行機制無疑是理性的選擇。 一方面，保持原有運行機制能讓學校在此前的慣性下保持穩定， 為新任校長深入了解學校情況、 尋找改進突破點贏得時間和寬松的環境。另一方面， 校長任職初期保持原有運行機制， 體現了對學校已有發展成果和文化的尊重， 能夠拉近與干部教師之間的心理距離。 在沒有充分了解學校和周密地考慮之前， 大幅度改變學校運行機制是非常不明智的做法， 容易讓新任校長陷入問題和矛盾之中， 難以抽身去深入調研、 規劃學校， 且會導致師生對新任校長不理解， 甚至是喪失信心。

（三） 發現并消除不穩定因素

學校在運行過程中必然會或多或少存在一些問題， 新任校長雖然不宜立即對學校進行大刀闊斧的改革， 但必須警惕學校潛在的不穩定因素， 在任職初期要優先解決。 其一， 消除學校安全隱患。 明確學校安全工作的負責人、 工作團隊和管理制度， 落實每位教職工在校園安全方面的任務和責任， 檢查學校的教育教學設施、 消防設施、安全通道、 餐飲服務是否安全可靠， 查看校園里是否有監管盲區，建立健全突發事件響應機制。 其二， 關注學校的特殊群體。 了解學校的外聘人員如保安、 清潔工、 維修工的來源和在學校的工作、 生活情況， 摸清學校的學生、 教師中是否有特殊的身體、 心理和家庭問題， 言行表現是否有異常， 對于已經發現的問題要及時采取穩妥的應對方式。 其三， 了解學校是否存在重大矛盾。 了解學校是否存在較大的干群矛盾、 家校矛盾， 與社區之間關系的關系如何， 近期有沒有發生過引發社會關注的重大事件， 若存在此類問題， 在工作中盡量避免矛盾加劇并在將來的工作中考慮緩解并解決。

二、 完善： 抓住關鍵因素， 逐步推進調整

（一） 確定影響學校辦學質量的關鍵因素

學校工作千頭萬緒， 影響辦學質量的因素也有很多， 但在這些眾多的因素中， 總有一些關鍵因素在產生最重要的影響， 找到關鍵因素對癥下藥， 可以起到事半功倍的效果。 那么， 如何確定影響學校質量的關鍵因素呢？ 2021 年3 月， 教育部等六部門關于印發 《義務教育質量評價指南》， 其中提出， 學校辦學質量評價主要包括辦學方向、 課程教學、 教師發展、 學校管理、 學生發展等五個方面重點內容， 并明確了關鍵指標和考查要點， 以此為脈絡梳理影響本校辦學質量的因素。 在具體方法層面， 可選擇問卷調查法、 訪談法、德爾菲法。 問卷調查法可以廣泛收集教職工、 學生、 家長等不同群體對學校辦學質量現狀、 存在問題、 意見建議， 具有方便快捷、 覆蓋范圍廣、 容易統計的優點， 適合于淺層問題的了解。 訪談法能夠聚焦某一重要問題進行深度交流， 根據需要可以采取 “一對一”、 焦點小組訪談等多種形式， 這種方法對訪談人的溝通能力有較高的要求， 同時需要消耗較多的時間和精力， 但是， 如果操作得當， 可以得到很多有價值的信息， 還能讓被訪談人有被重視的感覺， 因此這種方法在學校管理中被廣泛使用。 德爾菲法也稱專家調查法，本質上是一種反饋匿名函詢法，通過匿名征求專家意見、 歸納、統計， 再反饋、 歸納、 統計， 以此反復， 直至得到一致的意見， 這種方法克服了在專家會議法中經常發生的專家們不能充分發表意見、權威人物的意見左右其他人的意見等弊病， 有助于學校管理者聽到更多、 更真實的專業意見和建議。 當然， 采用德爾菲法需要學校管理者具備一定研究素養和豐富的專家資源。 上述方法可根據實際情況混合、 多次使用， 對于調研結果應反復斟酌， 多方求證。

