基于KPI 理論的績效管理應(yīng)用研究
——以H公司為例

李 婧

（上海理工大學(xué)，上海 200093）

一、緒論

在經(jīng)濟(jì)增長放緩的形勢(shì)下，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和擴(kuò)大規(guī)模，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。而績效管理是一種行之有效的管理手段，也越來越受到企業(yè)的重視。通過績效考核來引導(dǎo)公司的發(fā)展，可以使公司的管理更加完善，更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益。通過將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為不同的模塊，合理建立以KPI 為核心的關(guān)鍵績效管理體系，符合企業(yè)的實(shí)際情況，指導(dǎo)企業(yè)的良性發(fā)展。

績效管理方面，尹效國（2018）梳理了國內(nèi)外企業(yè)在開展績效管理方面的真實(shí)案例，并擴(kuò)展了以往的績效管理，從企業(yè)的管理導(dǎo)向，管理維度等方面出發(fā)，提出了更為全面、更為完善的綜合績效管理思路[1]。冷晨晨（2020）提出政府投融資平臺(tái)公司已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展轉(zhuǎn)型期，迫切需要對(duì)其進(jìn)行重新定位。在這種情況下，如何進(jìn)行績效管理就顯得尤為重要。而實(shí)施科學(xué)、高效的績效管理則是實(shí)現(xiàn)公司重大戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證[2]。沙銳（2021）通過研究科技計(jì)劃項(xiàng)目績效管理體系、評(píng)估指標(biāo)以及評(píng)估方法等方面的內(nèi)容，提出了一些亟待解決的問題，并提出要進(jìn)一步探討，建立一套適合中國科技管理體制的科技計(jì)劃績效管理體系[3]。朱清香（2021）認(rèn)為有必要將個(gè)人考核和組織評(píng)價(jià)相結(jié)合，從各個(gè)方面收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)更具科學(xué)性和全面性的考評(píng)工作，保證評(píng)估結(jié)果的真實(shí)性和可信性；同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員的培訓(xùn)，使其更好地參與企業(yè)的業(yè)績管理[4]。溫素彬（2023）對(duì)全面預(yù)算管理的概念、應(yīng)用環(huán)境和流程進(jìn)行了解釋，并與X 集團(tuán)的實(shí)際應(yīng)用案例相結(jié)合，分析了如何在企業(yè)中具體實(shí)施全面預(yù)算管理，使全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)籌規(guī)劃和有限資源的有效配置，從而讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到了科學(xué)的分解和有序地執(zhí)行，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供了保障[5]。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是由丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20 世紀(jì)60 年代首先提出的，Jack F.Rocktor 對(duì)這一方法不斷進(jìn)行的補(bǔ)充修改，最后完善成一套以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考核評(píng)價(jià)體系。劉榮（2022）認(rèn)為，以 KPI 為核心的業(yè)績考核，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展有著最直接的影響。關(guān)鍵績效指標(biāo)具體如下：企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、個(gè)體級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)[6]。續(xù)媞特（2021）認(rèn)為，目前，學(xué)術(shù)界已經(jīng)形成共識(shí)，企業(yè)要建立各層級(jí)KPI 績效，首先要從公司層面確立戰(zhàn)略目標(biāo)，其次要依據(jù)各層級(jí)KPI 指標(biāo)做出相應(yīng)的分解[7]。關(guān)鍵績效指標(biāo)法可以獨(dú)立運(yùn)用，也可與其他績效方法結(jié)合使用，比如經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡等。

平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Cards，BSC）是由美國哈佛學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓共同創(chuàng)立的。劉曉玉（2019）通過對(duì)鋼鐵銷售物流企業(yè)的研究，闡述了BSC 和KPI 的優(yōu)勢(shì)與不足，提出將兩者的優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合，同時(shí)規(guī)避兩者的不足，可以建立更加成熟與科學(xué)的績效考核體系[8]。我國學(xué)者周文成和呂磊（2020）強(qiáng)調(diào)，平衡記分卡作為一種新的績效管理系統(tǒng)，是將企業(yè)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，從財(cái)務(wù)的定量化指標(biāo)和非財(cái)務(wù)定性分析的兩種角度，對(duì)公司的業(yè)績進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)[9]。

