財務(wù)共享中心模式下施工企業(yè)項目成本管理

馬章海

現(xiàn)代大型建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理通常都采用財務(wù)共享模式，該模式不僅能夠提升財務(wù)管理的工作水平，還能夠減少企業(yè)運營成本。尤其是進入21世紀(jì)在信息化、數(shù)字化時代背景下，財務(wù)共享模式在大型建筑施工企業(yè)中應(yīng)用更加廣泛，建筑施工企業(yè)能夠采用財務(wù)共享模式優(yōu)化人員、資本、技術(shù)等資源，同時對企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法進行革新。建筑施工企業(yè)的工程項目，通常是規(guī)模大，周期長，需要的資金量大，人員流動性強。在項目施工期間，采取科學(xué)有效的項目成本管理措施，有效控制施工項目的建設(shè)成本，提升項目整體效益。

一、財務(wù)共享中心模式概述

1.財務(wù)共享中心內(nèi)涵。財務(wù)共享中心是一種較好財務(wù)管理模式，它可以將一個跨國企業(yè)，在不同國家不同地區(qū)，設(shè)置的實體會計業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心，能夠使會計記錄和會計報告的結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，操作更為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)共享中心分為兩個板塊，一個是共享服務(wù)，另一個是財務(wù)服務(wù)。主要提供相關(guān)的應(yīng)收應(yīng)付款和日常資金的操作，以及把集團內(nèi)的這種財務(wù)共性功能集中起來對外提供服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)多用于跨國企業(yè)集團，以及國內(nèi)大型企業(yè)集團。

2.財務(wù)共享中心管理模式具備條件。財務(wù)共享中心管理模式企業(yè)需要具備以下條件：一是基礎(chǔ)設(shè)施完備。運用財務(wù)共享中心管理模式，企業(yè)要配備先進的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和計算機軟硬件，以及財務(wù)軟件系統(tǒng)。二是建立標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理平臺。財務(wù)共享中心模式必須具備標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理平臺。在此平臺上需要采集企業(yè)多個部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，企業(yè)財務(wù)管理流程以及財務(wù)流程的流轉(zhuǎn)。企業(yè)要有標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理流程，以及清晰的財務(wù)流程的流轉(zhuǎn)運行情況，必須確保企業(yè)多個部門信息的共通共享，以及建立良好的溝通交流協(xié)作關(guān)系。三是涉及多賬戶的管理。企業(yè)運用財務(wù)共享中心管理模式，要涉及多個賬戶管理。如供應(yīng)商的管理，分銷商的管理，與各金融機構(gòu)信貸關(guān)系管理，稅務(wù)管理等。四是公司有完善的治理結(jié)構(gòu)。運用共享中心管理模式的企業(yè)，通常規(guī)模較大，公司治理結(jié)構(gòu)完善，高層管理的層級清晰，管理層職責(zé)權(quán)力明晰。此外企業(yè)要有相應(yīng)的目標(biāo)。五是配備專業(yè)能力較強的人員，包括熟練計算機和財務(wù)軟件的管理人員，以及協(xié)調(diào)能力較強的人員。

二、建筑施工企業(yè)項目成本管理分析

1.建筑施工企業(yè)項目管理。建筑施工企業(yè)受業(yè)主的委托，這里的業(yè)主可以是不同國家、不同地區(qū)的政府、企業(yè)和個人。受業(yè)主委托對項目系統(tǒng)進行專業(yè)化管理，以及專業(yè)化的服務(wù)。

2.建筑施工企業(yè)項目成本管理。建筑施工企業(yè)項目成本管理，是項目管理的重要組成部分。項目成本管理應(yīng)從項目的設(shè)計、到項目的中標(biāo)、到項目的施工建設(shè)以及項目的竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)精細(xì)化的成本管理。通常項目成本管理的流程是通過成本的估算，來制定成本計劃。在計劃實施過程中，要進行成本控制。在對項目工程成本控制時，要實行成本分析后進行成本核算和成本考核。成本管理的目的是提高項目工程的經(jīng)濟效益，進而使企業(yè)取得更大的經(jīng)濟效益。

