服務化戰略對制造企業績效的影響機制研究
——基于冗余資源的調節作用

于 飛,董佳琪

(桂林電子科技大學 商學院,廣西 桂林 541000)

目前,我國正處于新動能與舊動能相互轉換的重要時期,我國制造業發展的基礎條件和外部環境正在發生深刻變化,為堅定不移推動高質量發展,制造業正向智能制造、結構優化、服務轉型等方向升級[1]。為了在激烈的市場競爭中取得競爭優勢,越來越多的制造企業逐步將發展戰略重心從產品制造轉移到服務供應。服務化戰略的實施能夠更好地滿足客戶需求,提升客戶滿意度和忠誠度,進而為制造企業贏得市場優勢從而獲取豐厚利潤。因此,制造行業中的企業如何成功開展服務化戰略已經成為社會研究和理論研究的焦點,亦是熱點。但國內外學者對服務化程度與企業績效的關系結論存在一定分歧,尚未有準確定論。部分學者認為造成研究結論不同的原因主要有兩點,一是在討論服務化戰略與制造企業績效的作用時,未明確區分制造企業服務化戰略的類型。因而,在制造企業進行服務化轉型的過程中難以選擇,究竟采用哪種服務化戰略會更加高效。二是在研究以產品為中心和以客戶為中心的服務化戰略與企業績效關系的過程中忽略了重要的情景變量——企業冗余資源。冗余資源是企業可以直接或間接使用的資源,但不同類型的冗余資源對企業成長的影響也不盡相同[2]。

基于此,本文通過研究兩種服務化戰略對制造企業績效的影響機制,以及冗余資源在二者關系中的調節作用,為制造企業成功實施服務化戰略提供理論參考,并為解決現有研究中的部分缺口提供新的思路。

一、理論分析與研究假設

(一)服務化戰略與制造企業績效的關系假設

實施服務化戰略是傳統制造企業規避產品貧瘠化陷阱的關鍵途徑,有助于保護其產品業務和創造客戶價值,以抵御新的競爭對手,從而獲得競爭優勢贏得利潤[3]。許多商業學者和顧問都主張將整個制造企業的導向從主要生產制成品轉變為更加強調服務,即進行服務化戰略轉型。王保利和楊欣[4]從不同類別服務出發認為支持產品的服務對制造企業績效產生倒U型影響,支持客戶行為的服務對制造企業績效產生顯著正向影響。本文基于Mathieu[5]在2001年提出的分類方法進行研究,將服務化戰略劃分為以產品為中心的服務化戰略(SSP)和以客戶為中心的服務化戰略(SSC)。

以產品為中心的服務化戰略是指企業圍繞產品正常運行,提供有助于增強產品功能和差異化的安裝、培訓、維護、升級改造等基礎服務的戰略模式,其強調以產品為中心,以保證產品的正常使用和顧客的持續購買為目的。制造企業在實施服務化戰略初期利用原有的資源優勢通過投入附加產品服務,使得消費者在購買產品的同時獲得全方位的服務,制造企業獲取一定的競爭優勢。但隨著以產品為中心的服務化戰略的不斷推進,企業需要不斷開發新服務,學習成本不斷上升,同時企業內部經營成本、管理復雜程度以及協調難度大幅提高,降低企業生產效率,進而導致企業績效持續下滑[4]。因此,一定范圍內的以產品為中心的服務化戰略有利于企業績效的提升,但投入過多資源,則產生負面影響。

而以客戶為中心的服務化戰略則是脫離了對有形產品的依附,將服務作為獨立的產品,企業強調以客戶為中心,提供圍繞顧客行動而開展的服務活動來滿足客戶運營需求。以客戶為中心的服務化戰略具有高復雜性、低可見性及因果模糊性,是企業生產制造過程中知識與人力資本的高度融合,使得競爭企業在短時間內很難模仿甚至超越[4]。但由于定制化服務的開發投入高、資金占用周期長且資金回籠慢等特點可能會導致短期內出現經營績效下滑的現象[6]。因此,在一定程度上以客戶為中心促進顧客與制造企業的和諧關系,可創造更高價值。但企業原來的核心業務競爭優勢也容易被削弱,出現過度服務化,企業績效受損下滑。

基于以上所述,本文提出以下假設:

