企業業績考核模式的優化策略和思路探討
——以貴州煙草遵義公司為例

萬澤婧 李 丹 袁建珺

（貴州省煙草公司遵義市公司，貴州 遵義 563000）

一、引言

業績考核作為企業提高整體管理水平的重要手段，能直接影響和改善干部員工的工作態度、工作行為和工作結果，企業的高質量發展離不開科學的業績考核管理。2018年，國家煙草專賣局張建民局長指出，要以建設現代化煙草經濟體系促進行業高質量發展，探索建立符合高質量發展要求的考核評價體系。2019年，貴州省煙草專賣局在工作報告中指出，要加快形成“導向鮮明、聚焦質量、突出效益”的評價考核新格局。2021年，《貴州煙草商業“十四五”規劃》明確指出，創新完善考核評價，統籌兼顧速度與質量、過程與結果、經營性質和歷史區域差異，堅持考核內容、指標權重、評分標準協調統一，探索設置差異化指標，加大高質量發展相關工作考核力度，注重引入有利于貫徹新發展理念相關指標設計，完善目標指標體系和考核獎懲機制。充分發揮考核評價指揮棒、風向標、推進器作用。

二、案例企業介紹

為認真貫徹落實國家煙草專賣局、貴州省煙草專賣局（以下或簡稱“省局”）要求，遵義公司圍繞高質量發展要求對業績考核工作進行管理診斷，發現其存在基層單位績效考核“大鍋飯”、卷煙營銷和物流中心考核定位不準、基層員工干事創業的活力未有效激發、機關績效體系不夠科學合理等問題需要解決，為此，遵義公司組織開展工作業績考核模式優化專項調研。遵義公司成立了由副經理任組長，計劃、人事、煙葉、卷煙、專賣、財務等部門負責人及業務骨干為成員的調研組，于2022年3月、10月、11月開展了調研，通過收集查看各單位考核資料、組織機關職能部門集中座談及實地走訪14家縣級分公司和兩個中心，廣泛征集各單位領導班子、中層管理人員、員工對業績考核工作中存在的問題和意見建議，累計召開座談會20次，參與人員280余人次，收集問題30多個、建議意見40多條，查實、查清、查準當前業績考核中存在的問題。

三、案例企業業績考核的現存問題

（一）遵義公司對各單位業績考核方面存在的問題

1.部分考核指標設置缺乏合理性。一方面，未能充分結合各單位職能職責實際設置考核指標；另一方面，兩個中心管理和考核模式未統一，按照縣級分公司模式實行股級部門層級管理，按照遵義市煙草專賣局（以下或簡稱“市局（公司）”）機關部門模式實施考核。同時，兩個中心內設部門和各縣級分公司差異較大，但在綜合管理保障指標設置上和縣級分公司卻沒有差異。

2.績效考核模式未統一。在獎金設置方面，“兩煙一專”專項考核獎金差異較大，使基層員工形成了以獎金額度來區別業務重要性的錯誤認識。

3.績效薪酬分配差異較大。各單位考核模式不一、獎勵金額不一、向基層一線崗位傾斜的尺度不一，導致各單位員工績效薪酬分配差異較大。

（二）遵義公司對機關部門業績考核方面存在的問題

1.機關部門考核指標體系不完善。指標體系中包含部門關鍵指標和基礎管理保障指標，沒有設置創先爭優激勵指標，對各部門爭比進位、干事創業沒有發揮出引領和推動作用。

2.考核督導形式比較單一。近年來，機關部門負責人年度述職評分趨于常規化，各部門負責人照著述職報告念一念、干部員工對著評分表評一評即可，過程督導僅開展了季度領導督查，對部門業績和職能職責履行缺乏科學、合理的評價。

