薪改再深化

2022年11月，人社部辦公廳印發《國有企業科技人才薪酬分配指引》，提出“加大科技人才薪酬分配激勵力度，充分調動科技人才創新活力，促進企業科技創新”；

2023年5月，人社部辦公廳發布《國有企業內部薪酬分配指引》，確立了企業內部薪酬分配要“堅持市場化改革方向、堅持按勞分配為主體、堅持效率與公平并重、堅持分類差異化分配導向”的基本原則；

2023年6月，《國有企業改革深化提升行動方案（2023- 2025年）》發布，要求“更廣更深落實三項制度改革，健全更加精準靈活、規范高效的收入分配機制”；

2024年7月18日，黨的二十屆三中全會通過《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》，強調“深化國有企業工資決定機制改革，合理確定并嚴格規范國有企業各級負責人薪酬、津貼補貼等”……

梳理政策文件，本文聚焦當下國有企業干部員工關心的重點，同時也是社會關注的焦點和熱點——崗位管理、工資總額、績效考核、薪酬結構、薪酬水平等關鍵詞，一一進行解讀。

關鍵詞一：崗位管理

崗位管理和崗位價值評價是國有企業內部薪酬分配的基礎性工作，崗位管理主要是建立崗位序列，形成崗位發展與薪酬體系的對應關系；而崗位價值評估決定了崗位在企業內部的相對價值，它解決了薪酬的內部公平性問題。

一是分類設計崗位序列。崗位序列的劃分一般依據企業內部的組織架構、工作崗位性質和職責確定。

一般劃分為管理、專業等序列，也可以根據企業實際劃分為管理、技術、技能、營銷等。另外，崗位序列可進一步細化為崗位中類，規模較大或管理精細化程度較高的企業也可將崗位中類再細分為崗位小類。

二是崗位價值評價。確定崗位序列后，從崗位職責、創新要求、工作強度和條件、市場稀缺程度等維度開展崗位價值評估。

《指引》中提到了幾種方法，不同規模、結構的企業可采用不同的方式：對于工作性質單一、崗位較少的企業，可采用單排序法、配對對比法、因素比較法；對于規模較大、組織結構復雜的企業，可采用要素計分法。

| 解 讀 |

國企內部薪酬分配要建立以崗位工資為主的基本工資制度，實行以崗定薪、崗變薪變。那么，如何實現這樣的目標呢？答案是實施崗位價值評估。

企業通過崗位價值評估工作，明確了崗位的相對價值。評估后的崗位價值差異決定了寬帶薪酬范圍，價值高的崗位，具有較高的薪酬范圍值。目前，企業最常用的方法是要素計分法，它的核心是設計評價要素，主要包括對企業影響、知識技能、創造性、勞動強度、市場稀缺性等，各評價要素要賦予權重，明確各要素不同要求條件下的分值，體現出對于崗位價值的重要程度。

關鍵詞二：工資總額

關于集團工資總額分配，《指引》要求，集團公司需要根據子企業的功能定位和所處發展階段，對各級企業工資總額進行分類管理，分類確定工資總額聯動指標。

對于外部效益型子企業，主要選取利潤總額/凈利潤、營業收入、經濟增加值、凈資產收益率等經濟效益指標作為直接聯動指標，實行工資總額與經濟效益強聯動的機制。

對于內部效益型子企業，可以綜合選取利潤總額/凈利潤、營業收入和重點任務完成率、管理能力提升等指標作為直接聯動指標，原則上工資總額增幅不超過集團公司工資總額增幅。

對于支持保障型企業、初創期企業，適當淡化經濟效益指標的聯動，體現戰略哺育與支持的導向，可將重點任務完成率、管理能力提升等非經濟性量化指標作為直接聯動指標，保持工資總額增減相對平穩。

值得關注的是，對國有資本不絕對控股的混合所有制企業，集團公司應該視實際控制情況，對企業工資總額合理授權放權，賦予其一定的自主權，采取更靈活高效的薪酬管理方式。

在員工工資分配上，除從子公司的角度，對工資總額整體分配有不同傾斜外，對不同員工工資也有不同傾斜。

一是應向技術技能人才相對集中的子企業傾斜，且工資總額增量應優先用于技術技能人才工資增長。

二是集團總部職工平均工資增長幅度原則上應低于本企業全部職工平均工資增長幅度。

也就是說，總部職工平均工資偏高的，應結合企業實際適當調整。

| 解 讀 |

工資總額管理是國有企業人力薪酬板塊管理的總綱，做好工資總額管理，國有企業在激勵層面才有了抓手和動力源。伴隨國企改革深化，工資總額管理經歷了從“一到切”到“分類分級”、突出行業和企業特點、兼顧效率和公平的轉變。

在滿足工資總額管控要求的前提下，國有企業內部的薪酬管理劃分，必須是精細化的。如何高效落實？在人社部官網分享的《數字化賦能國企人力資源管理——以應用紅海云HR系統為例》一文中，就介紹了通過引入紅海云HR系統這類數字化工具賦能國企薪酬分配的應用案例。一方面，依托薪資預算及執行線上化、智能化管理，實現總部對各單位人力成本的管理和監督，并及時進行超標預警，使薪資總額有效控制在企業計劃總額內。