H1:以產品為中心的服務化戰略與制造企業績效呈倒U型關系。

H2:以客戶為中心的服務化戰略與制造企業績效呈倒U型關系。

H3:以客戶為中心的服務化戰略比以產品為中心的服務化戰略更能影響績效關系。

(二)冗余資源對“服務化戰略-制造企業績效”關系調節作用假設

冗余資源是使組織能夠以最小的傷害適應外部環境重大變化的一種閑置資源,通過在組織各部分之間提供資源緩沖,幫助企業化解競爭壓力,并做出有利于發展的戰略調整[7]。本文根據資源靈活性和流動性的特點將冗余資源細分為沉淀性冗余資源和非沉淀性冗余資源[8],深入探討不同類型的冗余資源對于兩種服務化戰略與企業績效之間的調節作用。

沉淀性冗余資源是指面向企業特定應用、難以重新靈活配置的資源。[9]沉淀性冗余的強專用性不僅限制企業內資源重新配置的靈活性,而且增加企業的沉沒成本和經營風險[10]。在資源整合方面,低轉換性的沉淀性冗余資源阻礙了其效率,同時過高的沉淀性冗余占據大量固定資產,使得企業難以充分調動現金流甚至造成資金鏈的斷裂,進而與產品相關的一系列售后服務項目隨之減少,行業內產品趨同化現象未能得到改善,在一定程度上對以產品為中心的服務化戰略的實施與發展帶來負面影響。

非沉淀性冗余資源是指未部署于企業特定業務中,在運營管理和戰略發展中可由管理者自由調配的資源。[11]企業的非沉淀性冗余資源越多,資源重新配置的效率越高,有益于給顧客帶來新技術和獨特的解決方案以此適應復雜且動態的外部競爭環境。非沉淀性冗余的高靈活度和高轉換性可以迅速地應對客戶的多變性需求,研發、設計并生成個性化的服務解決方案,提高客戶滿意度,構建持續的競爭優勢,獲得提升創新績效的能力。

綜合上述分析,本研究提出以下假設:

H4:沉淀性冗余資源在以產品為中心的服務化戰略與制造企業績效之間具有負向調節作用。

H5:非沉淀性冗余資源在以客戶為中心的服務化戰略與制造企業績效之間具有正向調節作用。

二、研究設計

(一)樣本選取與數據來源

本文選取深交所主板上市的A股制造類企業為研究對象,跨越時段為2014—2021年,并按如下規則對所選樣本進行篩選:剔除2013年12月31日之后上市的企業,以保證研究數據的連續性與完整性;剔除研究期間ST及*ST的上市企業;根據年報中企業經營范圍,剔除未開展服務業務的企業。

研究數據主要來自兩個方面:一是CSMAR國泰安數據庫,該數據庫可提供2014—2021年上市企業的基本信息和財務數據;二是通過巨潮資訊網搜尋企業經營范圍,統計制造企業進行服務化業務種類。經過整理與完善,最終選取183家制造企業,共計1464個觀測值,形成平衡面板數據。

(二)變量說明與定義

1.被解釋變量

本研究將凈資產收益率作為衡量制造企業績效的依據。凈資產收益率(ROE)是衡量企業經營成果及盈利能力的常用指標,這一指標能夠較為綜合性地反映企業利潤水平[12];在穩健性檢驗中,用托賓Q值衡量企業績效。

2.解釋變量

本研究的解釋變量是制造企業實施服務化戰略的類型,分為以產品為中心的服務(SSP)和以客戶為中心的服務(SSC)。借助Neely[13]的劃分標準和我國制造企業實際情況,本文將SSP的具體形式劃分為產品零售與分銷、產品運輸與交付、產品安裝調試、產品運行監測、產品維修、產品維護和保養、產品更新升級等七種形式;將SSC的具體形式劃分為設計與開發、個性化定制、用戶體驗服務、技術咨詢服務、管理咨詢服務、顧客培訓與發展、過程仿真與優化、客戶互動平臺、客戶流程運營管理、整體解決方案等十種形式。

3.調節變量

冗余資源分為沉淀性冗余資源(RS)和非沉淀性冗余資源(AS)。對于沉淀性冗余資源,參考陳靜等[14]的做法,利用費用收入比即(營業費用+管理費用+財務費用)/營業收入來測量,該指標值越大,說明應用于企業固定運作流程中的冗余資源越多;對于非沉淀性冗余資源,參考肖紅軍和李井林[15]的做法,借助財務報表中的流動比率來測量,該指標值越大,表明企業中可進行創新活動的非沉淀性冗余資源越多。

4.控制變量

參考已有研究選取企業上市年齡、企業規模以及研發強度作為控制變量,以此控制其他因素對制造企業績效的潛在關系影響。

(三)計量模型的設定

綜合上述分析,本文構建如下計量模型以驗證上文假設:

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

其中i表示樣本企業,t代表年份,βn代表各變量系數,εit為隨機擾動項。

三、實證結果與分析

采用數據處理軟件Stata17對面板數據進行描述性統計、相關性分析、回歸分析以及穩健性檢驗。

(一)描述性統計與相關分析

回歸分析之前先對各變量進行描述性統計分析及相關性分析,分析結果見表1。其中以產品為中心的服務化均值為3.382,標準差為1.097;以客戶為中心的服務化均值為3.140,標準差為1.420,說明選取的樣本企業服務化特征較明顯。從變量間的相關系數看,自變量及控制變量均與因變量有較強的相關性,相關系數均小于0.6。通過分析膨脹方差因子,VIF值均小于2,故排除多重共線性對回歸結果的影響。

表1 變量描述性統計與相關性分析

(二)回歸分析

根據Hausman檢驗,判斷本文應選擇固定效應模型進行回歸分析。在檢驗兩種服務化戰略對制造企業績效的影響程度時,本文借鑒Arranz和Arroyabe[16]的研究,采用兩種方法進行檢驗:一是使用關系臨界測試,通過這些機制解釋的方差比例來檢驗假設;二是進行了半偏相關分析,在剔除其他相關因素影響的條件下檢驗自變量對因變量的獨立貢獻[17]。在檢驗交互效應時,對變量進行了標準化處理。其中控制變量均對制造企業績效有顯著影響,這意味著本研究所選擇的控制變量有效。

由表2可知,模型1和模型2為基礎模型。以產品中心的服務化戰略的一次項與企業績效顯著為正(β1=0.099,P<0.1),以產品為中心的服務化戰略的平方項與企業績效顯著為負(β2=-0.014,P<0.1),回歸系數方向的改變結果表明以產品為中心的服務化戰略與凈資產收益率呈倒U型關系,H1得以實證結果的支持。以客戶為中心的服務化戰略的一次項與企業績效顯著為正(β1=8.803,P<0.1),以客戶為中心的服務化戰略的平方項與企業績效顯著為負(β2=-3.861,P<0.1),回歸系數方向的改變結果表明以客戶為中心的服務化戰略與凈資產收益率呈倒U型關系,H2得以實證結果的支持。

表2 服務化戰略與制造企業績效關系的檢驗結果

為了進一步驗證以上分析結果,本文進行了半偏相關分析。從表3可以看到,以產品為中心的服務化戰略對企業績效的貢獻為0.001和0.0013,以客戶為中心的服務化戰略對企業績效的貢獻為0.0014和0.0015,由此可知以客戶為中心的服務化戰略對企業績效的作用強于以產品為中心。兩種方法的分析結果一致表明,H3再次得到驗證。

表3 半偏相關分析

模型4-1、模型4-2和模型4-3探究沉淀性冗余資源對“以產品為中心的服務化戰略-制造企業績效”關系的調節作用。沉淀性冗余資源與以產品為中心的服務化戰略的一次、二次交互項系數顯著為負(β4=-0.323,P<0.1;β5=-0.140,P<0.05),表明沉淀性冗余資源負向調節以產品為中心的服務化戰略與制造企業績效之間的關系,證實了假設H4。

模型5-1、模型5-2和模型5-3探究非沉淀性冗余資源對“以客戶為中心的服務化戰略-制造企業績效”關系的調節作用。非沉淀性冗余資源與以客戶為中心的服務化戰略的一次、二次交互項系數顯著為正(β4=0.343,P<0.1;β5=0.401,P<0.1),表明非沉淀性冗余資源正向調節以客戶為中心的服務化戰略與制造企業績效之間的關系,證實了假設H5。

(三)異質性分析

制造企業實施服務化戰略對全面提升企業的市場競爭力有著不可或缺的作用[18]。而行業發展水平[19]等異質性因素會導致服務化戰略對制造企業績效的影響呈現較大差異。本研究認為探討行業性質的異質性有利于深入分析不同服務化戰略對企業績效的影響機制,行業性質又可劃分為行業集中度和行業成熟度。