以上可以看出，國內(nèi)績效管理領(lǐng)域的理論和實(shí)踐研究已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，就必須要有一個(gè)良好的績效管理體系來保證企業(yè)可控、高效地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在國內(nèi)外研究背景下，本文根據(jù)績效管理的相關(guān)理論研究和應(yīng)用方法，結(jié)合H 公司企業(yè)的現(xiàn)狀，通過選取指標(biāo)、構(gòu)建體系等方法，結(jié)合數(shù)據(jù)分析，對(duì)H 公司的績效評(píng)價(jià)與考核體系進(jìn)行探討，為同行業(yè)相關(guān)企業(yè)的提供應(yīng)用參考。

二、案例背景

H 公司成立于1984 年，總部位于中國青島，于2019 年6月正式更名為H 公司股份有限公司。它的業(yè)務(wù)范圍包括：冰箱/冷柜、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器、小家電等智慧家電產(chǎn)品的研發(fā)、制造和銷售，同時(shí)還包括了智慧家庭的場(chǎng)景解決方案。通過多樣化的產(chǎn)品、品牌、解決方案的組合，創(chuàng)造出一種全面的智能生活體驗(yàn)，讓消費(fèi)者能夠更好地享受到個(gè)性化的美好生活。

放眼未來，全球一體化的趨勢(shì)似乎正在放緩，金融市場(chǎng)也變得更加動(dòng)蕩，這使得H 公司的全球化品牌建設(shè)面臨挑戰(zhàn)。雖然 2023 年全球公共衛(wèi)生秩序逐漸正常化，但勞動(dòng)力參與率降低、供應(yīng)鏈分散等問題不會(huì)立即消失。而H 公司作為一家大型企業(yè)，深知內(nèi)部管理形式主義的危機(jī)。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和內(nèi)聚力，需要建立一套完善的績效管理體系。

三、案例分析

首先，對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，然后結(jié)合各部門的（崗位）職責(zé)，對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)分層分解，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行識(shí)別、分析和評(píng)估，制定出與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致、能夠提高企業(yè)綜合實(shí)力的具體關(guān)鍵績效指標(biāo)，全面定制企業(yè)績效評(píng)價(jià)細(xì)則。與此同時(shí)，在實(shí)施績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的階段，要開展監(jiān)控和反饋等工作，這樣才能確保績效評(píng)價(jià)過程中允嚴(yán)明。

1.H 公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解

H 公司的公司愿景是：成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全球白電行業(yè)引領(lǐng)者和規(guī)則制定者、行業(yè)主導(dǎo)、用戶首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行高度的協(xié)調(diào)，在面對(duì)需求下降、原材料價(jià)格高昂等不利挑戰(zhàn)，以及消費(fèi)觀念變化帶來的挑戰(zhàn)時(shí)仍然保持相對(duì)較高的增長。H 公司的戰(zhàn)略分解如圖1 所示。

圖1 H公司的戰(zhàn)略分解圖

2.企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取、計(jì)算與分析

（1）財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度側(cè)重與會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造，是BSC 中最重要的維度。運(yùn)用各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)價(jià)值，從利潤的角度反映公司當(dāng)下的生產(chǎn)經(jīng)營情況。因此基于H 公司財(cái)務(wù)維度的關(guān)鍵成功因素，確定財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵績效指標(biāo)為營業(yè)收入、利潤總額、營業(yè)利潤率。

如圖2 所示，H 公司的營業(yè)收入、營業(yè)成本和利潤總額都在穩(wěn)步上升。公司收入保持快速增長的主要原因是高端品牌的快速增長、海外市場(chǎng)份額不斷提升和全流程數(shù)字化變革。而如圖3 所示，H 公司2018—2022 年的營業(yè)利潤率呈上下波動(dòng)的趨勢(shì)，2020 年?duì)I業(yè)利潤率的下降是受原材料成本上漲的影響，而2021 年?duì)I業(yè)利潤率增長的原因在于通過提升高端占比、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈的數(shù)字化變革提升運(yùn)營效率等措施消化成本壓力。

