安踏VS耐克：無數(shù)的變量，唯一的對手

王叁

2024年元旦，北京王府中環(huán)的始祖鳥店前排起長隊，等待購買“龍年限定”款。在大約4小時的等待后，這家門店于10：00準時開門營業(yè)，但“龍年限定”款在一刻鐘之內(nèi)便被搶購一空。門店店員表示：“沒有補貨，可以到二手平臺看一看?！?/p>

始祖鳥“龍年限定”款包括沖鋒衣和T恤衫，其中沖鋒衣原價為8200元，在二手平臺的價格早已過萬元。1月10日晚間，#始祖鳥龍年沖鋒衣被炒到12000元#的話題沖上熱搜。

消費者搶購的背后，是始祖鳥越來越強大的高價收割力。網(wǎng)傳中年男人的舊三寶是釣魚、茅臺、始祖鳥，中年男人的新三寶是公路自行車、電競產(chǎn)品、沖鋒衣。而在鞋服領(lǐng)域還有一個更聚焦的說法是“中產(chǎn)三件套”露露樂蒙（Lululemon）、薩洛蒙（Salomon）、始祖鳥，后兩個品牌都屬于亞瑪芬體育（Amer Sports）。

無論怎樣界定，中年人已經(jīng)繞不開始祖鳥了。伴隨著始祖鳥“一沖難求”話題的發(fā)酵，亞瑪芬于1月中旬正式向紐交所遞交招股書。

亞瑪芬是一家成立于1950年的芬蘭體育用品公司，曾于1977年在赫爾辛基交易所上市。2019年，安踏體育聯(lián)合方源資本Anamered Investments（Lululemon創(chuàng)始人旗下基金）及騰訊組成投資者財團，以46億歐元收購亞瑪芬。

亞瑪芬曾被稱為戶外運動界的“LVMH”，旗下子品牌眾多。被安踏收購后，亞瑪芬的品牌結(jié)構(gòu)被調(diào)整為三大系列—科技服裝、戶外裝備和球類及球拍運動，其中較為知名的有始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝（Wilson）、壁克峰（PeakPerformance）等。

安踏集團董事局主席丁世忠曾說：“不做中國的耐克，要做世界的安踏?！倍诔蔀椤皣H踏”的路上，安踏已經(jīng)形成了一套“復(fù)制粘貼、即插即用”的方法論—收購名氣大于實力的國際品牌，在廣闊的中國消費市場上加以滋養(yǎng)，待枝繁葉茂后成為安踏營收和市值水漲船高的砝碼。

如今，始祖鳥母公司正式成為“中國安踏”到“全球安踏”的跳板。邁出這一步后，安踏終將站上一個更廣闊的舞臺，那里有更多的機遇和變量，還有如今唯一的對手—耐克。

多品牌，助力安踏問鼎

2021年，安踏發(fā)布新十年戰(zhàn)略，將“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略升級為“單聚焦、多品牌、全球化”。這一年，安踏營收規(guī)模超越阿迪達斯中國，成為“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略圓滿落幕的最佳注解；而在“全球化”成為戰(zhàn)略級目標后，安踏只剩下唯一的對手—耐克。

在2021年安踏30周年慶典上，丁世忠明確了安踏的發(fā)展目標：2025年安踏力爭中國市場份額第一。而這一目標提前三年便已實現(xiàn)。2022年，安踏營收536.5億元，首次超越耐克中國，位居中國運動鞋服市場第一，這是自2003年耐克超越李寧成為中國市場第一的運動品牌后，中國企業(yè)首次奪回榜首。

李寧恐怕沒有想到，接連吃下奧運紅利、國潮紅利之后，最終超越耐克的卻不是自己。

如今，安踏的市值是李寧的4.5倍，2023年上半年，安踏總營收296.5億元，超過李寧（140.2億元）與阿迪達斯中國（16.5億歐元，約合人民幣130.0億元）的總和，也領(lǐng)先于耐克大中華區(qū)的營收（38.04億美元，約合人民幣274.9億元）。無論是體量、品類覆蓋，還是市值、現(xiàn)金儲備，沖擊國際市場的安踏面前只剩下唯一的終極對手—耐克。

