新型研發機構可持續發展路徑研究
——以浙江大學杭州國際科創中心為例

陳飛

（1.浙江大學杭州國際科創中心，浙江杭州 311200；2.蕭山經濟技術開發區投資促進局，浙江杭州 311215）

0 引言

當前大部分新型研發機構是在主管學校和地方政府等多方支持下建設起來，先天的資源稟賦是優勢也是挑戰。浙江大學杭州國際科創中心（以下簡稱“杭州科創中心”）于2019 年2 月成立，是新時代杭州市和浙江大學全面深化市校合作戰略共建的重大創新平臺。在建設的第一階段，浙江大學舉全校之力，杭州市特別是其落地的蕭山區舉全區之力，“省、市、區、校”合力共建。盡管立于這樣的一個高起點上，杭州科創中心發展至現階段，還是和其他許多新型研發機構一樣，面臨著諸多瓶頸和困境，因此，尋求可持續發展路徑的研究迫在眉睫。

1 當前新型研發機構主要存在的問題

1.1 功能定位不夠準確

一些新型研發機構因本身由校地等多方共建。各方意志的錯位導致其在建設發展中的功能定位不夠準確，無法做到“學術”與“技術”、“轉化”與“產業”的平衡。

1.2 學術研究與產業發展間路徑不夠暢通

一方面很多新型研發機構的核心管理團隊大多來自高校，長期的高校工作經驗明顯帶有傳統事業單位的模式特征，對于企業化管理、市場化運營、產業化思維缺乏實踐經驗［1］；科研團隊大多為高校原有體系的延拓，團隊核心人員基本都是高校、新型研發機構的“雙聘人員”，長期的高校科研經驗明顯帶有傳統學術導向的科研組織模式，成果轉移轉化大多還停留在“賣專利”階段，對“技術創業”存在畏難心理、知識盲區，不敢、不想、不愿問題普遍存在，無法充分調動高校、政府、產業、資本等優勢資源，只能局限在基礎研究、應用基礎研究、知識產權交易和部分創新創業培訓等功能。

大部分新型研發機構還未形成成熟的產業技術人才隊伍，研究中心既要承擔科學探索、科研攻關任務，又要開展企業合作、技術轉移、市場經營等業務，資產運營公司缺乏懂科研、市場、產業、資本、管理的復合型職業技術經理人才，創新供給與產業需求存在一定程度的錯位，無法自主構建全鏈條創新生態，自身發展過于依賴財政經費，短期內實現自我造血、可持續發展面臨極大壓力。

2 新型研發機構可持續發展模式探尋

當前新型研發機構可持續發展模式大致有：

一是類似現代企業的管理制度（如圖1），是完全的市場化經營管理模式。如德國弗勞恩霍夫協會的模式：會員大會是最高權力機構，負責選舉理事會成員、推舉榮譽會員、章程的修改表決等；理事會是最高決策機構，由來自世界各地的科技界、工業界、商業界和公共部門的杰出人士、聯邦及地方政府代表組成，負責決定基本研發政策、研究所的建立、變動、合并以及解散、對協會章程等重要文件提出修改建議等；執行委員會是日常管理機構［2］；學術委員會是內部咨詢機構；高層管理者會議是運行協調機構。執行委員會擬作出的重要決定實施需得到2/3以上聯盟負責人的支持。

圖1 弗勞恩霍夫與現代企業組織架構對比圖

在這樣一種市場化經營管理模式下，協會相應擁有一套可持續的人才培養模式：將學生培養成創新人才，研究人員可直接參與大學的教學活動，同時吸收學生參與項目研發，培養后備力量，倡導高校、科研院所的科研人員、學生在技術轉移機構中兼職［3］。通過協會的多元資源配給方式、研究員的來源和聘用機制、完善的內外部考核評估機制共同保障了協會高效率的成果產出。

二是“研究院+技術轉移中心”的合作模式，各司所長。如魏茲曼科學院與耶達技術轉移中心的“各自分工，協同發展”模式。耶達技術轉移中心自創立伊始的定位就是支持魏茲曼研究院成果的商業化，秉承“讓科學家專心做科研，其他事情我們來辦”的理念，獨立運營，市場化操作，全權負責科學院的技術轉移工作［4］，主要負責鑒定、評估研究計劃的潛在商業價值、保護研究所及其研究人員的知識產權、許可相關產業使用研究所創新成果及技術、在產業內為研究計劃進行渠道融資等。將研究院和轉移中心作為兩個獨立實體，同時又相互協作、相互支持，以實現科技成果轉移轉化效益最大化。

