財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，助力集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

王萌

（東部機(jī)場集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 210000）

集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的影響因素較多，在遇到一些深層次并且難以有效解決的問題時(shí)，往往需要變革。只有進(jìn)行大刀闊斧的改革，才有可能獲得新生。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)人力資源管理體系建設(shè)，開發(fā)全新的產(chǎn)品，搶占更多的市場份額，更好地滿足客戶需求，達(dá)到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最終目的。在轉(zhuǎn)型升級(jí)中，集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)做好財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)人員應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，將工作重心從傳統(tǒng)的核算及簿記功能，轉(zhuǎn)移到價(jià)值創(chuàng)造中，引入管理會(huì)計(jì)的理念，參與經(jīng)營決策，增強(qiáng)決策的科學(xué)性，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型概述

（一）業(yè)務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變

在現(xiàn)代企業(yè)制度逐步完善的過程中，集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的要求。財(cái)務(wù)管理不僅要擁有戰(zhàn)略思維，還應(yīng)改革與調(diào)整傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，可以更有針對(duì)性地設(shè)計(jì)與規(guī)劃財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程。

同時(shí)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，更靈活地加以調(diào)整，采取科學(xué)的規(guī)劃方法，為集團(tuán)企業(yè)制定更符合實(shí)際情況、更健全的制度與規(guī)范。這樣可以從宏觀與微觀兩個(gè)角度，展開對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容的拓展，使業(yè)務(wù)權(quán)限得以擴(kuò)大，再通過對(duì)工作人員的培養(yǎng)與教育，使其綜合素質(zhì)得到提升，從人力資源和制度這兩個(gè)層面，促使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理順利轉(zhuǎn)型。

（二）資源籌措型向資源配置型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)意義上的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理有預(yù)算管理這個(gè)環(huán)節(jié)，主要是籌措集團(tuán)企業(yè)的資源，但在一定程度上忽視了資源配置。伴隨著集團(tuán)企業(yè)的快速發(fā)展，想要在內(nèi)部樹立更完善的資源觀念，不僅要立足于集團(tuán)實(shí)際情況，衡量現(xiàn)有的資源數(shù)量，還應(yīng)從外部收集整理可用的資源。在這一點(diǎn)上，需要集團(tuán)企業(yè)采取全面預(yù)算管理的方法，應(yīng)用這種管理方法，落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算相關(guān)工作，引起管理人員對(duì)資源的重視，注重資源配置的精細(xì)化。

總之，集團(tuán)企業(yè)可以通過引入全面預(yù)算管理，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外資源配置優(yōu)化的作用，將財(cái)務(wù)管理由資源籌措型轉(zhuǎn)向資源配置型[1]。

（三）經(jīng)濟(jì)增長型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變

引入現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理方法，更加強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理，這一觀念受到了集團(tuán)企業(yè)的認(rèn)可。傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)通常過多關(guān)注經(jīng)濟(jì)增長，這種觀念無法與當(dāng)下的社會(huì)實(shí)際情況相適應(yīng)。關(guān)注價(jià)值管理，才符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)價(jià)值管理的研究，就應(yīng)注重EVA的結(jié)合，集團(tuán)企業(yè)需建立健全的EVA價(jià)值管理體系，明確價(jià)值創(chuàng)造的整體鏈條；同時(shí)，還應(yīng)分解EVA的驅(qū)動(dòng)因素，更科學(xué)地設(shè)定對(duì)應(yīng)指標(biāo)，完善風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，做好分析工作，保障成本管理、現(xiàn)金流管理等更加精準(zhǔn)有效，這樣才能促使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理由經(jīng)濟(jì)增長型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。

二、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要性

在集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型能夠幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的完美融合，使兩個(gè)部門緊密關(guān)聯(lián)，跨部門間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息也能夠?qū)崿F(xiàn)即時(shí)傳輸、共享，幫助財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員站在對(duì)方角度思考問題。