在國內(nèi)市場上，安踏的超越之路并非一蹴而就，而是脈絡(luò)清晰，有跡可循。

中國運動鞋服行業(yè)從無到有，由弱至強，大致經(jīng)歷了三個階段：

第一個階段是1980—2010年，國際品牌入華，以“晉江鞋幫”為代表的家庭式作坊憑借代工積累起生產(chǎn)經(jīng)驗，并逐漸摸索出品牌化經(jīng)營的思路，在百貨商城中簇擁著耐克與阿迪達斯，連logo都像極了平替。2008年，“奧運熱”催動中國運動鞋服行業(yè)的躍升，也暗中埋下了第二階段市場洗牌的伏筆。北京奧運會前后，安踏、特步、361°、匹克、鴻星爾克相繼上市，開啟規(guī)?；瘮U張，國內(nèi)體育用品行業(yè)在奧運會的熱潮中發(fā)展到前所未有的巔峰期，安踏、李寧、特步、匹克的門店均超過7000家。

第二個階段是2011—2018年，奧運會帶來的紅利消耗殆盡，2011—2014年國內(nèi)運動鞋服行業(yè)年均復(fù)合增長率跌至2%，提前部署的產(chǎn)能與持續(xù)減弱的內(nèi)需形成錯配，體育品牌面臨周轉(zhuǎn)困難、庫存積壓等問題，大量門店贏利能力低下，多數(shù)企業(yè)業(yè)績下滑，有些甚至出現(xiàn)了嚴重虧損，進入蟄伏期。

行業(yè)進入洗牌期，唯有幸存者才能跟隨時代再度向前。

2012年，安踏營收76.2億元，超過李寧的67.4億元，終于坐在了國產(chǎn)運動品牌第一的位置上。這一年，李寧虧損約19.8億元，安踏卻贏利13.59億元。在李寧持續(xù)向高端市場進軍期間，安踏始終瞄準著二、三線城市，穩(wěn)固中低端的基本盤。正式超越李寧之后，安踏也開始了中高端轉(zhuǎn)型。

2014—2017年，中國運動鞋服市場重回增長通道，廣發(fā)證券數(shù)據(jù)顯示，2017年我國運動鞋服市場規(guī)模為2121.48億元，同比增長12.5%。與此同時，行業(yè)集中度逐年提升，到2017年，CR5（業(yè)務(wù)規(guī)模前5名的公司所占的市場份額）和CR10（業(yè)務(wù)規(guī)模前10名的公司所占的市場份額）分別為53.9%和68.95%，相比2013年分別增長6.5個百分點、10.3個百分點，這意味著中小品牌加速出清，行業(yè)頭部品牌在消化庫存危機后恢復(fù)韌性增長。

第三個階段是2018年至今，國貨消費熱情高漲，李寧、鴻星爾克、回力等品牌順勢而起，安踏也在完成了整合后不再掩飾多品牌與高端化的真面目。李寧重新崛起的方式是再造一個李寧，這個過程讓李寧傷筋動骨，蟄伏了多年；而安踏采取的是多品牌策略，以主品牌保住中低端市場，收購國際化品牌探索高端市場。

2009年，安踏從百麗手里收購了FILA品牌在中國的商標使用權(quán)和專營權(quán)，并調(diào)整了其在中國市場的形象定位—運動時尚。彼時，這個來自意大利的高端運動品牌正處于連年虧損中。時任安踏副總裁張濤曾表示，收購FILA要與安踏現(xiàn)有品牌實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

FILA主要走高端運動路線，在國際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有著明顯優(yōu)勢。而國內(nèi)高端細分運動消費市場仍有較大潛力，加之安踏在本土的影響力和銷售渠道資源，F(xiàn)ILA的進入有利于搶占高端運動市場份額。在品牌形象上，安踏為避免主品牌親民的路線拉低FILA的檔次，刻意與FILA保持一定距離，從營銷層面模糊了FILA與安踏的關(guān)系，F(xiàn)ILA如一只風(fēng)箏般沖向高端市場，只剩下那根若有若無的線被安踏攥在手上。