（二） 由易到難逐步進行調整

學校作為基層組織， 在管理方式調整過程中可能產生沖突甚至抵制的不良后果， 漸進決策模式堅持按部就班、 積小變大和穩中求變的原則， 作為一種比較溫和的決策方式有著積極的作用， 可將現行的基本方案作為參照物進行逐步修正、 調整和補充。[2]在影響學校質量的關鍵因素中， 從主體角度可分為主觀因素、 客觀因素， 從來源角度可分為內部因素、 外部因素， 從控制角度可分為可控因素、不可控因素， 此外可以從影響因素所對應內容的本身來進行分類，將影響因素分為硬件設施、 師資隊伍、 生源結構、 政策支持、 學校制度、 社會口碑、 教學實施等。 在諸多關鍵因素中， 主觀因素、 內部因素、 可控因素往往更容易改變。從內容來看， 投入規模較小的硬件設施、 不涉及教師核心利益的學校制度、 教學過程的微改革、 青年教師教學能力提升等方面調整起來相對比較容易。 新任校長上任之初的每一項調整都會引起較高的關注度， 抓住關鍵因素由易到難逐步推進， 可以減小阻力， 產生一些立竿見影的成效， 贏得師生和家長的認可。

（三） 及時對行動進行反思

工作反思可以幫助中小學校長， 尤其是新任校長澄清、 檢視與建構支撐自己行動的前提假設， 更好地理解校長工作的復雜性與校長行為對學校發展所產生的重要影響， 有學者認為反思的意識和能力即是可持續發展力， 是校長不斷發展走向優秀的重要保證。[3]校長不僅需要有反思的意識， 還要掌握一些常見的反思方法， 如寫工作日志、 交流學習、 開展調研等。 第一， 工作日志是自我對話的重要方式， 能夠幫助校長靜下心來審視自己的想法， 厘清工作思路， 對自己的思維進行重新評估， 探索操作方式以及為未來而制訂計劃。 工作日志可根據校長的精力情況和實際需要撰寫， 篇幅可大可小， 內容主要為工作中的一些關鍵事件， 結構上包括事件詳情、 存在問題、 事件分析、 解決和改進想法等。 第二， 交流學習有助于拓寬視野， 換個視角看待學校管理工作。 常見的交流學習方式有外出考察、 同行研討、 跨界交流等， 到本地區、 外地同類學校參觀學習， 與同行就某些主題進行探討， 和教育系統之外的相關領域交流， 在此過程中， 如同在照鏡子， 幫助校長看到學校工作在比較之下的優點與不足。 第三， 調研學校相關群體的想法是校長進行反思的重要依據。校長可以通過校務會、 行政會、 教代會、 校長接待日、 座談會、 進班聽課等多種形式了解學校運行情況，發現問題并及時改進。

三、 變革： 全面系統謀劃， 推動創新發展

（一） 系統謀劃學校變革方案

新任校長經歷了穩定和完善兩個階段之后， 對學校有了較為全面的了解， 在干部教師中有了一定的威信， 具備了開展學校變革的基本條件。 之所以校長任職穩定后要在學校推動變革， 是基于三個方面的原因。 一是教育改革持續推進的需要。 中共中央、 國務院印發的 《中國教育現代化2035》 明確了我國教育現代化的戰略目標、 戰略任務和實施路徑， 中小學校必須以此為目標不斷推進學校治理變革，以實現教育強國、 構建高質量教育體系的目標。 二是師生發展的需要。 學生的成長和發展是學校工作的根本目標， 不同時期的學生具有不同的特點， 學校的管理方式、教育教學方式必須隨著學生的特點而發生變化。 教師作為學校工作的具體執行者， 也需緊隨時代的步伐， 更新教育觀念， 轉變教學方式， 為學生的成長和發展服務。三是校長專業提升的需要。 在義務教育、 普通高中校長專業標準中， 都將 “規劃學校發展” 作為專業職責之一， 要求校長系統分析學校發展狀況， 傳承優勢， 發現問題， 形成學校發展思路， 組織教師、 學生、 家長等利益相關群體共同確定學校的中長期發展目標。 校長在謀劃學校變革方案的過程中，應遵循參與性、 系統性、 漸進性基本原則， 多元參與， 整體謀劃，逐步推進。 同時， 校長應保持自身的學習力、 領跑力、 樂群力， 保持強烈的學習興趣， 爭做 “好學者” 和 “樂學者”， 在人才培養觀念轉變、 教育內容調整、 育人方式變革等方面敢于擔責， 在領導工作中重視發揮團隊在辦學治校中的作用。[4]

