淺析集團企業內部控制體系的建設與完善

徐華芳

（上饒汽運集團有限公司，江西 上饒 334000）

作為一種高級的企業組織形式，集團企業內部成員之間具有相同的發展愿景、工作目標、章程規范，但是彼此也存在較強的獨立性，在發展過程中面臨著各種風險問題，所以，集團企業要通過內控體系建設，提高自身風險管理水平和資源配置能力，在復雜多變的經濟形勢下獲得健康穩定發展。但是從實際情況來看，許多集團企業在內控意識、風險管理、信息溝通等方面存在各種問題，影響了內控優勢的發揮。基于此，針對集團企業內控體系完善的策略進行研究，具有積極的現實意義。

一、集團企業內部控制體系建設意義

（一）保證資產安全完整

通過內部控制體系的建設和完善，集團企業可以結合分子公司和各個部門的實際需求進行資產的調配，對資產使用的各個環節進行動態監督，對資產采購、使用、處置等流程進行規范，定期對各類資產進行清查和盤點，減少財產使用不當問題，防范徇私舞弊或者資產流失風險，幫助企業提高資產利用效率，為企業價值最大化目標的實現提供助力[1]。

（二）規范財務工作程序

通過內部控制體系的完善，集團企業可以結合外部形勢變化和內部經營狀況對財務管理制度進行科學調整，對經濟事項的開展流程進行動態優化，為財務管理工作的順利進行提供依據，特別是企業可以對授權審批機制進行規范，對崗位職權進行明確，從而及時精簡復雜煩瑣的工作流程，清除無效或者低效環節，幫助企業提高財務工作的整體效率和質量。

（三）提高整體管理水平

通過內部控制體系的建設，集團企業可以對內部生產經營和財務管理的各個環節進行全面管控，加強不同部門的溝通和協作，保證內部經營管理行為符合法律法規的有關要求，降低風險問題出現概率，為企業經營的安全穩定提供保障。同時，通過內部控制制度的完善，集團企業可以對員工行為進行規范約束，對內部資金進行統一調配，加強企業的組織協調能力，幫助企業減少交易成本，從而為集團企業整合優勢的充分發揮提供助力。

二、集團企業內部控制體系建設問題

（一）內部控制模式未能進行差異化細分

當前我們國家集團企業內控管理對象通常為業務存在較大差異的企業法人，利用資本進行有效連接，以股份形式建立控制關系，但是在經營管理過程中，各個分、子企業都具有獨立自主性，雖然能夠實現風險問題的分散，但是也增加了內控管理的難度。加上不同企業經營區域和管理模式各不相同，使得許多集團企業經營層級較為復雜，未能對內控模式進行差異化細分，造成內部控制存在較多漏洞，不利于企業的健康穩定發展。

（二）內部控制意識及制度建設有待強化

內部控制并不是某個領導或者某個部門的職責，需要內部所有部門和員工的積極參與。然而雖然多數集團企業都進行了內控制度的建設，取得了一系列的成果，但是許多集團企業未能在內部進行內控知識的宣傳，使得員工缺乏對內控工作者的重視，未能建立對內部控制積極作用的正確認識，認為內部控制會阻礙企業各項工作的效率，參與積極性較差，缺乏責任感和主動性，不利于各項工作的高效落實。

（三）全面風險管理工作不到位

隨著社會經濟的高速發展，集團企業規模不斷擴大，業務類型不斷增多，面臨的風險問題持續增加，需要通過科學完善的風險管理機制，對各種風險進行防范和管理，但是當前許多集團企業未能建立科學完善的風險管理機制，沒有成立專門的風險管理機構，內部員工缺少風險管理意識，不具備風險評估能力，且企業風險管理框架不夠完善，無法對生產經營和財務管理各個方面存在的風險問題進行識別，也難以對風險出現概率和危害程度進行科學評估。加上不少集團企業也未能建立科學完善的風險數據庫，無法結合風險實際情況進行預警數值的確定，影響了企業風險預警、評估、防范的實際效果。

（四）內部信息溝通機制缺乏合理性

隨著信息化時代的到來，多數集團企業都開始進行信息化系統的建設，但是在實際應用中，信息系統未能發揮其應有作用。一方面，許多企業未能結合時代發展要求進行硬件的更新和軟件的升級，未能對各個部門的信息系統進行有效對接，沒有對數據口徑進行統一，影響了數據信息的互聯互通，無法保證數據共享的及時性和準確性。另一方面，從內部控制體系的運行情況來看，許多集團企業各個部門之間缺少溝通和交流，不同層級之間工作指令的傳達不清晰，信息反饋不及時，溝通交流的順暢性嚴重不足，不利于財務管理在價值創造和決策支持方面效用的發揮，影響了內部控制工作的效率和質量。