行業集中度代表整個行業的、相關市場的集中程度,是衡量行業內企業壟斷程度的關鍵性指標。本研究以集中度高低為基礎進行分組回歸,選用HHI指數對行業集中度進行測量。

在高集中度的情境下,以產品為中心的服務化戰略與企業績效呈倒U型關系(β1=0.186,P<0.1,β2=-0.027,P<0.1);以客戶為中心的服務化戰略與企業績效的U型關系并不顯著(β1=-3.093,P>0.1,β2=1.294,P>0.1)。這表明在高集中度下,行業內制造企業面臨的競爭壓力較小。但經歷服務化拐點后,企業過度依賴產品的附加服務并不能帶來持續的企業績效。在低集中度的情境下,以產品為中心的服務化戰略與企業績效的U型關系并不顯著(β1=0.151,P>0.1,β2=-0.024,P>0.1);以客戶為中心的服務化戰略與績效呈倒U型關系(β1=0.633,P<0.1,β2=-2.73,P<0.1)。行業集中度低代表該行業內的寡頭企業在市場中所占比例小,單純提供產品服務并不能顯著影響企業績效。企業為客戶提供個性化服務和解決方案可以更高效地帶來企業價值的攀升,但由于資金回籠慢,進而抑制企業績效甚至導致績效下滑。

行業成熟度是衡量產業從誕生到成熟發展過程的整體發展水平,反映產業發展的完善程度[20]。本研究按照成熟度高、低將樣本分組進行回歸分析。對于行業成熟度,可以用某一年期間行業內企業的競爭對手數量來測度。

在高成熟度的情境下,以產品為中心的服務化戰略與企業績效的U型關系并不顯著(β1=0.228,P>0.1,β2=-0.036,P>0.1);以客戶為中心的服務化戰略與績效呈倒U型關系(β1=17.119,P<0.1,β2=-7.471,P<0.1)。行業成熟度高的制造企業擁有較穩定的客戶群體,并針對客戶需求為之提供個性化服務,進而為企業創造附加價值。然而過度重視客戶服務以至于忽視制造企業的研發銷售等經營,亦會導致經營績效的下滑。低成熟度情境下,以產品為中心和以客戶為中心的服務化戰略與企業績效的U型關系均不顯著。原因在于:行業成熟度低代表該行業為新興行業,行業結構不穩定,市場需求不確定,客戶群體和銷售渠道也不穩定。因此,此階段制造企業的中心應在產品本身,而非服務化轉型。

(四)穩健性分析

四、結論與啟示

(一)研究結論

文章選取183家實施服務化戰略的上市裝備制造企業作為研究樣本,探究兩種服務化戰略與制造企業績效的關系以及冗余資源的調節作用,主要研究結論如下:

兩種服務化戰略均與制造企業績效呈倒U型關系,但以客戶為中心的服務化戰略比以產品為中心的服務化戰略影響程度更深。

沉淀性冗余資源負向調節“以產品為中心的服務化戰略-企業績效”關系。非沉淀性冗余資源正向調節“以客戶為中心的服務化戰略-企業績效”關系。

行業性質的異質性會造成兩種服務化戰略與企業績效的影響差異。以產品為中心的服務化戰略倒U型影響企業績效體現在高集中度的制造企業中;以客戶為中心的服務化戰略倒U型影響企業績效體現在低集中度和高成熟的制造企業中。

(二)研究啟示

1.理論啟示

(1)本文將服務化戰略劃分為產品和客戶兩個方面,分別研究其與企業績效的關系以及二者的影響差異,為解決“現有研究結論存在矛盾”這一問題提供了新思路;(2)在探究兩種服務化戰略與企業績效影響關系的過程中,本文發現重要的情境變量,即冗余資源對“服務化-績效”關系的調節作用,且不同類型的冗余資源對上述關系的調節作用存在顯著差異,從資源基礎觀視角厘清了服務化戰略對制造企業績效影響機制中的邊界條件和情境依賴性;(3)通過進一步探討行業性質異質性對企業績效造成的不同影響,豐富和完善了制造企業服務化戰略對企業績效影響的相關理論內容。

2.管理啟示

制造企業的管理者應對可調配的冗余資源及服務類型進行評估,衡量市場的競爭程度,根據行業性質的高低合理匹配適合穩定發展的服務化戰略,保障企業的競爭優勢,為服務化戰略的升級打下基礎。擁有較低沉淀性冗余資源、所處行業集中度高而成熟度低的制造企業應加強開展與產品銷售、售后等與產品相關的基礎服務,在保證產品功能的同時拓展基礎服務,提高客戶的滿意度,短期內提升產品競爭力。擁有廣泛的非沉淀性冗余資源、行業集中度低的制造企業應注重客戶鎖定,通過個性化定制為客戶提供解決方案,主動挖掘客戶的隱性需求,以此實現企業與客戶價值共創。制造企業應提早意識到兩種服務化戰略帶來的閾值效應,并根據實際情況做出有利于企業穩定發展的相應對策,避免因目光短淺而過早地放棄服務化戰略的實施。