（二） 尋找適當的變革契機

學校變革方案的實施需要尋找合適的契機， 一般可分為順勢、 借勢、 造勢三類情況。 “順勢” 即順應形勢， 對學校變革而言， 指的是順應政策要求、 家長和學生的需要、 學校發展的需要。 例如， 學校希望提升教師的專業水平， 但校內的氛圍和條件有限， 借助當前教師交流輪崗政策， 可以讓學校部分教師到優質學校在崗鍛煉， 既完成了交流輪崗的工作任務， 還能借此機會提升教師專業水平。 “造勢” 即制造聲勢， 在學校推進某項重大變革但缺乏相應的氛圍時， 可通過宣傳、 獎勵、 研討等方式促進溝通、 產生導向， 讓家長、 師生逐漸理解并接納學校的變革內容。

（三） 多元參與推動創新發展

教育治理的本質是價值治理，當前學校教育正面臨著 “管理主義” （行政力量） 和 “商業主義”（商業力量） 的雙重夾擊， 校長在學校管理實踐中應堅持人文的教育理想， 營造民主的生活方式，創設公共的社會空間。[5]其中， 民主的生活方式在現代學校治理中有著重要意義。 學校發展不僅需要專業的校長， 還需要廣大教師、學生和家長的參與支持。 學校在管理中需要建立平等對話機制， 讓利益相關者都能充分表達所思所想， 積極參與學校建設。[6]學校里的大多數教師往往沒有機會參與學校管理， 特別是一些年輕教師，他們在學校里通常因為資歷淺而“人微言輕”， 但是他們有活力，與學生更貼近， 學習能力強， 如果能夠給予這個群體一些更多的表達和參與的機會， 會給學校帶來更多新氣象。 另外， 學生和家長是學校辦學的服務對象， 給學生和家長充分表達的機會， 經常與他們進行對話， 有利于了解學生和家長的需求， 促進學校辦學質量的提升。

四、 結論： 從適應走向優秀的三階段模型

中小學校長的專業發展有其內在的規律， 雖然每位校長從走上崗位到發展成為優秀校長有著不同的路徑， 但基本上都要經歷穩定、完善和變革三個階段。 在校長任職初期， 往往以穩定為主， 除了十萬火急的事情以外， 通常都是先按兵不動， 盡快熟悉學校情況，我們可以將這個階段稱為 “適應期”； 待基本站穩腳跟， 開始抓住影響學校辦學質量的關鍵因素，由易到難逐步進行完善， 并通過工作日志、 交流學習、 開展調研等方式對行動進行反思， 我們可以將這個階段稱為 “成熟期”； 完成了任職初期的適應和完善之后，很多校長會在工作中根據對學校的分析和自己對教育的理解， 推動全面或某一方面的變革， 形成自己獨特的辦學風格， 我們可以將這個階段稱為 “優秀期”。

需要說明的是， 上述階段劃分并非涇渭分明， 有些校長在任職初期就推動大刀闊斧的改革， 也有的校長一直停留在 “穩定” 或 “完善” 階段， 并未推動學校變革。 不是每一位新任校長都一定會走向優秀， 也不是所有的變革都是科學、 明智之舉， 但是， 分析絕大多數優秀校長的成長軌跡， 仍然有規律可循。 通常情況下， 一位校長從任職初期的適應走向成熟，再到之后的優秀， “適應” “完善”“變革” 基本上是必經階段。 根據沃特金斯 （J.Watkins） 的觀點， 專業組織和專業人員面臨的壓力越來越大， “持續的專業發展” 成為各種社會職業領域專業化的 “一個新方向”。[7]因此， 校長的專業發展道路是永無止境的。 鑒于此，經過一輪變革后的學校會進入相對平穩的狀態， 此后又會不斷進行局部優化， 當 “零敲碎打” 無法解決現有問題時， 新一輪的變革又將醞釀并提上日程， 在此過程中，校長的專業能力不斷得到強化和提升。