航空公司成本控制優化思考

□文/湯楚楚

（云南財經大學會計學院 云南·昆明）

［提要］ 近年來，航空運輸市場面臨前所未有的挑戰和史無前例的競爭壓力。成本控制是企業管理中較為重要的一環，也是國內航空公司提高盈利和抵御外部風險能力從而加速行業全面復蘇的一項重要任務。本文結合國內航空公司成本結構特點，指出公司在財務費用支出、飛機運行相關成本、成本預算等方面存在的問題，并提出相應的優化建議。

隨著全球化經濟貿易的快速發展，以及世界范圍內航空旅客運輸消費屬性的不斷增強，近年來國內外航空業市場呈現出較為穩定的增長趨勢，吸引越來越多的投資者進入該行業。為提高綜合競爭力，加速企業自身和航空業的全面復蘇，更有效地應對行業內不斷出現的各種風險與挑戰，國內航空公司應根據航空業經營發展特點進行合理的成本控制。

一、航空公司主要成本構成

成本屬于商品經濟的范疇，是商品價值的組成部分。各企業為達到一定的目標，在進行相關的生產經營活動中就必須耗費一定的資源，這些資源的貨幣表現及其對象化就被稱為成本。商品經濟自產生以來的不斷發展，使得成本概念的內涵也在逐步地變化和演進。通常，廣義的航空公司成本包括運營成本和期間費用，而狹義的航空公司成本僅表示運營成本。運營成本是指航空公司的飛機在航班運行過程中發生的各項支出，主要分為直接運營成本和間接運營成本兩部分。直接運營成本是指航空公司在進行航空運輸作業的過程中發生的可直接計入某一機型或者機號的成本，例如飛機運行所消耗的航空油料費、航材消耗件，以及國內外機場的起降服務費和停機費用、飛機和發動機的折舊攤銷費用等。間接運營成本是指為組織和管理航空運輸業務所發生的職工薪酬、折舊費、保險費等不能直接計入相應機型或者機號，而需按照規定的標準進行分攤的成本。航空公司的期間費用是指本期發生的，不能直接歸入某種產品或服務的各類支出，包括銷售費用、管理費用和財務費用。

二、國內航空公司成本控制存在的問題

（一）財務費用占比高，債務風險壓力大。根據廣義的航空公司成本定義，包括由銷售費用、管理費用和財務費用三項構成的期間費用。其中，財務費用是指航空公司為籌集生產經營所需的資金而產生的各項支出。航空公司一般會采用多種方式進行融資，并產生一定的財務費用。通常情況下，企業的資產負債率以不超過60%為宜，數據顯示，國內某航空公司近幾年的資產負債率分別為66.42%、68.40%、71.54%和88.09%，并且呈現出逐年增長的趨勢。積年的高額負債直接導致了該比率上升，各借款銀行、出租人或者債權人隨時都有可能出于自身的利益考慮，按照相關借款協議或債券發行條款，要求償還借款、融資租賃款、資產證券化項目應付款以及債券的全部本金及利息，航空公司因此長期面臨著巨大的債務風險。近年來，隨著我國航空運輸總周轉量的快速增加，國內航空公司為了進一步拓展市場，不斷擴大自己的機隊規模，先后引進多種不同型號的先進機型，其中大部分都是采用融資租賃或者經營租賃的方式引入，這使得公司的財務費用支出大幅度上升，成為生產經營中的沉重負擔，嚴重影響其盈利能力。2018年，國內修訂新的租賃準則，規定不再區分經營租賃和融資租賃，對于航空公司而言，需要將其通過經營租賃方式獲得的資產確認為使用權資產和租賃負債，這導致企業的資產與負債均出現上升趨勢。