三、財務(wù)共享中心模式對建筑施工企業(yè)項目成本管理的價值

通常多數(shù)人都認(rèn)為，財務(wù)共享管理模式其主要的價值是節(jié)約成本。在實踐中，除了節(jié)約成本以外，財務(wù)共享管理模式最大的價值有以下幾點。

1.強化內(nèi)部控制，提高項目資金控制水平。建筑施工企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享中心管理模式，使得財務(wù)管理有了規(guī)范的流程：記錄固定資產(chǎn)，管理費用和薪酬等。標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范流程使內(nèi)部控制風(fēng)險降低。此外，大規(guī)模的建筑施工企業(yè)與中小企業(yè)不同，有一定的稅務(wù)優(yōu)惠。運用財務(wù)共享中心管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)集中的核算、集中的結(jié)算，進一步降低了項目工程的稅費，提高了項目資金控制水平。

2.提升項目運營的工作效率。建筑施工企業(yè)對項目工程進行管理時，需要與企業(yè)的設(shè)計部門、材料設(shè)備采購部門、施工部門等進行及時溝通合作。運用財務(wù)共享中心模式，項目財務(wù)管理能夠?qū)崿F(xiàn)信息的共通共享，及時得到財務(wù)部門所需的數(shù)據(jù)，以及資金的運用情況。此外，項目工程財務(wù)管理還需要與稅務(wù)部門和金融機構(gòu)之間合作。運用財務(wù)共享中心模式管理，能夠有效及時掌握需要的相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析項目工程下一步所需的資金情況，為項目工程順利實施提供各類保障。運用財務(wù)共享中心模式，提升了項目運營的工作效率。

3.降低財務(wù)人員工作量，更好實現(xiàn)業(yè)財融合。建筑施工企業(yè)運用財務(wù)共享中心管理模式，與傳統(tǒng)項目財務(wù)管理相比，財務(wù)需要報賬管理，費用管理，應(yīng)收應(yīng)付賬款管理，還有員工的薪酬管理，以及項目工程的固定資產(chǎn)管理等。運用財務(wù)共享中心模式，簡化了處理大量重復(fù)性勞動工作，大大減少了項目財務(wù)管理人員的工作量，可以使財務(wù)人員有大量的時間和精力對業(yè)務(wù)進行熟悉，并去建筑基層參與業(yè)務(wù)管理。能夠發(fā)現(xiàn)實踐與財務(wù)管理之間存在的問題并及時解決。此外，由于業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，財務(wù)人員為項目工程采集更多的第一手信息和資料，為領(lǐng)導(dǎo)者提供有效的決策依據(jù)。

4.提高項目工程質(zhì)量，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。建筑施工企業(yè)項目工程通常都是大規(guī)模的項目，需要的工期長人員多，投入的資金量大。因此，對項目工程的成本管理非常必要。財務(wù)共享中心模式的運用，使得不同層次之間的信息實現(xiàn)了共通共享，項目運營效率得到提高，項目管理工作變得更加高效快捷。同時，項目工程質(zhì)量的監(jiān)督和控制也變得容易，保障項目工程的質(zhì)量，財務(wù)管理更加高效，降低了財務(wù)成本管理，提高了項目工程經(jīng)濟效益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

四、財務(wù)共享中心模式下建筑施工企業(yè)項目成本管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理存在著不足。財務(wù)共享中心模式下建筑施工企業(yè)項目成本管理全面預(yù)算管理存在著不足。首先，全面預(yù)算管理意識不強。在財務(wù)共享中心模式下，部分建筑施工企業(yè)項目管理時，有些領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理意識不強。認(rèn)為有了財務(wù)共享中心管理模式，預(yù)算管理沒有之前重要，導(dǎo)致財務(wù)管理人員對預(yù)算管理意識逐漸淡薄。其次，預(yù)算編制與實際偏差大。建筑施工企業(yè)由于每個工程項目不同，隱蔽工程量很多，工程量差別很大，給預(yù)算編制帶來很大的困難。工程項目在施工過程中人員流動性強，所需的材料設(shè)備存在著價格變化以及容易出現(xiàn)問題。往往預(yù)算編制與實際情況存在較大出入。再其次，對預(yù)算的執(zhí)行不徹底。預(yù)算本身并不準(zhǔn)確，部分項目工程管理人員缺乏堅決執(zhí)行預(yù)算的決心。當(dāng)預(yù)算與某個項目存在很大出入時，就認(rèn)為預(yù)算完全沒有用處，下一個項目也不再執(zhí)行預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致整個項目的預(yù)算執(zhí)行力不強，預(yù)算沒有發(fā)揮出真正的作用。