三是產業聯合項目模式（如圖2），集聚各方資源與優勢。如IMEC 的“產業聯合項目”（IIAP）模式，它實際上是搭建了一個開放式研發平臺，邀請高校和各大廠商參與進來，甚至有競爭關系的企業也能參與同一項目，有效降低了技術和市場的不確定性。在這個穩定開放式研發平臺上，IMEC一方面從高校基礎研究中挑選出百分之幾的可產業化應用技術，繼而與產業界聯合研發；另一方面，連接了設備商（含材料商）和制造商，兩者在工藝研發階段就能進行先期技術對接，當工藝成熟后，設備商的最先進設備可順利用于制造商的工藝線。這一橋梁中，IMEC相當于構建了一個“小市場”或“小生態”，甚至后來也吸引了美國高通、博通等設計企業參與工藝研發，為的就是能最先掌握新工藝對電路設計的影響。

圖2 聯合創新模式

值得一提的是，IMEC“眾籌分享式”的基礎技術和前沿技術研究管理模式被譽為是“經實踐證明的最成功的研究管理模式”，同時也是世界公認的“最合理的政產學研用”合作模式［5］。其核心是與工業界密切合作，共同研究行業未來核心技術并分享成果。以產業需求為導向，通過聯合多個產業企業、科研機構、政府等多方力量，共同開展技術研發、成果轉化、推廣應用等工作。在促進資源的整合與協同創新、降低風險、提高技術轉化率等方面有一定優勢。該模式的弊端在于它對利益各方的協同及融合度要求極高，需要強有力的整合力，而非只新型研發機構一家即可實現。

四是集中與分散化相結合的模式，實踐有組織科研。杭州科創中心目前即采用此模式。迄今為止，杭州科創中心的前期建設者們通過三年的實踐積累與探索，結合自身實際，逐漸摸索出“統籌管理，自主運行”的機制，開展有組織科研，以此不斷提升自身可持續發展能力。

3 杭州科創中心可持續的創新與轉化機制探尋

自2019 年3 月啟動建設以來，杭州科創中心一直堅持技術創新與產業創新雙向驅動，其創新與轉化機制也主要圍繞創新產業鏈中人才、載體、技術、資金等四大要素展開。通過各要素自身的可持續發展，以及不同要素間的相互聯動，逐漸形成“你中有我，我中有你”的創新生態體系。聚焦微納尺度開展科學研究，圍繞推進有組織科研、引育高水平人才、培育戰略性產業等三大核心任務，逐漸搭建起前沿科學研究、顛覆性技術研發和成果產業化的全鏈條創新創業體系。

3.1 采用集中與分散化相結合的有組織科研模式

一方面通過制定頂層架構和開展制度建設，夯筑可持續發展能力，全面推動各研究院獨立運行。進一步發揮首席科學家引領作用，壓實研究院班子主體責任，健全科學高效的院務制度，建立上下貫通、執行有力的管理體系，在運行管理、成本預算、人事考核、PI論證等方面賦予研究院相對獨立的自主權。另一方面，依據各研究院自身特點和基本職責，通過總體規劃和設計，盤活并最大化利用資源。對各大研究院和科研平臺進行整體年度考核和中期評估，弱化對單個PI項目考核（由研究院負責其自身的內部管理與考核指標再分配），以年度考核結果作為下一階段研究院基礎保障的主要依據，對于不符合建設預期的項目實行退出機制，以此盤活研究院現有各類支持資源。同時支持研究院現有平臺的對外開放和共享服務，建立“收支兩條線”的市場化運行機制，以此最大化地利用資源。

3.2 打造全鏈條創新創業閉環體系

探索“基礎研究+應用導向+產業需求”的創新創業閉環體系。重點加強科技研發與產業化之間的銜接和轉化，開展與企業、高校和科研院所間的深度合作。不斷提升“0 到1”原始創新能力，比如杭州科創中心設立了某研究院，試行“院士點招”制度，支持一些前沿探索，同時以研究院為基礎搭建產業創新平臺，推動基礎研究和應用研究融通發展；開展“1 到10”產業技術研發，將原始創新成果轉化為實際的技術解決方案并進行產業化研發，比如建設某創新平臺，開展包括技術驗證、原型開發、試驗生產等活動，以進一步完善商業化創新成果；加速“10 到∞”的成果轉化，比如建設中試平臺，布局孵化器，成立創投基金以形成一個全鏈條創新創業閉環體系。