（二）“硬件”支出占比高，固定成本基數大。在很多相關資料中，將國內航空公司的主要成本支出概括為三大“硬件”和兩大“軟件”，其中三大“硬件”支出即航油成本、起降服務費和飛機大修、折舊、保險成本。國內航空公司在航空油料和起降服務兩項的支出也是其每年成本構成中占比最高的。在正常的經營年份，航油成本通常都會占到公司運營成本的25%以上，一方面是因為航油是航空運輸中需要大量消耗的重要動力，另一方面是因為航空油料供應的壟斷體制，導致國內航油價格遠高出世界航油價格平均水平。而國內航空公司的機隊一直以來幾乎都有不止一種的機型，并且每年往往都存在不同數量的機型增減變化情況，這將直接導致資源囤積、資金占用、人力重疊等低效率情況的出現，機型頻繁發生變動也會增加管理的復雜程度。多機型的機隊結構，一方面由于各類機型的航材不能通用，需要儲備多種不同類型的航材，相應地加大了資金的占用；另一方面機隊的日常保養和維護檢修都需要專業的人員和技術予以支持，不同的機型增加了公司在專業機務人員和技術培訓方面的資金投入，從而導致飛機與發動機的維護檢修工作系統變得較為復雜，維護費用和管理的人力成本相應增加。因此，機型種類的數量對成本的影響會非常明顯、直觀地體現在飛機和發動機的維護檢修及相應的航材消耗費用中。航空公司如果擁有規模龐大的機隊，相應地其固定成本基數也會很大。美西南航空公司多年來一直保持僅采用波音-737 一種機型，因此其飛發維修及航材消耗成本在總成本中的占比明顯較我國航空公司更低。

（三）成本變動幅度大，可控能力弱。按照航空公司對成本費用的可控程度，可以將相關支出劃分為不可控成本、不完全可控成本和可控成本三種類型。一般情況下，企業往往對變動成本的可控性會更強，對固定成本的可控性較弱。但是與國外很多航空公司相比較，國內大多數航空公司存在共同的特點，即對于可控成本和不完全可控成本的控制能力比較差。在國內，航空運輸受到政府的嚴格管治，中航油通過壟斷經營的方式，對航空油料執行壟斷價格。航空公司需要在提交申請后，再經過各相關部門的審核與規劃獲得自己的航線。此外，在引進飛機、航材，使用機場、信息系統等方面，航空公司也要服從統一的規定和安排。由此導致包括海南航空公司在內的國內航空公司普遍呈現出相關成本支出受宏觀環境及國家政策的影響很大，公司自身對于相關可控成本控制程度偏低的特點。由于國內航空運輸市場的相關規章與政策的限制使得航空公司在很多方向上缺乏成本控制自主權。這些客觀因素的限制，使航空公司在成本管理與控制的過程中往往被過分束縛，導致企業存在著很多片面落后的成本管理理念。一個突出的表現就是公司會重點關注生產運行過程中的成本支出，并且認為節約、最大限度減少相關的成本費用支出就是成本控制，以這種理念為導向的成本控制舉措，沒有很好地結合競爭優勢來考慮成本控制，在一開始就偏離了正確的方向，往往會出現“顧此失彼”的結果。

三、國內航空公司成本控制優化建議

（一）公司運營與管理方向

1、采用多元化的融資方式，合理降低財務費用。一方面應該盡量避免采用結構單一或者比例失調的融資渠道，不斷豐富融資方式或者尋求新的渠道，改變現有的融資結構，比如包括債券發行、股權融資等途徑在內的其他外部融資方式，將股權融資與債務融資兩者相結合。在保證資金鏈安全的基礎上，合理考慮資本成本，并確保現金流能夠滿足日常運營需求，更好地應對企業當前承擔的財務風險和債務壓力。另一方面應該做到穩中求變，合理優化資源配置，緩解資金壓力和財務危機。國內可以選擇將外部融資更多地用于企業自己購買飛機，組建機隊，從而降低財務費用支出，使得新租賃準則對海航財務情況的影響程度減小。同時，航空公司應該積極主動地爭取各方面的政策支持，與飛機生產商、租賃公司等供應商溝通協商，優化飛機付款及租金的支付方式，增加收入并縮減開支，從而有效控制成本，保證現有的現金流能夠補充企業的需求。

