日韓企業靠什么奪回“失落的30年”

新的經營周期內，經營者們不得不面對一個現實：企業正在經歷艱苦的轉軌期。

在經歷了40余年高速發展之后，經營環境正在發生轉折性的改變：一方面國內大建設周期結束，需求趨于穩定；另一方面世界范圍內全球化進程受挫，開放的世界市場黃金期暫告結束。長期以來，受益于國內大建設和全球市場的開放，中國企業在順風順水中擴張、增長、發展，并據此儲備了大量的生產能力。兩大增長動力停滯后，造成了“供給過剩，需求不足”的局面，供求的失衡加重了同業之間的內卷。從宏觀上看，居民儲蓄存款持續大幅增加，顯示消費意愿和投資信心仍然不足。可以說，中國企業和企業家從未面對過如此狹窄的經營空間。

經濟逆周期下，日韓依舊涌現出大量優秀企業

太陽底下無新事。我們正在經歷的事，我們的近鄰日本，已經深度經歷過。二戰結束后的40余年中，日本經濟一路向上。其中1950—1970年，年均GDP增速高達11%。之后的20年，GDP增速在3%—5%波動，進入中速增長期。1990年之后，日本經濟增速滑落，長期低迷，1990—2021年，日本經濟年均增長率僅為0.9%，被稱為“失落的30年”。在此期間，股市低迷、房價不振，居民收入水平下滑。按照日本經濟學家辜朝明的說法，經濟泡沫破滅帶來的債務積壓，使得家庭和企業的資產負債表遭遇破壞，家庭和企業都開始節衣縮食，增加儲蓄，減少債務，陷入通縮螺旋。這30年中，得益于中國崛起、全球化和互聯網科技的推動，世界經濟飛速發展，日本經濟卻幾乎停滯不前。

再看看我們另一個近鄰韓國。在增長率方面，韓國經濟從1962—2002年，除了亞洲金融危機的個別年份，其他年份均保持了平均8%的經濟增長率。2003—2011年，在3%—5%；2012年之后，韓國經濟增長率跌入3%以下，進入低速增長期，2020年甚至出現負增長。應該說，韓國一方面分享了中國經濟崛起的紅利，另一方面由于國家體量小、資源匱乏、產業鏈規模不夠大、依賴外貿的缺陷，在競爭中受到中國企業的阻擊，汽車、鋼鐵、建筑、造船、石油化工等支柱產業都陷入停滯，拖累了整個韓國經濟。

對于日韓企業來說，過去一段時期是妥妥的逆境。但我們仍然看到，日韓企業中不僅擁有豐田、本田、索尼、三星、現代、SK這些常青樹，還涌現出7-ELEVEn、優衣庫、無印良品、軟銀等新生企業。2023年11月，在華夏基石領導力學院組織的韓國游學之旅中，我們還看到大量不為人所知的隱形冠軍企業，這些企業規模不大，卻表現出極強的創新力、競爭力和贏利能力。

他山之石，可以攻玉。中國企業已經過了見到海外優秀企業就盲目崇拜的階段，但那些比我們早經歷過挑戰，而且表現不俗的企業，仍然值得我們學習，從它們身上，我們可以找到參照，揚長避“坑”。

穿越嚴冬的日韓企業具有六大特質

我們發現，這些穿越嚴冬的日韓企業，不俗之處至少表現在六個方面。

一、摒棄粗放型增長，把經營質量放在首位

在進入低增長周期之前，日韓企業都經歷過“規模迷戀”階段，一味追求擴張。在1985年，財富世界500強企業中，日本企業占了將近一半，三菱、豐田、松下、日立、索尼、本田、日產、東芝等國際知名龍頭企業均進入世界企業50強，前10強企業中，日本就占了8家，包攬前三。單從市場份額來看，日本企業在汽車、家電、半導體等領域，均超越美國企業成為世界第一，甚至在電腦領域，日本企業也在局部市場領先美國企業。