3.3 創建多元化創新實施載體

可持續的新型研發機構需要一個集研發、孵化、投資、培訓等多元化功能于一體的創新實施載體。通過創新與轉化體系中各創新要素以及它們間的無縫銜接、前后聯動，為科技創新和產業化提供全方位支持與服務［6］。杭州科創中心的開拓者們通過實施“頂尖人才助力”“攻堅人才提升”“青年人才卓越”三大人才計劃，創建卓越中心、研發中心、孵化中心、產業中心等四大平臺創新實施載體，聯動科技創新和產業創新兩大子系統。在前端形成聚焦的重點攻關領域，協同相關學院、院系，推進“有組織科研”，如此體系化布局起研究院、創新工坊等。在此基礎上，逐步根據產業端需求，與屬地行業龍頭企業共建創新研究院、聯合實驗室等，這些以“龍頭企業為主建設、高校和科研機構全程參與、研究院獨立運行”的機制最大程度地融合了產業端需求和實踐經驗，既有利于原始研發技術的進一步推進，也為新型研發機構帶來了相當數量的科研經費、實際應用場景等寶貴資源。

3.4 培育產業鏈與創新生態

產業鏈上下游企業的協同創新，是新型研發機構推進產業鏈升級和優化的重要實施路徑。依托已有創新實施載體，培育以法律為保障、以金融為支撐、以人才為動力、以知識產權為保護的創新生態，完善科技成果轉化機制，營造良好的創新孵化環境，推動科技創新和經濟社會的深度融合［7］。杭州科創中心自成立伊始，已打造“未來+”孵化器，目前正在組建“啟真+”成果轉移轉化基地，牽頭組建了浙江省集成電路產業技術聯盟、浙江省合成生物產業技術聯盟、電源管理技術創新聯盟，同時還聯合全國以及浙江省僑界資源成立了杭州僑創中心，這些都為規劃建設專業型孵化園區奠定了扎實基礎。

3.5 構建全方位創新人才隊伍

杭州科創中心的開拓者們緊緊圍繞配套全要素、全過程、全生態創新孵化體系建設要求，持續做大做強人才隊伍規模與結構。建立項目及人員信息中臺，將優秀專業的人力資源集中調配，根據戰略發展及具體項目需要，實現精準團隊組建及開展科研攻關。一方面，加大高層次科研人才全職引進力度，支持全職到中心的校內外科研團隊，淘汰精力不投入、業績不明顯、與平臺關聯不強的項目團隊，形成能進能退的用人機制；另一方面，推進以科學公司為載體的產業化人才引進，建設科技成果轉移轉化團隊，加快成果產業化步伐。探索搭建專業化項目經理或技術經理人團隊，對內挖掘具備商業化前景的科技成果，對外匹配產業化落地成熟條件。加強產業孵化賦能團隊建設，圍繞團隊經營和發展的核心要素提供包括公司規劃、落地注冊、資源整合、人才引進、實質運行、風險控制、法律服務、融資支持等一站式專業化服務。最后，通過發揮統籌管理職能，對上述兩大類人才進行綜合評價管理，進一步發揮績效的指揮棒作用，不斷優化“OKR+KPI”相結合的考核評價體系，倡導目標導向和績優導向，運用市場化激勵手段釋放人才干事創業的動力，不斷優化人才隊伍建設。

3.6 建立利益共享的商業模式，打造全鏈條成果轉化創新賦能體系

在逐步健全可持續創新創業閉環體系以及包括創新實施載體、人才隊伍等在內的創新要素同時，杭州科創中心為進一步提高成果轉化效率，也在不斷探索建立一些利益共享的商業模式。杭州科創中心科研發展部對科研成果實行分級管理，引入符合自身特點的技術成熟度評價體系，根據杭州科創中心經驗和市場現況，賦予科技成果動態價值評分標準，實現成熟一代、孵化一代、預研一代，探索出基礎研究和應用研究的最佳契合點。以打造“基礎研究—概念驗證—中試熟化—產品放大”全鏈條科技創新體系為目標，圍繞“平臺論證—平臺管理—平臺考核—平臺退出”發展線，先行建設全周期科研管理體系，建立健全產業平臺建設、科研成果評價、科學公司壯大等板塊的制度建設，進一步完善全鏈條科研管理和成果轉化賦能體系。

4 結語

總之，對杭州科創中心來說，無論是前沿研究還是技術攻關項目，都面臨著3—5年支持期過后自我造血、循環發展的問題。對于前沿研究項目，鼓勵其“向上”爭取資源，獲得更多國家層面的縱向支持，緊跟國家重大戰略需求，爭創國家級平臺；對于技術攻關項目，鼓勵其“向下”轉化成果，聯合行業龍頭企業共建創新載體，獲得企業持續的創新投入；對于產業化項目，鼓勵其積極開拓科技金融合作途徑，通過技術入股、技術創業、技術眾籌等形式，探索知識產權證券化和質押融資工作，促進技術要素與資本要素融合發展。充分發揮事業單位和企業法人“兩只手”的作用，探索實施“撥投聯動”的科研支持方式，打通產學研全鏈條創新的各個環節，不斷提升可持續發展能力。