2.成本控制管理水平有待提高。部分建筑施工企業(yè)雖然是在財務(wù)共享中心模式下，但成本控制管理水平不高。項目工程實行成本控制管理，缺乏對項目工程全過程進行管理。一項工程通常需要設(shè)計階段，招投標(biāo)階段，施工階段，工程竣工階段。每個階段的成本控制管理都不可懈怠。部分建筑施工企業(yè)將重點通常都放在施工階段，認(rèn)為施工階段需要的人工材料設(shè)備復(fù)雜，其他階段成本控制沒有那么重要。只側(cè)重某一階段沒有實行全過程的成本控制管理，導(dǎo)致存在許多漏洞，降低了成本控制管理效果。

3.稅務(wù)管理重視程度不高。當(dāng)前我國稅務(wù)部門利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，對企業(yè)的稅收管理非常嚴(yán)格。稅務(wù)管理主要包括稅務(wù)登記賬本、憑證管理、納稅申報等。建筑施工企業(yè)如果不重視稅務(wù)管理，容易出現(xiàn)稅務(wù)繳納不及時而受到經(jīng)濟和信譽的雙重?fù)p失。稅務(wù)管理除了繳納稅務(wù)外，還能夠?qū)Χ悇?wù)進行籌劃。在遵從稅法的基礎(chǔ)上對稅務(wù)進行籌劃，尤其是財務(wù)共享中心管理模式的建筑施工企業(yè)，與業(yè)務(wù)、政策、稅務(wù)結(jié)合，合理籌劃項目工程的稅務(wù)。部分建筑施工企業(yè)項目管理人員對稅務(wù)管理重視程度不高，導(dǎo)致存在稅務(wù)風(fēng)險以及稅務(wù)籌劃風(fēng)險。

4.財務(wù)人員適應(yīng)能力不強。建筑施工企業(yè)利用財務(wù)共享中心模式，使得旗下的子公司、分公司的財務(wù)部門降低了工作量。有的集團旗下公司的部門不再需要單獨設(shè)置財務(wù)管理部門，使得許多財務(wù)人員面臨失業(yè)的風(fēng)險，造成財務(wù)人員人心惶惶惴惴不安。項目管理的財務(wù)人員，有了財務(wù)共享中心管理模式，大大降低了財務(wù)人員的工作量。部分財務(wù)人員面對先進的財務(wù)管理軟件，適應(yīng)能力不強，在運用和管理方法和技術(shù)上還不成熟，許多功能未得到完全開發(fā)。部分項目工程還沒有廣泛推行財務(wù)共享中心模式，影響了項目成本管理的效率和效果。