1990年之后，宏觀上看是經濟增長放緩，微觀上看則是企業在市場競爭中潰敗。日本企業從中吸取了教訓，不再單純追求市場份額、規模增長，而是將經營重心轉向贏利能力、現金流、全要素生產率等。前段時間，在中國媒體熱炒2023年中國汽車出口超日本成為汽車出口世界第一時，另一組數據也在流傳：2024財年上半年，豐田汽車實現營收21.98萬億日元（約合人民幣1.1萬億元），凈利潤2.59萬億日元（約合人民幣1290億元）；而在2023年上半年，比亞迪、長安、上汽、理想、廣汽、吉利、長城和奇瑞等10家頭部國產車企的凈利潤，加在一起約370億元，不到豐田的1/3。中國整個汽車制造行業一年的純利潤還不及豐田一家日本車企。

不僅僅是豐田，2022年，優衣庫的人均營業收入為400萬元，7-ELEVEn的人均營業收入則達到700萬元；而同期的華為，人均銷售收入為320萬元，騰訊為400萬元。

2023年11月，筆者與一些韓國企業工作人員交流，其所在企業在韓國算不上一流的企業，人均銷售額幾乎全部在200萬—350萬元。而同樣規模的中國企業，以筆者的經驗，人均銷售收入能達到100萬元，就算優質企業了。

二、由擴張型戰略轉向扎根戰略

和大多數中國企業一樣，日韓企業在高速發展期多采取擴張型戰略，典型的如三星，其戰略一度描述為“跟國家產業結構一致”，其業務邊界幾乎與韓國產業結構一樣。日本企業也一樣，稍微有點規模的企業，無不采取多元化戰略，“只要看到有機會的地方，就一定有企業的業務在”。日韓企業的這種做法，曾被“競爭戰略之父”邁克爾·波特批評為“毫無戰略”。

泡沫破裂后，日本企業普遍面臨長期不增長的局面。市場不增長，就造成了內部的三種過剩：人員過剩、設備過剩、債務過剩。這讓日本企業意識到，困難的本質是企業在市場上缺乏競爭力。一味貪圖規模、攤大餅式的發展方式很難培育出核心競爭力。之后，日本企業開始收縮邊界，從什么都干，逐步收縮到少數幾大領域，強化獨立核算、共享能力，逐步讓企業從大到強。

1.深化與顧客的關系。

日本企業認為，強的本質在扎根。所謂扎根，首先是深化與顧客的關系。以7-ELEVEn、優衣庫、無印良品為代表的企業，強調“從顧客的生活方式入手”，“時刻站在顧客的立場上思考與行動，并以此為根本毫不動搖。不論供應關系還是加盟店關系，都堅持這個原則”。這些企業充分理解日本國民收入減少，必須壓縮開支，但高消費的習慣已經形成，很難再消費一般的產品。很多日本企業開始調整自己的經營模式，生產和銷售高性價比商品，讓消費者花更少的錢，用上和原來品質相當的產品。價格不斷向下，品質不斷向上，從而贏得了顧客的信任。

2.產業上下游之間緊密合作。

日韓企業眼中的扎根戰略，還體現在產業上下游之間緊密合作的關系上。這一理念最早來自豐田，豐田認為要想贏得與美歐同行的競爭，就必須在質量、價格和性能方面都碾壓對手，單靠自己一家的力量不可能做到，必須把上下游的伙伴團結起來，結成命運共同體，群策群力，肝膽相照，才能贏得競爭。豐田的這一理念對日韓企業影響至深。我們去韓國一家企業參觀時發現，這家現代集團的合作企業，從生產設施到業務流程無不與現代集團深度融合。在交流過程中，隨行的很多中國企業家對現代集團既不持有這家企業的股份，又沒有競標等制度的約束，雙方的合作還能如此緊密，表達了不解，而韓方參與交流的人員認為這很正常，無須解釋。這種認知偏差充分顯示了中韓企業家在理念上的差異。

