銀行同業戰略新動向及高質量轉型路徑研究

摘?要：近年來，銀行同業加快戰略轉型，高度重視零售生態圈經營，強化行業細分賽道專業化經營，投商聯動深度經營客戶，增強新型風控支撐力等。文章在梳理先進同業做法基礎上，提出銀行高質量轉型路徑，包括開展戰略聚焦培育新動能，牢固綜合收益思維，以客戶為中心做好生態化、數字化布局，敏捷協同賦能市場開拓。

關鍵詞：銀行同業；生態圈；新動能；商投聯動；綜合服務

中圖分類號：F832.33;F272文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）05-0001-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.05.001

1?引言

近年來，在疫情沖擊、宏觀經濟下行、行業競爭加劇等背景下，銀行業經營壓力加大，同業加快戰略轉型步伐。文章梳理了近年銀行同業戰略新動向發現，領先同業在客戶經營、產品創新、數字金融、治理模式等領域開展深度轉型和差異化創新，在零售生態布局、專業化經營、客戶綜合開發、金融科技賦能等領域取得突破。

2?銀行同業戰略新動向

2.1?強化生態圈經營，賦能零售業務轉型

近兩年，領先同業加快布局零售泛生態圈，圍繞大財富管理與消費金融加速轉型，零售貸款規模占比和AUM（資產管理規模）不斷提升，客戶資產結構更為多元。一是通過生態經營加快構建開放式財富平臺，打造卓越投研、專業產品設計平臺，重視非金融服務增益效果，實現由傳統“產品超市”向“服務聚合”模式轉變，提升財富管理中收貢獻，有效抵消息差下降帶來的收入增速放緩影響。二是圍繞生態圈做大數字化、場景化、高收益資產業務（葉信才，2022），堅持“KYC”原則了解客戶，切入客戶生活場景，打造全渠道規模化獲客、全生命周期管理的消費金融與信用卡經營模式。

中國建設銀行秉承“新金融”理念，推動零售業務從按揭到住房租賃+消費金融，戰略布局前瞻調整。住房租賃平臺覆蓋96%的地級城市，為1.5萬家企業、3800萬個人房東和租客提供交易平臺，按揭貸款規模居國內銀行之首。深耕大消費生態，構建數字虛擬信用卡產品體系，創新推出年輕客群信用卡，加大商圈及場景融合，打造新能源購車分期業務，信用卡貸款余額居六大行第一。打造特色大財富管理體系，以“財富季”營銷活動開啟大財富管理轉型，打造“龍財富”品牌，家族信托顧問業務保持領先。2022年上半年，零售貸款占貸款比重在大行中領先（40.6%），零售業務利潤貢獻居大行之首（62.8%）。

平安銀行深耕汽車金融，打造“B+C”汽車產業鏈生態圈。搭建車主生態圈，與車主服務類平臺加強合作，通過汽車之家、平安產險、平安融資租賃等子公司協同，構建涵蓋“新車購車—二手車買賣—用車服務—養車服務”一站式、全生命周期、場景化車生態金融服務；收購汽車之家，打造線上“車生態”流量入口，觸達互聯網C端用戶，開展汽車消費融資，B端深度連接主機廠、經銷商，開展汽車供應鏈金融業務。2022年上半年，汽車金融貸款3172億元，占全行貸款9.8%，占個人貸款16%，不良率1.16%。

興業銀行充分發揮同業生態優勢，推動財富渠道資源整合與全方位覆蓋。發布五大線上品牌，初步實現全市場渠道鋪設與全場景客戶觸達，形成上市公司客群、房地產、代發工資、財富四大公司聯動場景。聚焦供應鏈上下游，以“興閃貸”為抓手，啟動非按揭貸款“百千計劃”，瞄準核心企業經營貸及員工消費貸。2022年上半年，銀銀平臺下“財富云”銀行合作機構200家，代銷理財產品余額超2700億元，“興閃貸”產品余額較年初增長94%。