對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說，也能接觸到更多財(cái)務(wù)理論知識(shí)，借助財(cái)務(wù)知識(shí)為業(yè)務(wù)活動(dòng)做正確指導(dǎo)。反之財(cái)務(wù)人員同樣可結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)流程進(jìn)行管理，使其得到的業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)信息更加全面、真實(shí)[2]。基于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)財(cái)部門人員都借此更準(zhǔn)確地分析問題，并且采取積極有效的措施，從而提高日常工作效率和質(zhì)量。

三、財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中遇到的問題

（一）業(yè)財(cái)融合不充分

在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的過程中，業(yè)財(cái)融合制度不完善會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)最大化。缺乏配套的業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制，會(huì)使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織和管理混亂，難以實(shí)現(xiàn)管理的目的。業(yè)財(cái)融合即使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間相互融合，這就需要一個(gè)全新的業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制，使其在管理過程中能夠做到有據(jù)可循、有法可依。

如果照搬以前的管理制度，就會(huì)因?qū)I(yè)務(wù)活動(dòng)不理解而導(dǎo)致部門之間產(chǎn)生隔閡，甚至可能出現(xiàn)工作停滯的現(xiàn)象，使得各部門對(duì)實(shí)施業(yè)財(cái)融合缺乏主動(dòng)性，制度形如擺設(shè)，缺乏現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)作用，業(yè)財(cái)融合工作難以繼續(xù)開展，不利于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（二）預(yù)算管理未落實(shí)

很多集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營者都會(huì)把精力更多地投入在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，但是方法略有缺陷。每年末企業(yè)會(huì)制定好下一年度的業(yè)務(wù)活動(dòng)收入目標(biāo)，但是并沒有對(duì)其進(jìn)行細(xì)化。簡單來說，僅僅是制定了年度收入目標(biāo)，并沒有拆分至季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，整體缺乏預(yù)算。所以實(shí)際工作中，各部門員工預(yù)算管理意識(shí)也相對(duì)較差，更多的是憑借工作經(jīng)驗(yàn)制定工作目標(biāo)，并沒有形成完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，最終各部門實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)，也會(huì)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)存在很大差異。

（三）人才隊(duì)伍不夠壯大

現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)在市場中的競爭其本質(zhì)上是對(duì)人才的競爭，同樣，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型能否成功，很大程度上取決于現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。

從實(shí)際情況看，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于復(fù)合型財(cái)務(wù)人員的需求依舊很強(qiáng)烈，現(xiàn)在多數(shù)財(cái)務(wù)人員并不具備先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理技能，對(duì)于信息化技術(shù)軟件的操作也不熟悉，深層次分析數(shù)據(jù)信息的能力有待提高。

總之，不利于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的順利開展。諸多集團(tuán)企業(yè)存在復(fù)合型人才缺失的問題，不少集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人才職能較為單一，以會(huì)計(jì)核算為主，僅能處理簡單的會(huì)計(jì)核算、記賬報(bào)賬等財(cái)務(wù)工作，無法為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略決策提供財(cái)務(wù)層面的支持，信息素養(yǎng)也較低，不具備大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用能力，不能熟練操作管理系統(tǒng)，難以真正滿足財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型需要。

（四）財(cái)務(wù)信息化覆蓋范圍不足

一些集團(tuán)企業(yè)的信息化水平相對(duì)較低，仍然停留在財(cái)務(wù)信息化與會(huì)計(jì)電算化的時(shí)期。在這種狀況下，企業(yè)的資源管理系統(tǒng)無法擴(kuò)大應(yīng)用面積，存在較多不足。同時(shí)，信息化系統(tǒng)軟件版本較低，創(chuàng)新性較差，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的獨(dú)立性較強(qiáng)，無法互相連接系統(tǒng)，做不到集成管理，信息無法同源。

集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)子公司所采用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不一致，無法在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，獲取信息難度較大。且財(cái)務(wù)信息化人才相對(duì)缺乏，無法實(shí)現(xiàn)信息化、智能化、數(shù)字化與新興技術(shù)的應(yīng)用，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。面對(duì)這樣的問題，集團(tuán)企業(yè)只有加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高管理效率，才能保障財(cái)務(wù)管理水平提高。