3.建立跨界關系。

日本企業的扎根戰略還表現在跨界關系的建立上。例如，日本的食品企業在經濟衰退期間，通過不斷創新和整合，提高自身的競爭力和吸引力，不僅開發出許多新的產品和服務，還注重與其他行業企業的合作，與旅游業、文化業、教育業深度融合，形成了產業鏈的延伸和拓展。

三、順應產業鏈轉移趨勢，進行全球化布局

哪里有產業洼地，產業資源就會往哪里流，這是經過數百年世界經濟發展驗證過的規律。以制造業為例，早期世界的制造中心在歐洲，后來轉移到美國，再后來轉移到日本、韓國，2000年之后轉移到中國。在轉移過程中，每個曾經的制造中心都會留下自己最有優勢的產業，其他產業順流而下，比如歐洲留下精密制造，美國留下信息產業，日本留下高端制造和新材料等產業，韓國留下半導體與屏幕產業等。

在產業轉出的過程中，日本企業起初不得要領，在半導體等領域被美國企業阻擊、低端制造勢不可擋地向中國轉移后，逐步認識到必須集中資源建立優勢，留住一些產業。經過集中投入，最終在汽車、新材料、機器人、醫療等產業形成世界級優勢。

在產業向外轉移的過程中，日韓企業還利用自己的資本與技術資源，向流入國輸出，分享產業轉移的紅利。在中國大發展時期，日韓企業都享受到了巨大的發展紅利。以三星為例，保守估計其在中國市場每年獲得大約2600億元的銷售收入，為獲得中國的認可，三星甚至提出“不做三星中國，而是要做中國的三星”。近幾年東南亞成為新的制造業流入地，來自日本與韓國的資本分居前兩位。

日本財務省數據顯示，截至2021年年底，日本海外凈資產達到創紀錄的411.2萬億日元，日本連續31年保持全球最大債權國的地位。要知道，2021年日本的GDP總量為542萬億日元，日本海外凈資產約為GDP總量的75.9%，海外總資產約為GDP總量的2.3倍。這意味著，日本企業已經跨越國界，成為真正意義上的全球企業。

舉個例子，2022年，豐田全球累計生產汽車913萬輛，本土僅生產279萬輛，海外生產634萬輛，除日本外的亞洲市場累計生產322萬輛，北美地區累計生產184萬輛，這些數據說明，豐田生產的汽車的69%，不是以出口的方式銷往全世界的。從這個意義上講，以出口數據來對比兩個企業的實力，毫無說服力。

四、通過加大研發投入，建立在技術領域的領先優勢

與中國企業普遍重視市場及流通領域的創新不同，日韓企業更重視研發與生產領域的創新。經歷過低增長洗禮的日韓企業，更重視技術上的優勢。日韓企業的管理者普遍認為，競爭的本質是創造差異化，只有差異化才能幫助企業擺脫低層次競爭。我們在韓國參觀訪問期間，受訪企業總是強調自己是一家技術型公司，然后不厭其煩地介紹自己在哪些方面具有獨特的技術優勢，這些優勢如何與客戶的價值緊密聯系在一起。在我們參訪的企業中，有一家做閥門的企業，專門生產能夠在超高溫、超低溫、高腐蝕環境下使用的特種閥門，因其專有的技術優勢，在細分領域有超強的定價權。

日韓近年發展快速的企業中，這類企業很多。它們通過科技創新和精益生產把自身優勢發揮到極致，在全球產業鏈中占據了不可動搖的地位。日本的基恩士就很典型，這家成立于1974年的公司，經營傳感器、測量控制設備和儀器、圖形處理設備等高科技產品，非常注重研發和創新，其70%的新產品屬于世界首創和行業首創，在全球46個國家（地區）有30多萬家客戶，其產品廣泛應用于汽車、半導體、電子、電氣設備、通信等制造業領域。

