企業集團集約交互式預算管控模式探析

□文/賈 俊

（河南科迪乳業股份有限公司常溫奶分公司 河南·商丘）

［提要］ 企業集團作為重要的市場經濟參與主體，面臨著復雜多變的外部環境、日趨激烈的競爭態勢和迭代更新的技術變革。這就要求企業集團轉變經營管理理念，創新預算管控措施，以集約交互式預算管控模式為立足點和突破口，發揮全面預算管理對人財物的綜合調度功能及統籌平衡作用，進而推動企業發展方式從粗放式的廣種薄收轉變為集約式的精耕細作，有效助力企業集團穩健經營和長遠發展。

一、集約交互式預算管控內涵及特征

集約交互式預算管控以“科學、細化、嚴格、激勵”為核心理念，以涵蓋范圍廣、貫通鏈條長、聚合數據強的信息捕捉和數據抓取為主要措施，充分發揮預算“定目標、調資源、控收支、考績效”功能定位，強調突出預算“全面性、協同性、嚴肅性”價值特征，建立適應新形勢的具有“集約化、協同化、效益化”特征的企業集團全面預算管理機制。

（一）以“集約化”工作目標為導向，提升資源調配管控能力。集約是相對粗放而言的管理革新，“集”就是指集合人力資源、供應鏈條、財務資源和管理風格等要素稟賦，進行統一配置運轉；“約”是指在各類生產要素發揮功能的過程中，以科學測評投入產出效益為約束框架和限定條件，從而實現經營成本持續壓控和產品品質持續提升，進而使企業集團集中核心力量獲得可持續競爭的優勢。

（二）以“協同化”工作機制為措施，強化信息聚合沉淀能力。協同化是把局部和細微的力量合理地排列組合和瓦解重構，發揮各類資源的互補效應和替代優勢。協同管理的本質就是打破人、財、物、信息范式、管理流程等各類硬資源和軟支撐之間的壁壘和邊界，使它們為共同的目標而進行協同運營，通過對各種資源最大限度和最高效率的開發、利用和增值以充分達成共同目標。

（三）以“效益化”工作價值為遵循，整合組織結構執行能力。效益是管理的永恒主題，任何組織的管理都是為了獲得某種可變現的效益。以集約交互式預算為主線，貫穿財務與業務、頂層與底層、前端與末端，充分調動和激發企業集團各個戰略單元、業務層級、責任部門和個體員工潛力和動力，持續鞏固完善企業集團整體戰略意圖執行力。

二、集約交互式預算管控主要措施

以外部銷售收入和內部成本耗費為預算雙向起點，編制損益、資本、成本和現金流量預算，并逐級分解下達至末級執行單元，把握預算編制的事前預判，強化預算執行的事中控制，完善預算評價的事后分析，將實際完成情況和預算既定目標動態對照和逐項比對，及時指導企業集團經營活動的調整和戰略布局的完善。

（一）固化上下貫通的預算編報流程。每年11 月，根據企業集團總部的戰略規劃擬定總控目標和細化編制規則啟動預算編報工作。12 月底之前，各級分子公司根據總部預算管理委員會下發的總控目標和編制規則，匯總各職能部室的預算需求和量化指標，復核校驗各職能部室的預算是否出現較大偏差并提出修改意見，在對標總控目標不斷校正之后，逐級上報至企業集團總部預算管理委員會。次年1 月，各級分子公司按照總部下達的預算指標編制執行預算方案，按照業務并類和歸口分級的原則進行細化編制，同一類業務盡可能由各責任部門向同一個承擔管理職責的部室匯總歸流，例如綜合行政部統一匯總業務招待費、辦公費等，人力資源部統一匯總職工教育經費等。次年2 月，各級分子公司將預算責任層層分解落實至職能部室和具體項目，完成成本預算的分解落責和經營指標的聯動鎖定。