2.2?聚焦新動能賽道，強化專業化經營能力

同業聚焦潛力賽道，調整客戶結構，搶抓經濟新動能，切換底層資產。一是緊跟國家政策導向，開展戰略聚焦，以新經濟、綠色、科創等新行業賽道為突破口，打造新的收入增長點，并持續提升新動能收入貢獻度。二是增強客戶專業化服務能力，以解決客戶痛點為中心，針對戰略客戶、中小企業等細分行業客群，提升行業研究專業性，豐富新模式產品體系，增強可持續的風險定價能力。

招商銀行戰略客戶聚焦五大方向（新動能、綠色經濟、優質賽道的制造業、區域特色產業、專精特新及國產創新），深度開展行業產業鏈圖譜研究。聚焦擬上市企業、專精特新等客戶，提供“人才管理+資本助力+產業整合”多維服務，五大方向新IPO上市企業選擇招行作為主合作銀行的客戶占比超過62%；打造“展翼行”專項服務方案，推出“貸款+認股選擇權”組合融資，搭建“招募圈”線上投融資撮合平臺，構建“全國服務一家”供應鏈新模式，推出“入池貸”“高信貸”“高新快貸”等專屬信貸產品，成功培育超過480家企業在A股上市，其中，中小及創業板企業占比超過75%。

興業銀行主攻綠色金融，拓展普惠金融、科創金融、能源金融、汽車金融和園區金融，聚焦“重點分行、重點行業、重點客戶、重點產品”，建立目標客戶沙盤。2022年上半年，綠色金融融資余額達到1.53億元，較年初增長?9.99%；戰略新興產業、科創企業貸款分別較年初增長41.8%、27.3%。戰略新興產業、基建行業、制造業信貸增量，占對公貸款增量比例達63%。

平安銀行探索服務中小微客群新模式，發揮“+賬戶”“+數據”“+生態”差異化優勢，從數字賬戶切入，結合“票據+開放銀行”“直貼+轉貼”雙輪驅動，廣泛觸達中小微客群，幫助其跨銀行、跨幣種管理賬戶及資產；通過“數據+模型”還原中小微企業經營狀況，推動線上化、自動化、快速批量放款及場景持續突破。

2.3?加強商投業務聯動，深化客戶經營成效

同業加強“商行+投行”服務，商投聯動深耕產業鏈、供應鏈，建立以投行切入獲客、商行跟進穩客、進一步粘客的綜合經營體系。一是結合PE/VC投貸聯動，為處于創業期和成長期的企業提供“債+股”等綜合性融資。二是發揮集團多牌照優勢，通過信托、資管、投行等子公司進行股權直投，并與銀行各條線業務聯動。三是推進債券承銷、資產撮合、并購融資、銀團融資、資本市場等領域投行業務，為客戶提供全方位融資服務。

招商銀行圍繞“投商私科研”一體化，整合集團飛輪，抓住資本市場業務機會，聚焦再融資、員工股權激勵、產業并購等重點場景，挖掘上市公司資本運作和優質企業產業整合、并購重組等需求；提升銀團分銷能力，大力挖掘中概股回歸A股和港股業務機會，聯動招銀國際、招商證券等拓展上市公司綜合服務。2022年上半年，并購業務發生額1168.71億元，同比增長15.72%。

興業銀行聚焦細分領域，以“綠色信貸+綠色債券+夾層+股權”綜合化融資切入核心企業，推動商行金市、企金、零售、子公司各條線業務經營。如支持晶科能源從紐交所分拆上市，提供股權融資、并購貸款、項目融資、供應鏈融資、工資代發、個人理財等綜合化服務。落地科創企業“投聯貸”項目350個，通過投行服務的重點集團客戶結算性存款日均余額5561億元；為某新能源光伏企業提供可轉債配售15億元，帶動120億元募集資金沉淀。

平安銀行打造“商行+交易銀行”“商行+投行”“商行+投行+復雜投融”三大業務模式。如推進新能源電站項目，落地清潔能源擴產能“股+債”一體化新模式，打造補貼確權貸創新業務模式，為大型央國企、能源集團、民營龍頭上市公司在可再生能源建設中提供綜合金融解決方案。發揮“產品+行業+跨境”特色，通過打造投行能力圈，引入法律顧問、行業專家等外部資源，深入服務國企、PE機構和上市公司等核心客群，持續夯實并購銀團與資本市場同業圈。