另一方面，靈活設置分業態、分層級、分序列的市場化薪酬標準，構建與職責能力相匹配、與企業類型相適應、與市場競爭相兼顧、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配體系，鼓勵下屬單位建立健全中長期激勵機制，如員工持股、股權激勵、項目分紅、崗位分紅、超額利潤分享等制度；靈活自定義獎金激勵分配方式，幫助企業落實各級單位、部門、崗位的薪資激勵及薪資分配管理，探索完善企業職業經理人薪酬制度。

關鍵詞三：績效考核

關于績效考核，《指引》提出，要注重分類績效考核，同時加強企業負責人考核。

一是注重分類績效考核。根據企業戰略定位和發展目標，結合不同功能和類別企業特點、崗位特點等實施分類績效考核，突出不同考核重點，合理設置考核指標及權重，確定差異化考核標準。

二是加強企業負責人考核。企業負責人的薪酬要與業績考核目標值強掛鉤，并開展業績和薪酬的市場雙對標。根據企業負責人不同崗位職責的特點，合理確定企業負責人各薪酬結構比例，績效薪酬一般占總薪酬的60%以上，實現“業績升薪酬升、業績降薪酬降”。其績效薪酬需根據業績考核結果確定，年度業績完成值低于上年的，薪酬一般應低于上年；考核不合格的，不得領取績效薪酬。

| 解 讀 |

國企改革進入新時代，如何建立與現代企業制度有效銜接的薪酬激勵與考核機制？

近年來，有不少企業開始運用數字化手段來優化、完善薪酬體系。例如某大型央企集團利用紅海云HR系統將組織績效與企業領導班子和領導人員綜合考核評價、企業負責人經營業績考核等內容結合，綜合評價相關人員在任期內的經營成果，將考核結果與薪酬兌現管理制度掛鉤，真正體現“業績升薪酬升、業績降薪酬降”。同時，支持績效考核結果數據與員工調薪、獎金分配等模塊數據動態關聯，切實落實績效與薪酬聯動，實現考核結果與薪酬、崗位調整方面的掛鉤。

關鍵詞四：薪酬結構

企業內部薪酬主要包括兩個模塊，當期薪酬和中長期激勵。

在當期薪酬方面，一般由崗位基本薪酬和績效薪酬等單元組成崗位基本薪酬，以崗位、能力評價結果作為主要依據，根據經濟社會發展水平、企業生產經營狀況、企業薪酬策略、崗位價值和職位等級、市場薪酬水平等確定。

在績效薪酬方面，主要體現為職工實際業績和貢獻差別的單元。根據職工個人績效考核結果發放，具體可采取業績提成、計件工資、項目獎金、年終獎金等形式。

《指引》對績效薪酬的權重占比作了相應的規定：一是管理、營銷崗位序列一般占比在60%以上，二是技術、技能崗位序列崗位一般占比在50%以下，三是金融企業高級管理人員一般占比在65%以上，同時提出了包括股權激勵、分紅激勵等多種中長期激勵形式。

| 解 讀 |

績效薪酬是薪酬機制設計的重點。依規律來看，績效薪酬占比要根據企業崗位特點和職位等級來確定，一般職級越高，越靠近市場前端，崗位基本薪酬占比越低，績效薪酬占比越高；職級越低，工作性質相對穩定，崗位基本薪酬占比越高，績效薪酬占比越小。

績效薪酬可以采用個人績效薪酬和團隊績效薪酬兩種形式：

其一，直接分配至個人。按照企業整體的單位價值薪酬標準，由個人的加權價值系數、當期績效考核系數直接決定個人實際績效薪酬。

其二， 二次分配確定。第一步，確定各部門績效薪酬總額。《指引》列出了確定部門績效薪酬總額的四種核定方式，可根據企業實際具體采用。第二步，部門績效薪酬總額確定后，根據個人工作價值和績效評價結果，確定個人績效薪酬分配額度。

關鍵詞五：薪酬水平

企業需要根據自身的發展戰略和階段，選擇合適的外部企業作為市場對標對象，合理確定薪酬對標分位值，確定企業薪酬策略。

那么，國有企業如何選擇合適的對標對象呢？《指引》認為，應根據自身在行業薪酬中的地位來確定，并提供了四條策略。

根據企業類型確定薪酬水平：領先型（總體薪酬水平可以處于市場75分位以上）、匹配型（總體薪酬水平圍繞市場50分位波動）、滯后型（總體薪酬水平圍繞市場25分位波動）、混合型（分層分類確定薪酬水平）。

對于領先型企業，應更加重視外部市場競爭力，通過較高的薪酬水平吸引更多的優秀人才。

對于匹配型企業，應通過綜合激勵因素吸引和留住人才。

對于滯后型企業，因為人工成本較為敏感，則需要盡可能降低人工成本支出，并采取一些其他的非物質激勵方式來彌補薪酬水平的差距，從而穩定職工隊伍。

對于混合型企業，應針對內部不同部門、不同崗位、不同人才采取不同的薪酬策略。

《指引》指出，除這四種方式外，國有企業也可以結合自身情況，選擇其他市場薪酬對標分位值，合理確定薪酬。

| 解 讀 |

薪酬水平的確定離不開對標，但不同崗位人才的對標，考慮的因素各不相同。比如：對研發、技術、營銷等方面難以獲取的專業人才，在進行外部市場對標時，要綜合考慮行業、地區或標桿企業薪酬水平；而對專業性要求不高，在市場上容易獲取的一般人才，可僅對標同地區市場薪酬水平。