2021年，F(xiàn)ILA的營收達到218.2億元，而李寧的營收是225.7億元。也是在這一年，安踏的市值超過5000億港元，而李寧市值沖到歷史高位時也才2800億港元。此后，安踏進入了兇猛擴張模式，先是收購了英國戶外品牌Sprandi，成立合資公司在中國內(nèi)地獨家運營日本滑雪用具品牌Descente，又收購中國香港童裝品牌小笑牛，發(fā)力童裝市場。2019年3月，安踏斥資350億元收購了亞瑪芬，而安踏2018年的營收也不過241億元。

在完成收購的很長時間里，很多人不知道FILA是安踏旗下的，這正是安踏的心機所在。在FILA成為增長引擎后，安踏在合理的時間完成了集團與子品牌在營銷層面的綁定，在一定程度上由主品牌承接了FILA日漸溢出的品牌勢能。如今，沖擊紐交所的亞瑪芬正在成為第二個FILA。

供應(yīng)鏈，品牌必修內(nèi)功

多品牌戰(zhàn)略承托起安踏的業(yè)績。

2023年上半年，安踏主品牌在集團總營收中的占比為47.8%，以FILA為主的多品牌撐起過半的營收。同時，F(xiàn)ILA的營收同比增速為13.5%，其他品牌則高達77.6%，均高于主品牌的6.1%；FILA的毛利率為69.2%，其他品牌為73.4%，也都高于主品牌的55.8%。多品牌戰(zhàn)略恰逢其時，順應(yīng)了體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢—精耕細作。

比如，在耐克營收中占比高達七成的鞋類，在入華之初曾被統(tǒng)一稱作旅游鞋，后來消費者開始區(qū)分跑步鞋、足球鞋和籃球鞋，運動品牌持續(xù)發(fā)展的歷程中，清晰地凸顯著體育用品多元化、個性化和專業(yè)化的脈絡(luò)。

從專業(yè)體育到休閑體育，從戶外到冰雪再到各種專業(yè)個性化運動需求，消費者的需求持續(xù)擴展。需求就意味著市場，但供應(yīng)鏈變革與渠道調(diào)整能力才是運動品牌的護城河。在管理架構(gòu)上，安踏采用事業(yè)部制度進行多品牌運作，各個事業(yè)部分別負責(zé)各自品牌的研發(fā)設(shè)計、訂貨、電商運營，集團為各個事業(yè)部提供法務(wù)、信息、物流等綜合性支持工作。在具體經(jīng)營層面，安踏以全直營方式進行FILA品牌運營，將其品牌毛利率常年維持在70%上下，也逐漸成了集團收入占比過半的“現(xiàn)金?！?。

收購的魄力只是成功的一部分，更重要的是本地化經(jīng)營的能力，安踏將在庫存危機中所積累的寶貴經(jīng)驗直接復(fù)制于FILA。在“奧運熱”后的庫存危機中，耐克等國際大牌憑借品牌勢能與先進的庫存管理模式全身而退，但大部分國產(chǎn)品牌只能選擇降價，這無疑是飲鴆止渴。

2010—2011年，安踏主品牌由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型，由批發(fā)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶坌凸尽?011年起，在清庫存的壓力下，安踏主品牌再次開始了經(jīng)營模式的調(diào)整。

過去，安踏主品牌主要采用多層級分銷商與加盟商的分銷批發(fā)模式，這種模式在早期能夠利用分銷商與加盟商在區(qū)域內(nèi)的影響力，以較低的投入快速覆蓋區(qū)域市場，是晉江幫崛起的根本。分銷批發(fā)模式的弊端在于品牌對于渠道的控制力太弱，而安踏品牌總部需要加大對渠道的掌控力度，采取與消費者直接互動的直營管理模式。

2012年，為了清庫存，安踏采取集體低價回購經(jīng)銷商手上滯銷存貨的方式，開設(shè)了近200家工廠店，并通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革，將需要層層管理的大區(qū)經(jīng)理、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消，直接設(shè)立一個銷售運營部，以對市場做出更及時準確的判斷，并在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計、新貨補充方面擁有了主動權(quán)。