圖2 H公司2018—2022年財(cái)務(wù)維度指標(biāo)數(shù)據(jù)圖

圖3 H公司2018—2022年?duì)I業(yè)利潤率折線圖

（2）客戶維度

客戶維度是企業(yè)必須要重視的維度，企業(yè)面向目標(biāo)客戶的銷售活動(dòng)是獲取利潤的最直接來源，優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)和高效率的售后服務(wù)是提高顧客滿意度的關(guān)鍵。顧客滿意度高，相應(yīng)的針對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的投訴率也會(huì)降低。通過不斷改善產(chǎn)品和提高服務(wù)水平，品牌影響力也將不斷提升，最終贏得較高的市場(chǎng)占有率。因此，客戶維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)為客戶滿意度、投訴率、市場(chǎng)占有率。

H 公司2018—2022 年主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率如圖4 所示，無論是冰箱還是洗衣機(jī)，無論是線上還是線下，五年中的數(shù)據(jù)都是穩(wěn)步上升的，說明H 公司的產(chǎn)品一直都得到客戶信賴。而2022 年H 公司的客戶滿意度達(dá)99.83%，投訴率為0.17%。為實(shí)現(xiàn)全流程、一體化的智慧服務(wù)升級(jí)，H 公司持續(xù)完善“以移動(dòng)為載體的三端鏈接”數(shù)字化服務(wù)體系，搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和平臺(tái)運(yùn)營，重新定義了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的新型服務(wù)管理體系，持續(xù)創(chuàng)造最佳服務(wù)體驗(yàn)。

圖4 H公司2018—2022年主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率折線圖

（3）內(nèi)部運(yùn)營維度

內(nèi)部運(yùn)營是企業(yè)正常可持續(xù)經(jīng)營的基本保障，只有內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定，企業(yè)才能更好地向外發(fā)展。企業(yè)要留住老客戶和吸引新客戶，不但要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)，還要運(yùn)用新技術(shù)研發(fā)新產(chǎn)品。保證人員的高效配置、提高內(nèi)部流程的效率，建立靈活的溝通機(jī)制，有利于提高客戶的合作粘性。因此內(nèi)部運(yùn)營維度關(guān)鍵績效指標(biāo)為生產(chǎn)量、存貨周轉(zhuǎn)率、研發(fā)占比。

如表1、圖5、圖6 所示，H 公司家用電器生產(chǎn)量在近五年內(nèi)呈穩(wěn)步增長趨勢(shì)，2022 年達(dá)到11397 萬臺(tái)/套，說明企業(yè)生產(chǎn)力每年都在上升，生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴(kuò)大；H 公司存貨周轉(zhuǎn)率從2018 年的5.93 次連年下降為2022 年的4.11 次，說明存貨積壓現(xiàn)象越來越嚴(yán)重；H 公司研發(fā)投入總額占營業(yè)收入比例連年上升，上升幅度呈波動(dòng)趨勢(shì)，說明企業(yè)越來越重視創(chuàng)新力，每年都加大研發(fā)力度。

表1 H公司2018—2022年家用電器生產(chǎn)量數(shù)據(jù)表

圖5 H公司2018—2022年存貨周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)圖

圖6 H公司2018—2022年研發(fā)占比折線圖

（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須要有學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力。員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展對(duì)整個(gè)公司的整體素質(zhì)起著重要作用，是公司成長的動(dòng)力來源，也是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。公司的薪酬水平直接關(guān)系到員工對(duì)企業(yè)的滿意程度及對(duì)企業(yè)對(duì)專業(yè)人才的吸引程度，又接著決定了員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的能動(dòng)性。根據(jù)H 公司學(xué)習(xí)與成長維度的關(guān)鍵成功因素，將學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定為員工流失率、受訓(xùn)小時(shí)數(shù)。如圖7、圖8 所示，H 公司的員工流失率在國內(nèi)和國外均主要集中在30 歲以下；2022 年30 歲（不含）以下的員工流失率為22.03%；員工受訓(xùn)小時(shí)數(shù)最多的是生產(chǎn)人員，其次是銷售人員和財(cái)務(wù)人員。

圖7 H公司員工流失率

圖8 H公司國內(nèi)員工完成受訓(xùn)小時(shí)數(shù)