2、加強全面預算管理，進行全方位分析與管控。國內航空公司應該對下設的各單位進行全面的預算管理，尤其是對于航油成本這類難以進行有效把控的費用支出，前期決策的高效與否會對航空公司的資金鏈產生很大的影響。由于國內航空油料統一定價的機制，各航空公司無時無刻不面臨著航油價格波動帶來的營業成本變動風險。面對這種無法預料的潛在危機，航空公司應該提前做好規劃，例如可以預先采取諸如航油套期保值這類手段來規避風險。國內航空公司還應該在加強全面預算管理的基礎上，對各單位實施動態管控，包括財務管控、業務管控和風險管控等各個方面。同時，對公司各生產部門實施精細化管理，嚴控所有的生產性和非生產性支出。航空公司可以制定相應的規章，要求財務部門對一些重點業務活動或者重大財務事項變更情況進行追蹤和分析，并將分析報告及時反饋給相關部門，為決策者提供進行成本控制的思路和角度。另外，隨著信息技術的發展，航空公司還應該重視信息化建設，也可以與行業中的伙伴和競爭者建立信息資源共享的合作機制，在運營過程中全方位運用大數據，利用計算機信息系統進行集中化的動態管理，降低企業的運行成本，最大限度提高資金的使用效率和企業的利潤水平。

3、制定靈活的調整程序，執行動態成本指數。航空運輸業的成本指數CI 是指在飛機運行的過程中，小時成本與燃油成本的比值，通常情況下，成本指數越低，燃油消耗就越少，以此實現降低成本的目的，但這只是理論上的最優成本指數，而并不是在實際運行中最合適的那一個。只有正確使用成本指數才能夠使航空公司在降低飛行成本的同時實現降低總成本的目標。所以，當下國內航空公司應該擺脫理論束縛，把在現實環境中最合適的成本指數貫徹到每天的運行中。基于計算成本指數所需的各項數據如航油價格、維修小時成本和機組小時成本等都處于不斷的變化之中，航空公司應該制定靈活的調整程序，定期匯報總結相關成本數據，在不同的運行環境下采用動態的成本指數，實現公司利益最大化。

（二）機隊的建設、使用和維護

1、減少機型與機隊變動，加強相關成本控制。國內航空公司應該在未來幾年持續推進機型精簡與機隊優化，盡量購買或者租賃常用的幾種機型，并逐步淘汰企業配置不多的其他機型，盡可能最終實現建設采用單一機型的機隊。通過這種方式，一方面可以與供應商或者其他相關企業保持長期戰略合作，建立良好的伙伴關系，從而盡可能爭取到最優價格；另一方面可以有效減少人員配置、機隊維修等方面的資源浪費，實現全員參與，大大縮減有關資金投入，加強成本控制。

2、提高飛機利用率，合理規劃周轉量。飛機利用率與航空公司的盈利情況密切相關，國內航空公司的固定成本基數大，在缺乏合理有效的途徑縮減企業的固定成本時，可以通過提高飛機的日利用率，縮小單位固定成本，從而實現降低單位總成本，提高公司盈利能力的目的。飛機的日利用率是指航空公司在一個經營年度平均每架飛機每天的有效飛行時間，世界先進航空公司的平均飛機日利用率在10 小時左右，國內航空公司與此相比還存在差距。國內航空公司應該重新進行規劃，對航線和航班的選擇和調度進行更優化的組合安排，比如盡量縮短各架飛機的轉場時間，提高飛機的日利用率，使航空公司能夠利用現有的機隊實現更多的周轉量，擴大消費市場，或者在消費市場規模不變的情況下，能夠縮減機隊規模保持現有的運輸周轉量，提高盈利能力，實現有效的成本管理。

3、減少低效機件庫存，尋求高效外包合作。航空公司每年在飛機、發動機維修保養和航材消耗方面的支出很多，常年需要大量儲備各種類型的航材，這不僅需要更多的人員與技術支持和相關材料儲備，擴大了相應的成本支出，也增加了公司在這方面的資金占用，可能會進一步加重航空公司一直以來資金鏈方面存在的問題。國內航空公司可以改變現有的策略，減少大量低效率的機件庫存，將飛機的保養維修工作以及相關機件耗用都外包給專業的企業團隊，實現互利共贏。

綜上，有效的成本控制方法能夠幫助企業抵抗內外壓力、維持長期的生存與發展。各企業都應該將成本控制的理念貫徹到生產經營的每一個階段，在企業運營和提供的產品服務的安全性都有充分保障的前提下盡可能縮減成本，鞏固經營基礎，再進一步尋求提高和創新發展，在行業內取得穩定的競爭優勢。