基于戰略導向的小微企業績效評價體系研究
——以Q 財稅公司為例

孫偉艷 SUN Wei-yan；萬佳紅 WAN Jia-hong

（黑龍江八一農墾大學，大慶 163000）

0 引言

小微企業在經濟發展中至關重要，是創新的源泉和就業的關鍵渠道。由于資源有限，它們難以與大型企業競爭，并且需要不斷調整戰略以適應市場需求?；趹鹇詫虻目冃гu價體系能幫助小微企業全面管理戰略和績效，并通過定期評估和反饋實現戰略目標，提高企業競爭力和可持續性。本文以Q 財稅公司為例，研究了基于戰略導向的小微企業績效評價體系，旨在幫助企業了解績效水平，指導戰略制定和調整，促進持續發展，并為其他同類型企業提供參考和借鑒。

1 戰略導向的小微企業評價體系理論概述

1.1 小微企業的特點和發展現狀

1.1.1 小微企業特點 參照《中華人民共和國企業所得稅實施條例》中第九十二條的內容可知，小微企業在稅收層面，不僅不能經營國家未進行約束、未認可的產業，同時其還需要符合小型、微利、資產規模小這3 個條件。對于工業企業的小微企業來說，年度應納稅所得額≤30 萬元，從業人數≤100 人，資產總額≤3000 萬元；對其他企業的小微企業而言，年度應納稅所得額≤30 萬元，從業人數≤80 人，資產總額≤1000 萬元。

1.1.2 小微企業發展現狀 隨著我國市場經濟的持續發展和健全，小微企業已經逐漸成為國民經濟的重要支柱，目前小微企業在全國各類市場主體占比達到96.8%。在目前階段，小微企業在制定戰略目標的過程中并未與員工進行有效的溝通，使得企業的績效評價系統不能用來衡量企業的長遠目標。另外，很大一部分小微企業由于綜合實力、管理機制落后等問題，還是應用傳統的考量方法來衡量績效指標的適用情況，實際效果較差，嚴重阻礙了小微企業的發展。因此，亟需將小微企業的經營活動與其發展戰略相聯系，在傳統的會計角度上提供更寬的視角，全面分析企業的經營成果及發展潛力。

1.2 戰略導向的概念及其在企業績效評價中的作用

1.2.1 戰略導向的概念 戰略導向是指組織在制定長期發展目標時考慮其核心價值觀、愿景和使命，并以此為基礎進行戰略規劃和執行的過程。這意味著組織在決策和行動中，始終以長遠的戰略目標和使命為導向，遵循一套確定的價值觀和原則。

1.2.2 戰略導向在企業績效評價中的作用 ①戰略導向有助于為企業設定長期的戰略目標。這些目標將直接影響到企業的績效評價標準，有利于明確關鍵績效指標并用于評估整體績效表現。②戰略導向有助于確定績效評價所需考慮的關鍵因素及其權重，使得評價更符合企業長期發展的需要。不同的戰略導向可能導致對不同的績效指標給予不同的重視。③基于戰略導向的績效評價有助于促進企業內部的學習與改進。評價結果可以幫助企業發現存在的問題，并通過學習與改進來提高自身，以更好地實現戰略目標。

1.3 績效評價體系的構成要素和評價方法

1.3.1 績效評價體系的構成要素 ①評價對象。評價對象是確定績效評價的主體，可以是個人、團隊、部門或整個組織。在建立績效評價體系時，需要清楚明確地界定評價對象，以便于針對性地開展評價工作。②評價目標。評價目標是確定進行績效評價的目的和預期結果。評價目標可能包括提高工作績效、激勵員工、改進組織績效等，這些目標可以根據評價對象的不同而有所差異。③評價指標。評價指標可以包括質量、效率、客戶滿意度、創新能力、成本控制等方面的指標，用于量化、衡量和比較評價對象績效表現的好壞。

1.3.2 績效評價方法 評價方法是公司開展績效評價的方式，利用特定評價方法對指標與標準展開比較研究，由此獲得一些結論。評價法包含定性與定量相結合、財務與非財務相結合等方法。本文基于BSC，運用層次分析法展開評價。