3.考核得分差異性較小。機關部門年度考核分差較小，2019年度為0.98分、2020年度為1.65分，各部門年度考核結果不能充分反映各項工作的完成情況。

四、案例企業業績考核模式的優化思路

按照剛柔并濟、系統設計、層級管理的原則，樹立“旗幟鮮明、賞罰分明，區分優劣、獎優罰劣”的考核導向，構建“115+N”集團化高質量發展業績考核體系：“1”即1個年度生產經營管理目標方案，定目標方向；“1”即1個全市年度業績考核總方案，定考核導向；“5”即煙葉、卷煙、專賣、物流、綜合管理5個業務板塊實施專項考核，定考核重點；“N”即將全市煙草商業作為一個集團，劃分為N個管理單元，其中，縣級分公司、卷煙營銷中心、物流中心、市局（公司）機關分別作為1個獨立單元，各單位下設部門作為考核子單元，統一實施市公司—各單位—部門—崗位的分層管理考核。具體的業績考核優化思路包括以下幾個方面。

（一）建立基層單位高質量發展集團化考核體系

1.建立集團化高質量發展考核指標體系。聚焦主營業務、兼顧綜合管理基礎，構建覆蓋全業務、全流程的3類考核指標體系。其中，針對主營業務設置關鍵業績指標，突出引領作用；針對基礎管理重點工作“兜底”事項設置保障指標，突出約束作用；針對創先爭優事項設置指標，突出激勵作用。在縣級分公司層面，針對“兩煙一專”主營業務及財務管理設置關鍵業績指標，取消模擬法人考核指標。針對行政表彰獎勵事項設置創先爭優指標。同時，在各業務單項考核方案或綜合管理年度工作要點中，明確重點工作及過程管控要求。在兩個中心層面，針對卷煙營銷業績及網建過程、物流配送業務及財務管理設置關鍵業績指標；針對卷煙、物流涉及的基礎管理重點工作“兜底”事項分別設置個性化保障指標，同時，參照省局考核指標扣分項分別設置個性化扣分項；針對業務重點工作分別設置個性化加分項。

2.建立集團化高質量發展考核評價體系。（1）統一領導班子年薪考核模式。縣級分公司按照3個清單實行百分制考核評價。其中，關鍵指標實行百分制評分，兩煙單位得分權重按“4411”比例（煙葉40%+卷煙40%+專賣10%+財務10%）設置、卷煙單位按照“811”比例（卷煙80%+專賣10%+財務10%）設置；保障指標實行負面清單扣分；創先爭優實行加分。兩個中心按照2個清單實行差異化百分制考核評價。其中，關鍵指標得分權重，卷煙營銷中心按照“8515”比例（卷煙營銷85%+財務15%）設置、物流中心按照“7525”比例（物流配送75%+財務25%）設置；保障指標及省局考核扣分事項實行扣分；重點工作完成情況實行加分。（2）統一工資總額考核模式。實行“一司一策”管理，縣級分公司預算工資總額與“兩煙一專”主要目標任務掛鉤，兩個中心預算工資總額與卷煙營銷、物流配送主要目標任務掛鉤，百分百完成確保目標獲得預算工資，對未完成目標任務的單位，以未完成量折算為擔煙、箱煙等工資，相應扣減單位工資總額。（3）統一員工年度績效專項考核基數。按照員工收入約三分之一的比例計提各單位專項考核基金，統一設置各單位員工年度專項考核基數，實現基層員工年度績效專項考核起點公平，業務之間無差異，崗位之間無差異，單位之間無差異。（4）實施分板塊差異化專項考核。針對縣級分公司，煙葉工作按照“4∶1”權重比例實施業績和過程考核，其中，業績考核聚焦“收購量”“上等煙總量”2項關鍵指標，同時，根據業務實際設置專項考核激勵；卷煙工作按照“4∶6”權重比例實施業績和過程考核，同時，針對網建重點工作實施專項考核激勵；專賣工作按照“7∶3”權重比例開展重點目標和“重大案件、創新創效、積分制”3個單項獎勵。針對兩個中心，關鍵指標、保障指標、重點工作百分制評價超出100分的情形，按人均設置工資基金獎勵標準兌現年度績效工資獎勵。（5）綜合管理實施創先爭優考核獎勵。為切實給基層松綁減負，解決基層部門“一對多”帶來的考核多、指標多、協調多等難題，考核的視覺從以“科室”為關注點轉變為以“基層部門”為關注點。