2.4縱深推進數字化轉型，持續提升客戶體驗

同業加快科技賦能業務高質量發展，夯實基礎技術能力，不斷突破金融IT“硬科技”。提高需求敏捷響應能力和投產效率，促進數字化商業模式突破，提升客戶體驗。一是實現數據資源的“企業級”共享，加強科技基礎能力建設，提升數據治理水平，基于數據中臺開展數據字典及數據整合層建設。二是全面提升智能化數字銀行建設，通過數字化平臺、數字化營銷、數字化產品等，以數字化轉型帶動傳統業務全面提升。三是依托大數據等新技術手段，融入全部數字化和線上化服務，基于企業生產、個人生活旅程場景，打造新商業模式。

中國建設銀行加速推進業務、數據、技術“三大中臺”建設，“業務中臺”聚焦用戶、商戶、權益、支付等業務基礎，打造企業級生態場景經營底座；“數據中臺”按照統一數據體系、智能數據產品、統一數據服務、數據資產管理和數據中臺運營體系提供數據產品與服務；“技術中臺”以公共服務能力地圖、ICR智能識別、地圖服務等支持客戶營銷、開立賬戶、代收代付等高頻場景。此外，強化企業級平臺生態建設與運營，完善以“雙子星”為核心的零售領域生態，構建以企業網銀和企業手機銀行為核心的對公領域生態。

中國銀行以企業級視角進行頂層設計和統籌規劃，聚焦客戶、機構、員工信息和柜員權限等基礎公共領域。啟動綠色金融管理系統建設，實現綠色項目識別、環境效益自動測算。加強金融科技布局，完善RPA、OCR等企業級基礎技術平臺建設，探索元宇宙、虛擬數字人、區塊鏈NFT等前沿技術，加入隱私計算、聯邦學習開源社區組織，儲備科技創新未來發展價值。

平安銀行以“用戶+場景”為中心，全面深化數字化經營。運用人工智能等核心技術，支持零售板塊“隨身銀行”模式落地。升級“數字口袋”“數字財資平臺”核心功能，優化“場景+產品+渠道”矩陣，深化客群經營，提升對公用戶活躍度和價值。2022年上半年，生態交易用戶數395萬戶，較年初增長20.6%。深化科技在資金同業端客戶畫像、避險場景化獲客/活客、“行e通+”客戶拓展、托管增值服務及理財銷售的應用。

2.5?運用新技術手段，增強新型風控支撐力

同業加快在智能風險評價、監控預警體系建設等方面探索，推動智能風控體系升級。一是針對輕資產、無抵押物的長尾客群，突破傳統以財務狀況為依據的傳統信用評估模式，運用新技術創新風控手段。二是探索智能風控在特定業務目標、業務場景的適用性，實現金融科技、信用風險管理、業務發展之間的有效融合與平衡。

興業銀行面向科創企業推出“技術流”評價體系，把科創要素數量化、模型化作為信用評分指標，推動科技創新在金融領域的信用化。著重考察企業知識產權數量和質量、發明專利密集度、科研團隊實力、科技資質、科技創新成果獎項等科技創新能力，涵蓋8個一級指標、17個二級指標，根據指標分值，給予“技術流”評級，拓寬科創企業融資渠道。將原先的“一案一議”的評審方式迭代為“系統評分、橫向比對、高效審核”模式。審核的規范性增強了一線客戶經理的主觀能動性，一改“不愿貸不敢貸不會貸”到自動打分、主動授信，全面提升了客戶體驗和授信覆蓋率。2022年，“技術流”評審模式下投放貸款超2000億元，資金重點支持新能源、新材料、高端裝備、生物醫藥、節能環保等高新技術產業發展。