（五）內部監督機制實施有效性不足

審計監督機制是內部控制體系穩定高效運行的重要保障，但是當前許多集團企業在內控監督方面存在著各種問題。首先，一些集團企業管理人員缺乏監督管理意識，將工作重心放在業務拓展和會計核算方面，無法抽出足夠的時間和精力對內控體系的運行情況進行監管。其次，一些企業未能設立專門的內部審計部門，審計人員多從財務部門抽調，專業水平和綜合能力有待提高，影響了內控工作效用的發揮，無法對內控體系的運行效果進行評估，難以及時發現和處理內部控制中存在的問題，不利于企業的長遠發展。最后，企業未能設立單獨的風險管理部門，將風險管理工作交由審計部門負責，使得審計人員工作壓力巨大，影響了各項工作的落實力度和執行質量。

三、集團企業內部控制體系建設與完善建議

（一）基于風險系數匹配集權程度，實現內部可控制“求同存異”

集團企業經營規模較大，業務范圍較廣，要想實現健康穩定發展，不但要向著多元化方向發展，還要加強對內控工作的重視，有效防范市場和經營風險問題。集團企業在構建內部控制體系的過程中，要堅持核心層企業為主導的原則，兼顧不同分子企業的根本利益，不應當將其建立在行政命令的基礎之上，要保證內部所有企業核心利益的協調和一致。具有多元化特點的集團企業如果管理模式偏向集權化，必然會使得分子企業管理層人員缺乏創新動力，造成內部管理成本不斷增加，影響集團整體的工作效率。

假如管理模式偏向分權化，則容易出現管理漏洞問題，增加風險問題出現概率，所以，集團企業在構建內控體系的過程中，要結合風險系數進行集權程度的合理設置，在財務管理、項目投資、資本運作、物資采購等容易發生系統風險問題的領域，由集團總部負責統一制定內部控制制度，并對分子公司的執行效果進行監管；而在內部管理、項目運營、產品制造、人事管理等領域，分子企業可以選擇分權自治模式，充分發揮內部管理人員的主觀能動性，激發他們的創新能力，結合分子公司實際情況進行內部控制制度的優化，解決集團企業內部各個分子公司因為所處區域或者行業不同造成的內控措施差異問題[2]。

同時，權利分配設計完成以后，需要結合內外部環境變化進行科學調整，所以，集團企業要設立專門的內部審計部門，對內控制度體系的運行效果進行審計和監督，及時發現其中存在的不足和漏洞，組織有關人員對權利分配程度進行調整，對內部控制制度體系進行優化，從而建立起動態完善的內部控制管理模式。

（二）全面優化內部控制環境，促進提升內部控制執行有效性

內部控制環境是企業內控體系的核心，是各項活動順利進行的基礎。首先，集團企業要建立科學完善的組織架構和管理體系，對各個部門的職責和權限進行合理設置，明確歸口管理機構，并設立專門的評估團隊，組織財務、審計等部門負責人，定期對各個部門的工作成效進行評價，對組織結構的合理性進行判斷，將評估結果報告提交給有關人員進行討論分析，結合組織結構中存在的問題進行調整和優化。

其次，集團企業要建立科學完善的人才管理模式，深入了解員工的培訓需求，制定有針對性的培訓方案，組織有關人員對培訓模式進行創新，并從參訓率、員工滿意度等方面對培訓效果進行考核，做好培訓結果的歸檔工作，為后續職務晉升、員工選拔等工作提供依據。集團企業要結合培訓內容進行經費預算的編制，在場地、講師、交通、教材等方面提供充足的資金，為員工提供良好的培訓環境，有效提高企業的培訓質量，加快培訓成果轉化，為內控工作的落實奠定基礎[3]。

最后，集團企業要設立戰略領導小組，結合內部控制規范對戰略方面的要求進行梳理，建立戰略規劃管理制度，并結合業務特點和發展需求進行定期調整，為各項工作的開展提供指引。同時，企業要進行內部控制體系建設積極作用的宣傳，使所有員工認識到內部控制的重要性，明確自己在內部控制中的角色和定位，激發他們參與內控建設的主動性，提高企業員工凝聚力和責任感，為內控工作的高效落實提供助力。