3.建立集團化崗位績效分配體系。（1）實行貢獻度崗位績效分配。一是實行板塊內分級貢獻度考核分配。市局（公司）按板塊考核分配到各單位，各單位按照貢獻度實施板塊內考核分配到部門、到崗位。二是統一重點獎勵基金貢獻度分配比例。分配給有直接貢獻的部門人員獎勵基金比例不低于60%，分配給協作配合部門人員的比例控制在40%以內。（2）實行業務及綜合工作捆綁考核。統籌考慮各單位業務與綜合工作的有效銜接及支持配合，各業務板塊工資總額分別計提20%左右工資考核業務板塊外工作，其中，綜合管理板塊工資計提20%左右掛鉤考核綜合部門業務工作；業務板塊工資計提20%左右掛鉤考核業務部門綜合管理工作。（3）新增效益工資（當年度與上年度工資差額）統一向基層一線崗位傾斜。按照統一比例向煙葉生產技術員、收購組組長、保管員、卷煙營銷員和專賣稽查員等一線崗位傾斜分配。（4）實行增人不增資、減人不減資。各單位員工人數絕對值少于上一年度的，市局（公司）以各單位上一年度人均收入為標準獎勵多勞多得工資。各單位“兩煙一專”業務部門員工人數絕對值少于上一年度的，市局（公司）獎勵的多勞多得工資全額兌現到業務部門；綜合管理部門員工人數絕對值少于上一年度的，由各單位結合實際制定并兌現“多勞多得工資補貼”。（5）實行三個監管。市局（公司）對各單位績效分配的3個關鍵環節進行監管：一是方案監管。各單位黨組班子審定部門績效考核方案，提交市局（公司）歸口部門及人事科雙重審核，重點審查考核導向。二是過程監管。各單位績效考核過程接受市局（公司）歸口部門的過程督導。三是結果監管。各單位員工年度績效分配結果接受市局（公司）歸口部門及人事科雙重審核，同時，在市局（公司）OA平臺公開設置績效考核投訴電話，接受各單位職工的公開監督，一旦發現弄虛作假、人情考核、平均分配等現象查證屬實的，嚴肅追究主要領導及分管領導責任。

（二）建立效能機關高質量發展集團化考核體系

為著力提升機關部門事務保障和管理效能，推進機關高效運轉、增比進位、創優爭先，遵義公司構建以“效能”為核心的機關考核體系。

1.健全年度考核指標體系。在保留部門關鍵指標、基礎管理保障指標基礎之上，根據省局重點工作、指令工作、市局（公司）黨委明確的重大工作項目及省局以上創先爭優事項增設部門力爭目標。

2.優化多維考核督導方式。一是增設可視化述職評議。圍繞曬業績、亮指標、比狀態、講思路4個方面建立量化評分標準，以半年為述職周期、部門主要負責人為述職對象、脫稿述職為主要方式，數據化、精練化、重點化“三化”為述職要求，將常規化述職評議轉變為“真述實議”。二是優化季度績效考核。將部門“自定”工作計劃轉變為分管領導“指定”與部門“自定”工作計劃相結合，將部門計劃文字化考評轉變為數據化考評，人事部門季度績效單方考評轉變為綜合職能部門協同多方考評，將形式化季度績效考核轉變為“真評實評”。三是增設重大專項工作協同考核。對于內容多、難度大、耗時長的重大、專項協同工作任務，增設對牽頭部門、協作部門的聯動考核，將工作完成質效的評價及時納入季度或年度考核。四是開展年度目標專項評審。

3.優化年度考核計分方式。調整機關部門的年度考核計分范圍和權重，將年度考核劃分為工作業績考核、服務效能評價、保障指標考核、力爭目標考核四部分進行評分。其中，工作業績考核權重比例調整為70%，圍繞年度部門重要目標任務考核、年度綜合管理指標考核、季度績效考核三個維度以“622”權重比例開展百分制評分；服務效能評價權重比例30%，圍繞基層評價和部門相互評價兩個方面開展，將權重比例調整為“25%+5%”，更注重基層評價；將保障指標扣分和力爭目標加分納入總分進行計算，更加真實、合理地凸顯部門業績考核差異。