（二）推動銜接有序的預算執行管控。為了確保審批下達的預算目標得到嚴格執行，要將年度預算分層級、分項目細化分解，由各職能部室編制季度和月度預算草案，經歸口管理部門審查通過后報預算管理委員會審批，最終形成具備執行條件的階段性預算計劃。各職能部室將預算指標進一步分解和落實到內部各個崗位，形成全方位的預算執行責任體系，任何部門和個人不得超越權限調整、變動預算方案。財務部建立全局預算管理臺賬，實時監控預算執行情況，對預算外支出堅決不予辦理，預算內項目要嚴格執行內部控制和審批管理的有關規定。建立以月度為周期的預算執行情況分析制度，對指標異常波動、趨勢嚴重偏離的預算項目進行差異性、一致性、例外事項和預期進度分析，提出具體措施，形成會議紀要，并指定具體職能部室負責落實。

（三）搭建科學合理的預算實施平臺。細化業務預算下達和執行的顆粒度，統一預算信息發布和流轉路徑，確保無預算不能創建項目和發生支出。通過在財務信息系統中部署資金模塊和項目模塊，確保對預算項目支出的實時控制。借助WBS 的元素賦值功能，對各類支出要素進行結構化拆解，實現對投資成本的在線反映和動態呈現。同時，注意剛性控制與靈活安排的有機結合，按照分層管理和分級授權的原則，集團公司總部在財務信息系統直接下達公務用車、公務接待等重點單控指標，并實施額度上限剛性控制，各級分子公司按照上層支出總額對成本科目進行細化，在整體額度內具有一定的調劑權限，便于各分子公司根據實際經營情況進行資源統籌調配和綜合平衡。

（四）設定精準可行的預算標準成本。以日常成本性和長期資本性兩條業務主線為切入點，為經營活動和工程投資支出建立基本標準和可行邊界。廣泛應用標準成本頂層設計和本地化適應性改造，以流程為基礎，以工單為載體，以單項作業的料、工、費為對象，將作業成本嵌入工單程序，將業務活動融合會計科目，推動各個職能部室員工在成本管理中從“被動控制”向“主動適應”的角色轉變。作為基層預算單元的各個職能部室員工在提報作業工單時，通過掛接標準作業庫的對應作業，可以自動將作業成本信息帶出，進而在實施時將實際消耗與作業成本進行對比參照。通過采取這種方式，可以在不過多增加各個職能部室額外工作量的前提下，實現標準成本與生產作業的有序對接，推動成本管理由財務控制向業務管控的前端適應性轉變。

（五）完善定期反饋的預算評價機制。通過抓取、匯總和整合財務信息系統的基礎數據，開發預算執行分析報表，自動獲取各類收支預算的入賬核算信息，借助報表、圖形、紅綠燈等展示手段，動態反映企業集團整體和各級分子公司各期間預算的執行情況。通過設置“項目支出統計表”“月度分析綜合模板”等報表和可視化展示平臺，實現對關鍵數據的在線分析與實時監控，對預算執行偏離度較高的預算單元發出預警，提示相關職能部室給予重點關注。結合項目實施全鏈條，進一步細化明確各環節的責任主體，并有針對性地采取約談督導措施。利用系統建設成果，下發月度業務預算執行進度通報，確保預算、核算和決算形成完整閉環。

三、集約交互式預算管控保障機制

（一）建立組織保障，實現機構設置科學化。為進一步加強預算工作的組織領導，提升預算管理的科學性與權威性，集團公司編制出臺《預算管理委員會工作規則》，對其組織架構、職責范圍和運作程序進行梳理與規范。預算管理委員會下設資本類、成本類和收入類三個業務預算專項組和監督評價專項組，業務預算專項組由財務部擔任組長，具有預算需求的職能部室擔任成員，充分發揮專業優勢對各級分子公司提報的業務預算內容和數額進行審查把關，并且根據集團公司整體戰略規劃進行調整更新。監督評價專項組由監察、審計部門組成，對各周期預算執行的真實性、合理性進行監督檢查，并對重點項目實施情況開展效能評估和價值分析。

（二）落實制度保障，實現預算流程標準化。為搭建預算管理體系，夯實預算管理基礎，集團公司不斷健全完善制度標準體系，修訂出臺《預算管理辦法》《成本管理辦法》《財務管理考核辦法》等一系列制度辦法，通過制度來規范行為，通過流程來固化業務，提高各類預算管控模式的規范性和普適性，使預算管控機制和業務開展動因高度匹配和深度融合。通過持續加強制度建設，優化預算管理組織結構，充分發揮業務預算專項組的前置作用和監督評價專項組的后審作用，加強預算項目儲備、評審、實施和評價的全鏈條管控能力，預算安排的科學性和合理性顯著增強，預算實施的調控力和執行力不斷提升。