2020年9月，安踏將這些經(jīng)驗進行總結(jié)，加入了DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）經(jīng)營模式改革的潮流，裁撤替換傳統(tǒng)中間分銷商渠道，以打通線下的人貨場。加強對渠道的控制力，通過減少中間環(huán)節(jié)掌控利潤，進而在一定程度上將其讓渡給消費者，比簡單粗暴的降價更加健康；而經(jīng)過系統(tǒng)性梳理后的渠道掌控力，是安踏多品牌戰(zhàn)略迅速見效的關(guān)鍵。

2021年，安踏曾在財報中如此解釋持續(xù)增長的密碼：一方面源于電子商務(wù)渠道的增長，另一方面歸功于公司采用的DTC模式。耐克的DTC改革更早，也更快。2017年6月，耐克推出名為Consumer Direct Offense的重組計劃，其中提到：以數(shù)字化和DTC為主要策略，加強消費者聯(lián)系，創(chuàng)造更好的個性化用戶體驗。同年10月，時任耐克CEO馬克·帕克（Mark Parker）宣布，公司將對零售業(yè)務(wù)進行大調(diào)整，未來幾年內(nèi)都會將資金和資源向40家重要的零售合作伙伴傾斜。耐克把這批合作伙伴稱作“差異化零售商”，區(qū)別于無法提供高質(zhì)量服務(wù)的“無差別零售商”。隨著耐克大力發(fā)展DTC業(yè)務(wù)，它們在2021年退出了梅西百貨、Urban Outfitters等渠道，加強數(shù)字化運營，開設(shè)Nike Live等概念店。

顧名思義，DTC改革其實并不局限于渠道改革，其終極目標是通過與消費者的直接聯(lián)系進行私域建設(shè)。耐克已經(jīng)搭建了Nike APP、SNKRS APP、Nike微信小程序、門店企業(yè)微信和NTC微信小程序在內(nèi)的自有數(shù)字平臺體系，以及滔搏體育、阿里等第三方電商與耐克自營渠道互聯(lián)互通的會員體系。

無論是渠道改革還是私域運維，都離不開數(shù)字化改革，以及對消費者需求的觀察。但目標用戶的私域化管理，是基本盤留置在中低端市場的安踏短期內(nèi)難以實現(xiàn)的目標。在通向終極目標的路上，安踏與耐克的方向相同，腳步稍慢。然而，DTC的終極目標并非零售的終極目標，DTC模式只是最適合當(dāng)前市場與企業(yè)的階段性最優(yōu)解，DTC對于刺激收入的效率是邊際遞減的。DTC模式落地后，品牌需要自行處理的訂單履約和退貨需求隨之增長，持續(xù)考驗品牌的供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力、訂單處理能力、物流運輸能力。

2023年12月22日，耐克發(fā)布2024財年第二季度（對應(yīng)自然年2023年9—11月）財報，總體營收134億美元，同比僅增1%，增長率連續(xù)3個季度低于10%，似乎摸到了天花板。在區(qū)域分布方面，耐克大中華區(qū)營收18.6億美元，同比增長8%，盡管連續(xù)5個季度保持增長，但增速已從2023財年第四季度的25%連續(xù)降至8%，增速放緩的同時，在總營收中的占比并不高，營收規(guī)模也被安踏壓制。

大中華區(qū)曾是耐克的重要增長點，是耐克DTC轉(zhuǎn)型后最大的增量市場，2018—2022年的營收CAGR（年均復(fù)合增長率）高達17%。但2023財年第二季度，耐克北美、EMEA（歐洲、中東及非洲）以及APLA（亞太地區(qū)、拉丁美洲）地區(qū)均實現(xiàn)超過30%的增長，而大中華區(qū)實現(xiàn)收入18億美元，同比增長僅6%，業(yè)績明顯疲軟。此前，耐克大中華區(qū)業(yè)績已連續(xù)3個季度收入同比下降。