網商銀行創衛星遙感信貸技術“大山雀”，給予農戶精準授信支持。

一是高科技辨別農作物，結合氣候、地理位置、行業景氣度等因素，利用風控模型預估產量和產值，精準授信；二是數據聯通，交叉對比驗證土地信息，確認農戶信息；三是融合識別不同分辨率影像，融合人工經驗，升級算法機器，提升經濟作物識別精度。

中國建設銀行依托密碼管理安全矩陣、交易安全矩陣、安全監測平臺和“E路護航”等技術手段，支持涉農智能風控。打造“裕農通”，實時監測疑點數據，通過“村鏈”平臺，形成大數據準入避險、自動化監測識險、差別化模型控險、常態化排查處險的服務點風控模式。部署85個監測模型，加強農戶生產經營貸款貸后管理。

2.6?強化敏捷協同機制，增強一體化服務能力

同業圍繞場景建設優化內部組織架構，組建不同業務條線、業務與技術條線相融合的柔性組織，加強跨領域、跨部門、跨職能的橫向協作和扁平管理（張哲宇和黃艷斐，2022）。

一是聚焦戰略轉型重點業務，強化組織架構與治理模式支撐力，從頂層設計強化全行協同能力。二是組建敏捷柔性組織，適應數字金融轉型要求，通過公私聯動、客戶轉化等，協同攻關重點項目，增強對客戶的快速反應和協同服務。三是落實一體化協同，強化集團多牌照、跨條線交叉銷售，實現對客戶的商投行綜合化開發。

興業銀行通過“行領導戰略分工+部門職責交叉設置”方式，自上而下快速響應。將綠色金融部與戰略客戶部合署，通過分部門牽頭、跨部門協同，深耕綠色產業鏈上下游、大中小客群、對公和零售客群，推動業務、產品、客戶充分融合；整合形成以零售平臺部為基礎，以財富管理部、私人銀行部、零售信貸部、信用卡中心為重點業務線的架構模式。推行“鏈長工作制”，由14名產業鏈“鏈長”帶隊組成跨部門、跨分行、跨行內外敏捷工作小組，涵蓋多個新能源、數字經濟及其他新興產業細分行業。

同時，全面打通“總”“分”“支”三級協同聯動渠道：總行梳理研究行業政策，提供可行風險準入政策；分行風險部、投行部、審查部成立專班及時決策；支行經營團隊迅速走訪、盡職調查，并獲取一手數據。

平安銀行強化協同賦能，公私聯動，推動客戶營銷。通過MGM（客戶介紹客戶）貢獻了零售凈增客戶的45%、私行凈增客戶的48%、零售凈增AUM的49%、“新一貸”新發放額的59%、汽車金融新發生額的24%和信用卡新發卡量的27%（2022年上半年）。

招商銀行調整總部財富管理部為財富平臺部，將網絡經營服務中心（聯結財富管理、渠道經營）與零售戰略聯盟部（對應“大客群”“大平臺”“大生態”業務模式）作為二級部門，形成更順暢的運營模式。搭建外部合作“大平臺”，構建一站式理財代銷平臺，打造開放融合的產品和運營平臺，線上引入9家友行理財子產品，市場化篩選126家資管機構入駐“招財號”開放平臺，提升客戶投資體驗。強化公司金融、私人銀行重點客群協同服務，對總分行戰略客戶、上市公司及重點企業私行服務覆蓋率達31%。

3?銀行高質量轉型路徑啟示

3.1?加強戰略聚焦提升新動能價值貢獻度

一是進一步聚焦新動能賽道。戰略聚焦把握資產投放方向和節奏，將信貸資源向產業鏈細分賽道等領域傾斜，提升新動能收入貢獻。二是加快中小客戶模式突破。加強規劃引領、行業研究、模式優化，以戰略客戶供應鏈、專精特新、區域特色產業等為突破口，提升中小客群風險政策、信貸政策及行業解決方案交付能力。三是加強與PE/VC、產業基金等機構合作，圍繞客戶不同生命周期需求，打造涵蓋傳統信貸、投資銀行、工資代發、員工理財等專業化金融服務方案（賀晉，2022）。