四、關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)的建議

（一）注重加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合

只有重視業(yè)財(cái)融合，才能夠推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)不斷優(yōu)化創(chuàng)新。實(shí)施業(yè)財(cái)融合在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中較為重要，在集團(tuán)企業(yè)管理中有著不可或缺的影響力，是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)順應(yīng)大勢、改革財(cái)務(wù)管理模式的重要管理舉措。

第一，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭組織，成立一個(gè)既包括優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員又包含優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員的業(yè)財(cái)融合實(shí)施小組，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合深入集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部。

第二，業(yè)財(cái)融合方案制定之前，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)著重對(duì)自身所處的市場結(jié)構(gòu)、發(fā)展情況和未來發(fā)展策略進(jìn)行細(xì)致充分的考慮，保證業(yè)財(cái)融合制度的科學(xué)可行性[3]。

第三，業(yè)財(cái)融合的實(shí)施方案要具體，才能使融合工作順利開展，對(duì)于業(yè)財(cái)融合方案，應(yīng)考慮業(yè)財(cái)融合實(shí)施目的、實(shí)施業(yè)財(cái)融合的具體辦法、相應(yīng)流程等，使其更加精細(xì)化、合理化。

第四，集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合之前，需要對(duì)財(cái)務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)財(cái)融合理念的學(xué)習(xí)和指導(dǎo)，讓財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員能夠?qū)Ρ舜斯ぷ饔幸欢ǖ牧私猓瑸闃I(yè)財(cái)融合的順利推進(jìn)打造出一支優(yōu)秀的管理隊(duì)伍，保障業(yè)財(cái)融合效率的提升，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。

（二）開展全面預(yù)算管理

第一，管理人員要重視全面預(yù)算管理理念在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的宣傳與落實(shí)，樹立正確的預(yù)算管理思維，引導(dǎo)其他員工積極、正面地看待預(yù)算管理工作。相關(guān)工作人員要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營發(fā)展情況，制定完善的預(yù)算管理制度體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程。

第二，強(qiáng)化全員全面預(yù)算管理意識(shí)，可通過開展講座、宣傳欄等方式，讓員工了解預(yù)算管理理論知識(shí)體系，并且了解自身崗位履行的預(yù)算管理職責(zé)，積極主動(dòng)參與，并在實(shí)踐中不斷提高自身預(yù)算管理能力。

第三，制定完善、可行的全面預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)體系。為了督促各崗位人員積極主動(dòng)參與預(yù)算管理工作，可以制定完善的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)于各崗位員工執(zhí)行預(yù)算的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以此來督促員工不斷提高個(gè)人能力，讓其更好地成長，履行好崗位職責(zé)[4]。

第四，還可以建立完善的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制，比如在實(shí)際成本管理過程中，借助信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的自動(dòng)識(shí)別，對(duì)各環(huán)節(jié)成本費(fèi)用設(shè)置一定的波動(dòng)范圍，超出指標(biāo)值，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)發(fā)出警報(bào)，告知使用人，相關(guān)工作人員對(duì)其進(jìn)行原因探究，分析預(yù)算超支的原因，并采取合理的補(bǔ)救措施。

（三）建立綜合型人才團(tuán)隊(duì)

1.加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)

第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)管理需要，選擇合適的財(cái)務(wù)管理方式，制定財(cái)務(wù)管理的具體工作流程，同時(shí)應(yīng)做好培訓(xùn)工作，為員工講解集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)新形勢下財(cái)務(wù)管理的具體變化，使員工樹立先進(jìn)、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理意識(shí)。

第二，集團(tuán)企業(yè)管理層正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度的建立和完善，明確財(cái)務(wù)管理的具體流程和各部門的工作職責(zé)，對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置，帶領(lǐng)全體員工創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念，轉(zhuǎn)變和拓寬財(cái)務(wù)管理思路，提高綜合素質(zhì)，夯實(shí)人才儲(chǔ)備。

2.制定人才培養(yǎng)機(jī)制，引進(jìn)財(cái)務(wù)管理人才

集團(tuán)企業(yè)針對(duì)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)，組織財(cái)務(wù)人員外出學(xué)習(xí)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念和方法，提高個(gè)人綜合技能與素質(zhì)。同時(shí)，還可以挑選一些綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員組成管理小組，起到引導(dǎo)的作用，帶領(lǐng)全體財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型。另外，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)積極引進(jìn)財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出科學(xué)的改進(jìn)建議，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供人才支持。