此消彼長，安踏完成了對耐克的超越。

性價比，殊途終將同歸

總體而言，國產(chǎn)品牌在國內(nèi)市場擠壓國際大牌的生存空間，安踏一步步完成登頂，根本原因是在市場的快速變化中最先做足了準備，國潮崛起是品牌借力的東風(fēng)，從技術(shù)與產(chǎn)品層面承接住國貨崛起的勢頭，更適應(yīng)消費者審美的變遷與消費力的升降，才是國產(chǎn)運動品牌反超的內(nèi)核。

但是消費者不會在意誰的市值是誰的多少倍，誰的營收超過誰，消費者只看產(chǎn)品，關(guān)注性價比。走高端路線不代表沒有性價比，產(chǎn)品背后的情緒價值與文化屬性都是品牌溢價的組成部分，只不過在國貨崛起后，國產(chǎn)品牌的文化屬性加速回歸。

丁世忠曾說：“成長起來的民族品牌與國際品牌同臺競爭時內(nèi)外交困，商場渠道的崇洋媚外讓以安踏為代表的國內(nèi)鞋服企業(yè)感覺到一種不公平?！比缃?，這種不公平逐漸消散。但從產(chǎn)品屬性、定價和目標群體來看，F(xiàn)ILA仍走不出運動時尚的定位，這與耐克的專業(yè)運動定位不完全相同，而與耐克定位相似的安踏主品牌又處在不同的價格帶，最終雙方的競技場成了奧特萊斯。而在此背后，是中國市場上消費分層的時代趨勢。

安踏向上，耐克向下。2023年年底，“耐克奧特萊斯旗艦店可能進駐拼多多”的傳聞迅速發(fā)酵。報道稱，有知情人士透露，拼多多為了吸引耐克，提出了數(shù)億元的銷售額保底協(xié)議，同時要求耐克提供全網(wǎng)最低價。耐克方面火速反應(yīng)，立即發(fā)表聲明否認將入駐拼多多的傳聞。但無法否認的是，低價促銷已經(jīng)成為耐克下沉的利器。在各大奧特萊斯店，耐克頻繁推出“2件7.5折、3件6.5折、4件及以上5.5折”的打折促銷活動，也是各大電商節(jié)的常客。雖然沒有正式入駐拼多多，但耐克的促銷手段簡單粗暴—逢年過節(jié)先“砍自己一刀”。

折扣化的背后依然是庫存問題。2024財年第一季度（2023年6—8月），耐克庫存為87億美元，環(huán)比增長2.4%；與2021財年第一季度的67億美元相比增長30%。2023年3月，耐克首席財務(wù)官馬修·弗蘭德（Matthew Friend）曾表示，戰(zhàn)略管理過剩庫存是本年的首要任務(wù)。

2024財年第二季度（2023年9—11月），耐克庫存同比下降14%、環(huán)比下降8%，但仍達到80億美元，這意味著耐克會在短期內(nèi)延續(xù)降庫存的舉措。2023年9月，耐克在廣州萬國奧特萊斯開出了全球最大的“NIKE優(yōu)選體驗店”。據(jù)萬國奧特萊斯數(shù)據(jù)，該店開業(yè)當(dāng)天銷售額達到1005萬元。

雖然頻繁的打折促銷可能會對耐克的定價策略和利潤空間帶來壓力，但也在客觀上改變了消費者的態(tài)度。通過奧特萊斯店實現(xiàn)折扣化去庫存，陰差陽錯地融入了消費降級的趨勢，在不破壞價格體系的情況下進一步拓客，比安踏多品牌覆蓋不同價格帶的方式更加靈活。對安踏而言，將主品牌做大做強的耐克仍具有很強的借鑒意義，安踏不能永遠在尋找下一個FILA，在沖擊全球化的征程中，安踏比以往任何時候都更需要“安踏”。

2023年1月，安踏在港交所公布了上市16年來最大規(guī)模的人事調(diào)整：丁世忠卸任CEO，留任董事會主席；集團實行聯(lián)席CEO制度，由賴世賢和吳永華接棒；原戶外運動品牌群被拆分為迪桑特品牌和可隆品牌，其負責(zé)人被調(diào)往亞瑪芬集團任執(zhí)行董事兼CEO，聚焦亞瑪芬的管理。