3.2?落實“投行+商行+財富”綜合化經營

圍繞直接融資和間接融資兩個市場商投聯動，抓戰略客戶“牛鼻子”，深化客戶綜合經營成效，通過與核心企業深度合作，提供包括債券承銷、自營投資、票據融資、跨境聯動融資等多維度全方位、多層次金融服務，開展股權投資業務的同時獲取資金賬戶和工資代發等沉淀資金，并拓展到產業鏈上下游，延伸到企業家及員工個人財富管理和私行業務，提升客戶綜合開發成效。

3.3?生態經營加快零售業務增量提效

一是構建大財富管理生態平臺。貫通“投研—投顧—服務”鏈條，通過公私聯動、鏈式輸送、客戶轉介、線上引流等方式提高獲客能力，突出客戶分層分類經營，增強綜合服務能力，做好活客、粘客。二是做強消費金融等信貸業務。深耕電商、汽車等場景，從客戶旅程出發，強化目標客群生態圈拓展，提高線上消費金融規模，加快信用卡數字化生態經營模式轉型升級，做大零售高收益資產業務。三是提高小額、分散資產占比，增加供應鏈金融、住房按揭、經營場景貸等小額分散業務種類，通過組合管理和風險定價提升銀行RAROC水平。

3.4?推動“企業級”系統與數據架構優化

一是升級企業級系統與數據架構。建立外部數據對接以及內部數據共享的統籌機制，實現數據資源的“企業級”共享。二是推動大數據規模化應用。打造數據生態體系，探索以供應鏈一體化開發為模板，搭建鏈上企業信息庫，通過大數據、機器學習、知識圖譜等新技術，創新供應鏈場景營銷和風控模型。

3.5?加快新技術賦能智能風控規模化應用

一是科技賦能提升風險管控能力。對于專精特新、科創等新領域、新業務，加強知識產權、發明專利、創新成果等維度信息應用，突破傳統信用評價體系，提升風險定價能力。二是創新全流程監控預警體系。從客戶旅程出發，開展立體化端到端監控預警管理，覆蓋從授信調查、授信審批、貸后管理到資產保全等全流程（趙志宏，2022）。三是加快智能風控場景建設。升級移動風控、RPA、反欺詐、反洗錢能力，助力民企、綠色金融、專精特新和先進制造業等領域產品創新和業務拓展。

3.6?強化敏捷協同體制支撐戰略落地

一是建立柔性敏捷組織。對重點新動能行業，探索建立跨條線、跨機構、跨區域的柔性敏捷工作小組，提升客戶的響應效率和綜合服務能力。二是加強場景平臺統籌協同。深化業務、風險、科技深度融合，整合分散在各業務部門的場景化、線上化業務，強化生態場景統一建設、科技需求統籌整合，實現客群場景經營一體化、平臺支持資源集約化。三是打造FPA（客戶融資總量）導向的“主辦行”模式。全行作為整體經營單元，整合資源、組織、行動，從服務客戶統一視角出發。構建總部大腦，進行行業與風險政策等研究，圍繞核心客戶，各條線、各層級組成跨界團隊，一體化營銷。構建“合縱連橫”的作戰模式，即頭部客戶橫向整合前中后臺，提供定制化服務；中長尾客戶縱向覆蓋，依生命周期提供標準化、適配性服務。

參考文獻：

[1]葉信才.新常態下商業銀行戰略轉型和資產配置[J].中國銀行業，2022（8）：56-58.

[2]張哲宇，黃艷斐.商業銀行戰略執行路徑[J].中國金融，2022（11）：44-46.

[3]賀晉.銀行理財布局“專精特新”賽道[J].中國金融，2022（17）：34-35.

[4]趙志宏.智能風控建設助力高質量發展[J].銀行家，2022（9）：15-18.

［作者簡介］李純元（1995—），女，漢族，安徽六安人，經濟學博士，博士后研究員，中國民生銀行博士后科研工作站，清華大學經濟管理學院博士后流動站，研究方向：銀行戰略、銀行業監管。