（三）強化人才保障，實現培訓體系系統化。確立“全面覆蓋、高端引領、良性互動”的預算管理人才培養觀，加快財務人員思想觀念變革和業務實踐創新，實現隊伍素質持續提升。通過形式多樣的主題實踐、競賽比武，以考促培、以考促學、以考促用，形成學習培訓、考試檢驗、復盤提升的閉環機制。加強內外部高端財會人才選拔考試和培訓，提高受訓人員的會計核算水平與預算分析能力，培養具備專業化能力和復合型素質的專門人才，為公司預算管理水平提升提供組織保障和人才支持。強化專業人才儲備，實施崗位“縱橫”交流，有效建設財務崗位“AB 角”機制，構建穩健的財務人才梯隊。

（四）完善技術保障，實現管控流程信息化。通過財務信息系統固化損益預算和現金流預算的關鍵環節和主要步驟，實現財務預算與業務預算的緊密耦合和正向反饋。緊急結合業務發展需要和市場空間拓展，穩步加大信息系統研發投入，優化硬件配置，迭代優化功能。注重賦予不同層級和不同定位的預算單元在整體編制、分解下達、審核批準、執行控制、預判提醒和經營分析各個環節的權限，高效融合預算系統管控的剛性和人為操作的柔性。加強內外網絡信息通道建設，確保與稅務、財政等外部系統數據傳輸安全、暢通、高效。加強容災備份和歷史數據存儲管理，確保關鍵財務數據的可復制性和可調閱性。

四、集約交互式預算管控實施成效

（一）資源集約運作效率持續改進。通過“年度預算——月度執行——合同審核——付款審批”四道關口，以財務資源的動態調配和實時匯聚為切入點，持續強化經營過程管控能力，實現業務流、資金流和價值流在制度層面和執行層面的有機統一。持續復盤總結預算控制經驗，在財務信息系統的銷售、采購和生產模塊中提煉固化關鍵流程，廣泛建立和深化應用各類信息系統集成接口，確保集團公司整體和各級分子公司所有預算項目和會計科目統一納入系統控制執行。通過綜合考慮總體額度和單項指標、結果分析和過程引導、外部監管和內部管理各種因素，促使集約交互式預算管控模式引領企業集團上下牢固樹立全局一盤棋思想，持續增強“公轉”意識，全力克服“自轉”傾向，確保企業集團全量資源要素活力充分釋放。

（二）經營風險防控能力不斷增強。適應新形勢的集約交互式預算管控模式，全面促進了集團公司決策、執行和監督相關職責的嚴格落實，建立健全了職責明晰的約束機制和閉環制衡的內控體系，切實將預算管理的責任嚴格落實到體系、制度、流程和崗位各個層面，有效解決了監督不嚴、執行不力、考核不到等傳統預算管控模式的弊端，提高了財務規章制度的戰略引領力和價值創造力，為全面風險管理的標準化建設奠定了基礎。真正將各類風險因素以可量化、可追蹤、可考核和可評價的方式內嵌到每個預算管控環節，實現邊際增量效益最大化。財務人員在推行集約交互式預算管控模式的過程中，能夠強化風險防控意識，不斷提升捕捉風險、衡量利弊和防范危機的能力，進而增強企業集團整體的財務應變能力和危機處置效率，及時遏制不利態勢蔓延和風險因素疊加，將經營風險和財務風險壓降至可控水平。

（三）市場綜合競爭實力顯著提升。以集約交互式預算為平臺，明確企業集團總部和各級分子公司資金結算支付、投融資、存貸款等資金運作業務標準流程，實現財務資源內聚與外引的高度統一。通過債權與債務在數額、期限和性質上的適應性匹配，優化資本存續結構，提升資金投資收益，降低綜合融資成本，增強資金運營效能，為集團公司搶占市場份額和先機提供財務支撐。暢通企業集團總部和各級分子公司的資源運轉渠道，促進資金向真正能夠產生經濟效益和市場價值的潛力增長點流動，完善企業集團內部的溝通交流機制，營造和合奮進的發展氛圍和競爭合力，打造企業集團優良的外部形象和市場信譽。