隨后，安踏還進行了組織架構(gòu)調(diào)整，新成立了集團渠道部、集團體育市場部，整合集團財務(wù)部，成立東南亞國際業(yè)務(wù)部，作為出海業(yè)務(wù)的排頭兵。從組織與人事層面，安踏梳理了集團業(yè)務(wù)，更清晰地呈現(xiàn)為安踏主品牌、FILA品牌、亞瑪芬與其他品牌四大板塊。而在這次調(diào)整之前的2022年第四季度，安踏主品牌、FILA的零售金額均同比負增長，其中FILA更是首次單季負增長，重金收購的亞瑪芬也仍未到贏利周期。

2023年10月，安踏進一步公布未來3年（2024—2026年）的發(fā)展規(guī)劃：安踏品牌流水將保持兩位數(shù)增長；FILA品牌將實現(xiàn)400億—500億元流水的目標；迪桑特品牌與可隆品牌將力爭打造集團的第三個百億品牌。同時，亞瑪芬集團將繼續(xù)強化中國、北美、歐洲三大市場，推進五個“10億歐元”戰(zhàn)略，核心品牌在各自細分領(lǐng)域建立全球領(lǐng)先地位。

在2023年年初的調(diào)整中，安踏體育表示，上述調(diào)整是為了更好地落實本集團“多品牌”及“全球化”戰(zhàn)略。在安踏所向往的全球運動市場頂層之戰(zhàn)中，安踏仍將以多品牌模式作為全球化戰(zhàn)略的主線，亞瑪芬是最好的踏板。

對于安踏的擴張，耐克不為所動，仍在貫徹降本增效的既定路線。2023年12月，耐克公布財報的同時，宣布計劃在未來3年內(nèi)節(jié)省高達20億美元的成本，涉及的領(lǐng)域包括簡化產(chǎn)品分類、增加自動化和技術(shù)使用、簡化組織以及利用規(guī)模提高效率等。但耐克同時表示，未來將在女性業(yè)務(wù)及Jordan（喬丹）品牌兩大領(lǐng)域進一步增加投資。幾乎同時，安踏完成了對于女性瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE的收購與調(diào)整，補充了集團旗下女性運動業(yè)務(wù)板塊。

細分需求持續(xù)涌現(xiàn)，運動消費市場正在完成供給驅(qū)動向消費驅(qū)動的轉(zhuǎn)移，這是一場暫時看不到終點的馬拉松，耐克是安踏的唯一對手，但耐克的對手卻不僅是安踏。

在密切關(guān)聯(lián)著衣食住行的大運動產(chǎn)業(yè)中，安踏與耐克之間的追逐和超越并不是純粹的商業(yè)對決，而是國際競爭、社會變遷、經(jīng)濟周期的一部分。

一方面，運動產(chǎn)業(yè)走向細分化與專業(yè)化，不管是傳統(tǒng)的跑步、籃球、足球，還是新興的登山、滑雪、沖浪，都呈現(xiàn)出從小眾到大眾、從海外到國內(nèi)的拓展趨勢。因此，這些運動項目的第一輪火爆期，都由國外大牌吃下第一波紅利。

另一方面，消費心理變得越發(fā)理性與謹慎，盡管細分運動產(chǎn)業(yè)崛起，但消費者開始有意識地調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu)，時尚運動品牌FILA的快速發(fā)展，正體現(xiàn)出“一衣多穿”“一服多用”的趨勢，專業(yè)運動裝備與日常穿搭的結(jié)合仍在深化，單一定位的品牌難以適應(yīng)長期競爭。以安踏為代表的國產(chǎn)運動品牌的發(fā)展路徑，都對應(yīng)了行業(yè)演變的趨勢，將自身優(yōu)勢建立在大環(huán)境的基礎(chǔ)上；而在競爭環(huán)境更為復(fù)雜的國際市場上，用戶審美、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)模式都更為復(fù)雜，安踏與耐克的競爭將更加激烈。

（本文來自觀潮新消費）