2 小微企業構建戰略導向績效評價體系的理論分析

2.1 小微企業引入戰略導向績效評價體系的必要性與可行性分析

①小微企業面臨市場競爭激烈、資源有限等挑戰，戰略導向的績效評價體系可以幫助企業明確目標、制定戰略，并監測和評估戰略的執行情況，從而促進企業的持續改進和發展。②戰略導向的績效評價體系能夠將企業的績效評價與企業的長期目標和戰略相結合，可以確保評價體系的指標與企業發展方向保持一致，提高評價的準確性和有效性。③戰略導向的績效評價體系能夠通過設定明確的指標和目標，激勵和引導員工，同時，績效評價體系還可以發現和解決企業運營中的問題，推動業務流程的優化和改進。

2.2 戰略導向的小微企業績效評價體系模型構建

2.2.1 構建思路 在構建基于戰略導向的小微企業績效評價體系時采用平衡記分卡，具體思路如下：一是明確戰略目標。企業的戰略目標大多是寬泛的、抽象的、概念化的，績效評價需要考慮到戰略目標，需要將寬泛的概念化目標描述分解成為可以量化的具體指標。二是將分解后的戰略目標細分為財務、顧客、內部業務流程以及學習與成長指標等四個維度。三是小微企業績效評價體系設計完成后，通過層次分析法，確定各指標的權重，確定目標值，構建平衡計分卡指標體系。

2.2.2 構建原則 ①重要性原則。在構建指標的過程中，需要充分考慮各指標的重要性。綜合分析各種影響因素的基礎上，優先選擇會對評價主體造成重大影響的指標，對不同指標的重要程度加以區分。②準確性原則。準確性是指所選擇的衡量標準必須能正確地反應形勢的某一方面。若所選取的評價指標未能真實地反映評價對象的真實狀況，將會對評價結果產生一定的影響，并對評價結果的使用者產生不利影響。③適當性原則。適當性，就是要根據所要反映的情形，選取合適的指標。沒有針對性的評價指標不能很好地體現績效評價的效果。如果不能把這些因素和現實聯系在一起，得出的分析結論就不具有科學性。

3 Q 財稅公司戰略導向績效評價體系的案例分析

3.1 公司背景介紹

Q 財稅公司是一家專注于財稅服務的管理咨詢公司。憑借著“成為百萬中小企業最信賴的創業服務管家”的執業理念，Q 財稅公司為上百家企業提供了多個項目的財稅專業服務，其中包括眾多大型企業，涵蓋諸多行業領域。Q財稅公司擁有一支優秀的業務團隊，其中20%的員工擁有CPA 及中級會計師資格證書。公司員工中，本科及以上學歷的員工占比為50%。這些優秀人才使得Q 財稅公司能夠提供卓越的服務品質。

3.2 績效評價體系的構建過程及方法

3.2.1 分解戰略目標及戰略地圖繪制 基于戰略導向的績效評價體系，其關鍵在于對企業的戰略進行科學、合理的分解，把原來定性的評價內容量化為可實施的指標（表1）。同時基于關鍵績效指標法和平衡計分卡將小微企業的戰略目標進行拆解，最終形成以小微企業戰略為核心，囊括財務和非財務、內部和外部以及長期短期等多種因素相結合的績效評價體系。

表1 戰略目標分解

結合公司愿景制定的戰略目標為：以客戶為中心，提升服務質量，搶占市場份額，注重人才培養，為企業穩定發展保駕護航。在明確了Q 財稅公司的總體戰略目標以后，將公司的戰略目標進行分解，分解成財務、顧客、內部流程和學習與成長四個維度，繪制成戰略地圖如圖1 所示。

圖1 戰略地圖繪制

3.2.2 確定績效指標 本文主要基于BSC，利用層次分析法對績效評價體系進行構建，具體構建過程如下：

①財務維度。1）營業收入增長率=本階段增加的營業收入/上階段營業收入*100%；2）營業成本率=本階段營業成本/本階段營業收入*100%；3）人均營業收入=總經營收益/雇員數量；4）人均利潤率=營業利潤/員工人數*100%。

②客戶維度。1）顧客滿意度為客戶對服務質量的評價；2） 顧客保持率=可保留下來的顧客量/總顧客量*100%；3）顧客開發率=新增顧客量/總顧客量*100%；4）新顧客收益率=新客戶的營業收入/總營業收入*100%。