五、在新興產業領域，以龍頭企業為核心，帶動產業鏈參與國際競爭

在新興產業領域，日韓企業深知，本國的市場空間較小，場景單薄，資源不足，缺乏縱深，很難在世界競爭中脫穎而出。如果企業之間各自為戰，不形成合力，更難有勝算。因此，在新興產業領域，日韓企業更強調協同作戰。

在產業協同上，承擔責任的首先是龍頭企業。這得益于兩國盛行的綜合商社模式。綜合商社是始于日本的一種特殊公司經營體系，其典型代表包括伊藤忠商事、三井物產、三菱商事、住友商事等財團，其經營范圍從銀行到軍火制造、從貿易到便利店、從鋼鐵到汽車，無所不包。一家綜合商社旗下常有上千家成員公司，這些公司之間非常抱團，協同性很強，海外競爭對手在與其展開競爭的時候往往非常痛苦。比如日本三井財團不僅有自己的鋼鐵廠，還在澳大利亞和巴西入股和收購了大量鐵礦石礦山企業，同時控制著世界上相當一部分鐵礦石的運輸，在前幾年的鋼鐵貿易戰中，三井財團利用鏈條內企業之間的聯動，左右各環節的定價，讓中國鋼鐵企業吃了不少虧。

從1975年開始，韓國就從日本引入了綜合商社制度。充分利用綜合商社具有的信息靈敏、市場開拓能力強、海外融資渠道廣等諸多優勢，幫助韓國企業在產業和國家競爭層面形成競爭力。

以新能源產業為例，三星、LG等這些國家級龍頭企業均要投身其中，在關鍵領域投資，起到產業引領作用，牽引中小型核心企業發展。同時，與國家聯合成立產業創新基金，用來扶持中型骨干企業及中小企業的研發項目。另外，這些龍頭企業本就是傳統產業的龍頭，它們還會帶動傳統產業“+新能源”，幫助傳統企業平滑進入新能源領域，實現產業升級，而不是被新興力量替代，從而減少國家資源浪費。

六、重視員工關系，與員工結成命運共同體

勤勞、隱忍、服從權威，是東亞文化的共性。在走向繁榮的過程中，每個國家都有奮斗、奉獻的幾代人。在快速發展期間，日本有“過勞死”，韓國有“工作狂”，中國有“996”。不睡覺的韓國人、不吃飯的日本人、不放假的中國人，更是有世界“三大卷王”的名聲。

以終身雇傭為前提的人事制度曾經被日本公司廣泛采用，日本經濟振興之初，企業雇員主要來自進城的農民，這些人離開農村到了城市之后，一下子失去了歸屬感。終身雇傭和年功序列制度客觀上為員工創造了新歸屬感，使企業成了員工安身立命之所，強化了員工與企業之間的依存關系。這種人事制度所帶來的員工的穩定性客觀上增加了員工的技能熟練度，為日本企業提供穩定可靠的人力資源，對日本經濟的騰飛起到至關重要的作用，同時也滋生了日本企業等級森嚴的職場文化。隨著人口老齡化的加劇及員工短缺日趨嚴重，日本企業的人事改革越來越普遍，主要的改革方向包括：解決社會普遍存在的勞動時間過長問題，諸如限制加班時間、推行在家辦公制度、推行靈活工作制度、擴大裁量工作制對象、鼓勵帶薪休假等。

韓國企業也在圍繞增強成員共同體意識、提倡成員之間溫暖感情交流進行人事制度革新，提倡以公正、準確回報為前提的經營，像照顧親人一樣照顧員工，像對待朋友一樣對待成員的心態，通過自律與善意競爭來鼓舞員工的士氣，等等。

中國企業正在經歷轉軌，轉軌不是一件容易的事，甚至比開創都難。與西方企業相比，日韓企業和我們文化同源，又經歷轉軌不久，相信其經驗教訓對中國企業更具參考性。

（作者：苗兆光，華夏基石副總裁，首席戰略與組織變革專家）