五、財務(wù)共享中心模式下建筑施工企業(yè)項目成本管理策略

1.加強預(yù)算管理。建筑施工企業(yè)項目在成本管理時要加強預(yù)算管理。首先，增強預(yù)算管理意識。在財務(wù)共享中心模式下，對項目工程管理時，管理層以及財務(wù)人員要增強預(yù)算管理意識。項目工程各階段有了預(yù)算，能夠使領(lǐng)導(dǎo)對項目工程資金量的需求以及資金量的控制，有一定的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則來評判。管理層增強預(yù)算管理意識，也能使財務(wù)人員對預(yù)算管理更加注重，為后期企業(yè)的預(yù)算編制和執(zhí)行，以及企業(yè)規(guī)范管理模式奠定基礎(chǔ)。其次，提高預(yù)算編制水平。預(yù)算與估算存在著不同，預(yù)算是對各個項目工程各階段具體所需的資金量預(yù)算編制。在項目工程招投標(biāo)階段開始，仔細(xì)研究招投標(biāo)文件，注重對項目各個工程量，尤其對一些隱蔽工程量仔細(xì)研究后完善預(yù)算編制。整個項目工程預(yù)算編制完畢后，還要對各個小項目進行預(yù)算編制。預(yù)算編制水平越高，執(zhí)行預(yù)算的能力越強。再其次，強化預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是實現(xiàn)成本管理的重要手段之一。為了確保預(yù)算的貫徹執(zhí)行，將預(yù)算編制數(shù)據(jù)傳輸?shù)截攧?wù)共享中心，實現(xiàn)預(yù)算的關(guān)聯(lián)，生成預(yù)算單據(jù)；完善預(yù)算申報體系。項目管理要落實預(yù)算審批工作。財務(wù)共享中心模式下能夠生成各部分項目完成需要的預(yù)算金額。在平臺上能夠一目了然看到項目所需的款項，與預(yù)算金額對比執(zhí)行；財務(wù)管理人員發(fā)現(xiàn)有超出預(yù)算的項目，應(yīng)及時向管理層匯報。管理層以及財務(wù)人員要意識到財務(wù)預(yù)算是動態(tài)可調(diào)整的。管理層與財務(wù)人員仔細(xì)核實超出預(yù)算項目，并及時調(diào)整預(yù)算，確保下一個項目能夠按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

2.提高成本控制管理水平。建筑施工企業(yè)雖然運用了財務(wù)共享中心模式，但要提高成本控制管理效果，要實現(xiàn)項目工程全過程的成本控制管理。首先，在工程項目設(shè)計上成本控制。項目工程設(shè)計成本控制管理通常會受到忽視，在實踐過程中，工程項目設(shè)計是一項最重要的成本控制環(huán)節(jié)。工程項目設(shè)計甚至?xí)绊懻麄€工程的75%資金量。因此，在工程項目設(shè)計過程中要加強成本控制。項目工程要實現(xiàn)限額設(shè)計，只有實現(xiàn)限額限制設(shè)計，才能確保整個項目工程在估算的范圍內(nèi)；工程項目設(shè)計要選擇信譽良好，設(shè)計水平高超的設(shè)計單位和團體。要征集三家以上的設(shè)計方案反復(fù)衡量，選擇出最適合的設(shè)計。設(shè)計對項目工程非常重要，關(guān)系到整個項目的質(zhì)量，影響到整個工程的經(jīng)濟效益。其次，對招投標(biāo)階段的成本控制。招投標(biāo)階段加強合同管理?？梢赃M行外包，選擇信譽、技術(shù)、口碑良好的施工團隊。再其次，施工階段的管理。施工階段是項目工程中最復(fù)雜繁瑣階段。施工階段人員流動性強，材料設(shè)備需要的種類數(shù)量多。為了控制預(yù)算，在采購材料設(shè)備之前要提交采購申請，嚴(yán)格控制審批程序。選擇優(yōu)質(zhì)的材料設(shè)備供應(yīng)商。采購材料和設(shè)備需要領(lǐng)導(dǎo)與采購員共同簽字，各自承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。對采購的材料設(shè)備以及領(lǐng)用的材料設(shè)備要及時在財務(wù)中心扣減預(yù)算額度，確保每一項業(yè)務(wù)都在預(yù)算額度范圍內(nèi)。要加強材料設(shè)備的管理，及時將不用的材料和設(shè)備存入倉庫放置，避免材料設(shè)備因長期放置在露天，而導(dǎo)致設(shè)備材料的損害或丟失。因建筑項目工程使用的設(shè)備價格昂貴，如有租賃的設(shè)備要注重設(shè)備的保養(yǎng)和管理，并在共享服務(wù)中心標(biāo)注設(shè)備來源。最后，項目工程竣工的成本管理。項目竣工前要進行驗收，由工程負(fù)責(zé)人自行檢查工程的施工情況并提交驗收報告。然后由工程監(jiān)理實行負(fù)責(zé)再行檢查，向總工程部提交驗收報告。經(jīng)過復(fù)核傳入財務(wù)共享中心，與共享中心數(shù)據(jù)一一核對，確認(rèn)成本使用情況，確定工程施工的實際成本。每一個驗收環(huán)節(jié)都要仔細(xì)確認(rèn)，保障工程項目的質(zhì)量。驗收期間發(fā)現(xiàn)問題及時處理。只有對項目工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工以及竣工驗收全過程的嚴(yán)格成本控制管理，才能提高項目工程的成本控制管理水平，確保項目工程成本控制的高效性。