③內部流程維度。1）部門間協作次數：通過這一指標，可以提高企業各部門之間的協作意識，提高員工之間的協作能力，提高企業的協調與整合能力。2）員工對顧客要求反饋時間：這個指標可以通過電話回訪和售后服務跟蹤的方法獲得，這個指標能夠體現出公司的運營效率、對外部信息來源的敏感度和處理效率。3）員工設計項目方案成功率=成功方案數量/提交方案數量*100%。4）業務差錯率=錯誤條數/工作條數×100%。

④學習與成長維度。1）員工培訓支出率=員工培訓費/營業利潤* 100%。2）部門間員工經驗分享次數：它是一項可以反映公司部門、員工之間合作次數的指標，它的設立對提高部門、員工之間的交流和學習有幫助，從而提高員工之間的合作能力。3）核心員工保留率=年末核心員工人數/年初核心員工人數*100%。4）外部人才應聘率=應聘人才面試通過人數/招聘人數* 100%。

在整個績效評價體系的設計中，本文始終以Q 財稅公司的戰略為導向，基于戰略角度選擇關鍵績效指標。與此同時，為了確?？冃гu價體系能夠落實，本文將Q 財稅公司管理層和員工與企業戰略目標保持一致，反哺于Q財稅公司戰略目標的實現。

3.2.3 確定指標權重 為了確定評價指標的權重，邀請了部門高層7 名領導，按照1-9 標度方法對選取的指標進行打分，根據專家打分結果構造一級指標、二級指標判斷矩陣，根據判斷矩陣計算出最大特征根λmax，并進行一致性檢驗，若一致性比例CR＜0.1，則表示一致性檢驗通過，若一致性比例CR＞0.1，則需要重新確定指標，構建判斷矩陣，再次進行打分。最終匯總計算所得指標權重如表2 所示。

表2 基于戰略導向的Q 財稅公司績效評價指標體系

3.3 績效評價結果分析

從表2 可以得到，指標B11-B14 反映了Q 財稅公司提升利潤和經營效率的戰略目標，指標B21-B24 反映了Q 財稅公司提升客戶滿意度和擴大市場占有率的戰略目標，指標B31-B34 反映了Q 財稅公司提升服務水平和保障服務質量的戰略目標，指標B41-B44 反映了Q 財稅公司完善人才培養機制和保留并吸引優秀人才的戰略目標，各個指標權重的分布情況與Q 財稅公司的現階段制定的戰略目標基本保持一致，基本能體現Q 財稅公司“成為百萬中小企業最信賴的創業服務管家”的執業理念，這表明Q 財稅公司的績效評價體系是合理的。

4 小微企業實施戰略導向績效評價體系的保障措施

4.1 加強組織保障

為了在小微企業成功實施戰略導向的績效評價體系，需要相適應的組織保證措施。建立專門的部門進行有針對性的管理，并由了解考核制度的人制定和細化新的考核制度。同時，建立相應的制度，避免推諉，確保工作順利進行，讓評價結果按要求進行。

4.2 建立有效的績效反饋機制

在小微企業中，建立行之有效的績效反饋機制需要將績效反饋制度化。管理者應創建員工的績效記錄檔案，以提高工作完成質量和業績交流效果。評價結果出來后，需要與被評價人員進行有效溝通，讓其了解自己在評價期間的表現，并提出改進建議。最終，管理層可以通過人力資源利用狀況的分析，優化配置人力資源，實現企業的有效利用。

4.3 建立完善的激勵保障機制

為了保障基于導向構建的績效評價體系的有效運行，小微企業管理者需要建立完善的激勵保障機制。新的績效評價體系將企業的發展戰略目標分解為各部門、員工的工作指標。當部門或員工超過績效評價指標時，應該獲得適當的獎勵，比如工資激勵、晉升激勵、項目收益分享、股權激勵等，以激發員工的積極性。

5 結束語

本文對小微企業績效評價體系中存在的問題進行分析，就小微企業引入基于戰略導向的績效考核體系的可行性展開分析。以Q 財稅公司為案例進行詳解介紹。為了確保新的績效評價體系能夠長期有效運用，提出了相應的保障措施。這些措施有助于小微企業擺脫單一的財務績效評價模式，提升競爭力，并實現持續穩定的發展。