（四）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化轉(zhuǎn)型

對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，想要促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就必須注重信息化建設(shè)，只有這樣才能減少財(cái)務(wù)管理過程中存在的缺陷，提高財(cái)務(wù)管理的整體效率。特別是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，財(cái)務(wù)工作常常會(huì)接觸多種多樣的數(shù)據(jù)，如果缺乏信息化、數(shù)字化的科技手段，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理水平無法提升。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注重整體信息化有機(jī)集成，在原有ERP信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過用友、金蝶等軟件廠商所推出的云端集團(tuán)企業(yè)管理信息化產(chǎn)品，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，將內(nèi)部的采購、銷售、研發(fā)、人力、財(cái)務(wù)、合同、物流等業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相結(jié)合。同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化與外部客戶以及供應(yīng)商的聯(lián)系，組建客戶群與供應(yīng)商群，在此基礎(chǔ)上，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合[5]。

另外，集團(tuán)企業(yè)可以與社會(huì)公眾信息平臺(tái)連接，加強(qiáng)智能化、數(shù)字化建設(shè)，完善信息平臺(tái)。在這一信息平臺(tái)中應(yīng)用財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)機(jī)器人、敏捷財(cái)務(wù)，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的新趨勢，促使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更加高效。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，海量數(shù)據(jù)信息產(chǎn)生，這些信息為集團(tuán)企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)提供了重要依據(jù)。但受系統(tǒng)邊界、“信息孤島”等問題的影響，集團(tuán)企業(yè)已有數(shù)據(jù)仍然處于分離狀態(tài)，其價(jià)值未得到充分挖掘。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)有必要搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)，在整合各單位、各部門及各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，集中管控業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，從而統(tǒng)一商流、資金流及信息流。

搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)一般涉及如下層次：一是基礎(chǔ)設(shè)施層，具體包括服務(wù)器、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、存儲(chǔ)硬件、智能終端、信息安全系統(tǒng)等內(nèi)容，主要用于滿足數(shù)據(jù)中臺(tái)的運(yùn)行需要。其中，存儲(chǔ)硬件既要實(shí)現(xiàn)對(duì)海量數(shù)據(jù)的分類分級(jí)存儲(chǔ)，確保數(shù)據(jù)的快速傳遞，也要為后續(xù)數(shù)據(jù)的收集、處理與分析提供有力支持。由于集團(tuán)企業(yè)軟硬件環(huán)境變化較快，基礎(chǔ)設(shè)施層的搭建也應(yīng)當(dāng)考慮其延展性。

二是數(shù)據(jù)層，主要履行數(shù)據(jù)加工、存儲(chǔ)等職能，集團(tuán)企業(yè)可通過搭建數(shù)據(jù)層集中整合已有數(shù)據(jù)信息，一方面便于查詢與使用數(shù)據(jù)，另一方面可增強(qiáng)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性。

三是業(yè)務(wù)層，涵蓋業(yè)務(wù)規(guī)則、流程設(shè)計(jì)，由集團(tuán)企業(yè)各成員單位的業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成，打通已有系統(tǒng)壁壘，建立必要的數(shù)據(jù)連接，便于數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)間互聯(lián)互通。

四是服務(wù)層，主要針對(duì)外部系統(tǒng)及內(nèi)部應(yīng)用提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)服務(wù)。

五是應(yīng)用層，其搭建目的在于幫助軟件程序?qū)崿F(xiàn)最終功能。

五、結(jié)束語

綜上所述，實(shí)施財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的需要，也是國家加快推進(jìn)會(huì)計(jì)信息化體系建設(shè)的需要。面對(duì)當(dāng)前轉(zhuǎn)型中存在的實(shí)際問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合、開展全面預(yù)算管理、建立綜合型人才團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，逐步建立與自身發(fā)展需求相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型體系，推動(dòng)自身高質(zhì)量發(fā)展。