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是將績效考核的精力集中在關(guān)鍵的工作和成果上，明確考核的具體方向之后，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營特點(diǎn)科學(xué)合理地選擇重點(diǎn)的績效指標(biāo)，在這個(gè)過程中既有程序性也有全面性。而通過上述對(duì)H 公司的愿景進(jìn)行四個(gè)具體方向的分解，在各個(gè)維度上選取了2-4 個(gè)指標(biāo)。不但體現(xiàn)了關(guān)鍵績效指標(biāo)法的特點(diǎn)，也結(jié)合了BSC，最終形成了企業(yè)級(jí)的KPI 指標(biāo)表，如表2 所示。

表2 企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.部門層級(jí)的指標(biāo)選取

部門層面的指標(biāo)選取規(guī)則和方法等方面，與企業(yè)層級(jí)指標(biāo)的選取類似。區(qū)別在于在指標(biāo)選取方面是以企業(yè)層級(jí)指標(biāo)為基礎(chǔ)的。為了避免指標(biāo)的局限性，全面地反映出職工實(shí)際工作情況，可以通過組織定位將本部門的組織績效與公司層面的指標(biāo)相呼應(yīng)，在企業(yè)級(jí)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化分解，最終形成組織層級(jí)KPI。每個(gè)部門的指標(biāo)設(shè)置要突出重點(diǎn)、難點(diǎn)，并對(duì)其進(jìn)行量化，并且數(shù)量不能太多，以2-4 個(gè)為宜，過少不能無法覆蓋部門的主要工作，過多容易分散部門的主要工作精力。在制定指標(biāo)時(shí)，要考慮到指標(biāo)的復(fù)雜性，以及不同部門達(dá)到指標(biāo)目標(biāo)的困難程度，上下級(jí)要充分溝通采納意見，形成一個(gè)相對(duì)合理的平衡。

4.崗位層級(jí)指標(biāo)選取

員工是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本，在制定員工的核心績效指標(biāo)時(shí)，要對(duì)部門層面的目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，而在崗位層級(jí)的核心績效指標(biāo)則應(yīng)具有可實(shí)現(xiàn)性、公平性、合理性和可及性。其目的是為了明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使一線員工真正了解公司的意圖，并以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為動(dòng)力。崗位層級(jí)指標(biāo)的選取不同于企業(yè)層級(jí)和部門層級(jí)指標(biāo)，它是對(duì)員工的考核，主要包括員工的出勤率、工作能力、工作態(tài)度等。考核將依然以上層級(jí)的績效指標(biāo)為基礎(chǔ)。每個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)總數(shù)應(yīng)保持在 5個(gè)左右。指標(biāo)數(shù)量過少，無法客觀反映崗位績效水平；指標(biāo)數(shù)量過于繁雜，考核缺乏針對(duì)性，導(dǎo)致績效分布相對(duì)分散，沒有形成足夠的激勵(lì)效果。

四、結(jié)論與建議

本文運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法對(duì)H 公司進(jìn)行了案例分析，為家電企業(yè)利用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法將績效評(píng)估指標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起提供了思路，幫助企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和開展具體的內(nèi)部活動(dòng)，把寶貴的資源配置在重要的區(qū)域上。從公司戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉和歸納出關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到員工個(gè)人崗位職責(zé)中加以落實(shí)。這樣，就建立起了由公司級(jí)績效指標(biāo)、部門級(jí)績效指標(biāo)和崗位級(jí)績效指標(biāo)組成的三級(jí)指標(biāo)體系。基于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)績效管理體系，為企業(yè)及個(gè)體提供了明確的工作目標(biāo)及關(guān)鍵的行為規(guī)范，有助于提高企業(yè)績效管理的實(shí)踐合力。

企業(yè)在引入基于績效管理績效指標(biāo)的績效管理體系時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的輔導(dǎo)，提高員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)；注重溝通，暢通績效管理反饋和申訴機(jī)制；加強(qiáng)執(zhí)行力度，建立員工對(duì)績效管理的信任心理。當(dāng)然，績效考核作為一種科學(xué)有效的管理手段，并不僅僅是提供獎(jiǎng)懲的媒介，更重要的是嚴(yán)格促進(jìn)業(yè)績的改進(jìn)和提高。同時(shí)，我們也必須明白，沒有絕對(duì)完美的績效考核方案，但必須有適當(dāng)有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，才能在工作中形成上行下效、和諧向上的組織氛圍。綜上，完善的績效管理制度，還要與正確的公司定位和戰(zhàn)略、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和職能流程、積極的公司文化相一致，這是公司不斷成長和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。