3.注重稅務(wù)管理。首先，避免涉稅風(fēng)險。建筑施工企業(yè)項目工程要根據(jù)業(yè)務(wù)的情況，及時向稅務(wù)部門繳納稅費。也可以建立稅務(wù)核查小組，避免出現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險。同時，與稅務(wù)部門建立起長期良好的合作溝通，規(guī)避涉稅風(fēng)險。如果出現(xiàn)偷稅漏稅違法行為，不僅會受到經(jīng)濟處罰，也會給企業(yè)帶來很大的負(fù)面影響。在工程項目設(shè)計階段、施工階段和竣工階段，自動設(shè)置可能的涉稅風(fēng)險點提示。確保避開項目工程的涉稅風(fēng)險。其次，科學(xué)籌劃稅收。在財務(wù)共享中心模式下，企業(yè)總部對下屬各子公司、分公司以及基層項目，實現(xiàn)統(tǒng)一管控和監(jiān)督，從稅金計提到預(yù)交、申報、結(jié)轉(zhuǎn)都有專門的審核人員。財務(wù)管理人員要結(jié)合項目工程實際情況合理進行籌劃稅收。例如項目成本核算、成本費用的歸集、業(yè)務(wù)發(fā)生的時點等。也可以根據(jù)相關(guān)的政策合理籌劃稅金。再其次，建筑施工企業(yè)要根據(jù)工程所處國家和地區(qū)，深入了解當(dāng)?shù)氐亩愂照?，確定核算工作目標(biāo)，為稅務(wù)的籌劃或繳納指明方向，將違規(guī)風(fēng)險降到最低，將稅務(wù)籌劃最大化。

4.強化財務(wù)人員的培訓(xùn)。首先，提高財務(wù)人員的專業(yè)能力。培訓(xùn)財務(wù)人員要有運用計算機以及各類相關(guān)先進科技的能力。財務(wù)管理人員不僅要懂得財務(wù)的專業(yè)知識，如今計算機以及相關(guān)財務(wù)軟件的熟練使用已成為財務(wù)人員專業(yè)知識的一部分。因此，要熟練掌握財務(wù)、會計、計算機以及會計軟件的使用。其次，培訓(xùn)員工做到業(yè)財融合。建筑施工企業(yè)項目管理，運用財務(wù)共享中心模式，降低了財務(wù)人員的工作量，使得財務(wù)人員有更多的時間和精力去熟悉業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，并與兩者相融合。在掌握項目工程各階段業(yè)務(wù)的同時，不斷完善財務(wù)管理。通過業(yè)財?shù)娜诤希o管理者提供有價值的決策依據(jù)。再其次，加強培訓(xùn)財務(wù)人員與多部門溝通協(xié)作能力。在財務(wù)共享中心模式下，建筑施工企業(yè)項目工程管理財務(wù)人員，需要與多個部門協(xié)作溝通，如與企業(yè)間部門的溝通，與項目工程供應(yīng)商、經(jīng)銷商、稅務(wù)部門、金融機構(gòu)之間長期保持協(xié)作關(guān)系，獲得各部門詳細(xì)全面的數(shù)據(jù)信息，以便增強統(tǒng)籌規(guī)劃相關(guān)能力。

（作者單位：中鐵十六局集團第五工程有限公司）