（三）強化風險管控，提高集團經營管理質效

首先，集團企業要在內部進行風險管理有關知識的宣傳教育，增強所有員工的風險管理意識，建立良好的風險管理企業文化，激發員工識別和防范風險問題的積極性，將風險管理工作貫穿到經濟事項的事前、事中、事后各個階段。

其次，企業要設立專門的風險管理部門，選擇具有專業知識背景的人才負責相關工作，負責從企業經營管理目標和業務實際情況出發，對各類風險進行監控和評價，制定出針對性的預控措施，不但要對決策風險、市場風險等進行控制，還要對經營風險、財務報表風險等進行防范，督促各個部門嚴格落實有關應對措施，并對具體執行效果進行監督[4]。

最后，集團企業要結合自身實際情況進行風險數據庫的建設，主要的內容包括戰略風險、法律風險、財務風險、市場風險等，其中，戰略風險涉及政策變化、產品競爭力、客戶關系、供應商選擇等方面的內容；財務風險主要包括存貨管理、應收應付管理、費用成本管理、負債管理等內容；市場風險包括原料價格、市場供需、合作伙伴、利率 變化等內容；運營風險主要是企業在生產能力、倉儲物流、組織結構、環境保護、質量控制等方面存在的內容；法律風險主要包括企業糾紛、合同履行、行業政策等方面的內容。

企業要對各種風險問題出現的概率和危害程度進行科學評估，根據風險的等級制定出差異化的防范措施，并結合實際情況設置合理的臨界值，當超出預警范圍時，及時提醒有關人員進行處理，避免給企業帶來經濟損失。

（四）加強信息系統建設，打通內外信息溝通渠道

首先，集團企業要加強信息化系統建設，結合自身實際條件和有關制度要求建立科學完善的信息溝通模式和數據管理機制，加強專業信息人才培養，幫助企業對內部數據信息進行全面整合和統籌利用，為業務運行效率和質量的提升奠定基礎。

其次，集團企業要建立完善的內部報告管理制度，對內部溝通體系中存在的缺陷進行梳理和優化，實現企業對數據信息的透明化管理，幫助管理層制定出科學合理的經營決策。同時，企業要對內部舉報機制、信息回訪機制、違規舞弊舉報渠道進行優化，不但要保證數據信息的高效傳遞，還要保證舉報人信息的安全，幫助企業對數據信息進行動態管理，提高各個部門的協作效率，營造一個良好且健康的工作環境[5]。

最后，集團企業要積極對官方網站的內容進行更新，加強對網站推廣工作的重視，結合自身實際情況制定成本低廉且效果顯著的推廣方案，提高網站的知名度和訪問量，幫助潛在客戶全面了解集團企業的服務和產品，樹立良好的企業形象。并在集團企業與外部之間建立順暢的信息溝通渠道，提高集團企業的社會聲譽，幫助企業創造更多的經濟效益。同時，集團企業要加強與戰略合作伙伴的聯系，通過積極的溝通和交流，充分展示企業的技術實力，并與會計師事務所、券商等共同對行業可能出現的風險進行分析，幫助企業制定有針對性的防范措施。

（五）健全內部監督機制，擴大 監督機制覆蓋范圍

首先，集團企業要對董事會和經理層的職責和權限進行合理分配，由董事會負責戰略決策和運營監管，而經理層主要負責日常運營管理工作，集團本級不可隨意干預部門的日常工作和經營決策，需要對不同部門的溝通進行協調，在各部門提交申請以后，為其提供資金、資源、人力支持。

其次，集團企業要明確監事會在財務數據監督檢查中的職責，保證其可以獨立于董事會，通過績效考核機制，對監事會成員的綜合能力進行評估，利用定期培訓機制，提高他們的專業能力，從而更好地發揮監事會在內控體系運營監督中的職能，對內部控制、業務流程、行政管理等方面存在的問題進行識別和處理，幫助企業對內控體系進行優化。

最后，集團企業要設立專門的內部審計部門，直接向企業最高管理層負責，挑選專業的內部審計人員，對集團企業生產運營各個流程進行動態監督，并將審計結果上報給董事會，確保集團企業各類資源的安全高效利用，防范徇私舞弊問題的發生。

四、結束語

內部控制體系是企業對經濟活動進行規劃、調整、約束、規范、評價的有效手段，是企業防范風險問題的重要工具。面對日趨復雜的市場競爭環境，集團企業要結合自身實際情況對內控環境進行全面優化，積極搭建信息化管理系統，強化內部監督機制，提高風險管控能力，從而建立科學完善的內控體系，為企業價值最大化目標的實現提供助力。