建筑集團公司財務共享中心內部控制問題研究

陳海生

(華新建工集團有限公司，江蘇 海安 226600)

0 引言

建筑集團公司業務具有特殊性，其與供應鏈上下游企業之間形成了復雜的網絡組織，再加上業務繁雜，整個建筑行業內卷嚴重，處于微利或微虧的狀態，提升其綜合競爭力才能立足市場[1]。 近年來，隨著財務共享中心的推廣及應用，越來越多的企業開始采用這種模式。 通過資源整合和流程再造，可以實現財務集中管理，提升財務管控能力。 為了降低企業運營成本，提高財務工作效能，一些建筑集團公司構建了財務共享中心。 對于建筑集團公司而言，財務共享中心在其管理工作中起著重要作用，能夠實現集團內部財務資源的有效配置，促進財務管理提質增效。 但在財務共享模式下，建筑集團公司內部控制也存在一些問題[2]。 本文針對研究發現的一系列問題，并結合建筑集團公司財務共享中心的實際情況進行了相關分析，有利于改進和完善建筑集團公司財務共享中心內部控制體系，以期能夠增強相關企業內控風險防范意識和提高財務管理水平。

1 建筑集團公司財務共享中心內部控制概況

1.1 財務共享概述

財務共享將企業原本分散的信息進行整合，按照統一的標準處理數據，并將處理后的信息上傳到系統中，為員工提供真實準確的財務信息。 財務共享中心的建立，有效地整合了公司各區域、各部門，顯著提高了財務管理的質量和效率。 財務共享具有流程標準化、降低成本、自動化程度高等特點，有助于提高企業財務管理質量和效率，加強內部控制，提供決策支持[3]。 財務共享中心是企業實行財務共享模式的主要管理平臺，在集中化管理、提高效率和降低成本方面發揮著重要作用。 根據企業實際情況和需求的不同，財務共享中心提供了多種服務模式以滿足不同企業的財務管理需求。 常見的財務共享中心模式有單中心模式、多中心模式、聯邦模式、虛擬共享模式等[4]，公司還可以選擇混合模式以實現最佳的財務管理效果。

財務共享中心的發展促進了企業財務管理，但財務共享還存在諸多不足，需要不斷完善。 財務共享中心的實施解放了大量財務人員，節約了人工成本，但也給傳統財務人員帶來了嚴峻的挑戰。 財務共享將財務數據集中處理，并與具體業務流程分離，這對財務人員掌握有關財務數據信息造成了影響，增加了財務共享中心信息安全風險。 另外，財務共享運行需要具備強大的網絡系統，但系統維護成本高昂，給中小企業帶來了更大的困難。

1.2 內部控制概述

內部控制作為企業管理的一種重要手段，為了確保企業既定管理目標的實現，對其經營活動中存在的風險予以管理。 其中，提升企業運營效率及效果、確保企業發展戰略順利實施、確保企業運營合法合規、資產安全完整、財務報告及信息真實準確是內部控制的目標。 內部控制不僅僅是一系列政策和制度，更是一個完整的組織架構，覆蓋了企業中所有部門和人員。 需要強調的是，內部控制并不能完全杜絕不當行為的發生，任何不規范的操作都可能導致內部控制失效。 此外，控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監控組成了內部控制的五個要素，涵蓋了內部控制的各個方面，對企業的經營管理具有重要意義[5]。

1.3 財務共享對內部控制的影響

實施財務共享會擾亂企業原有內部控制的平衡，帶來新的內部控制風險。 財務共享模式在提高審核效率的同時，可能會削弱對流程的監管力度，過分依賴財務共享系統。 該系統把同一業務流程劃分為多個階段，并且由不同的工作人員負責審核，使得員工對整體的業務流程不熟悉，導致其對流程風險的敏感度降低，難以及時發現問題并找出原因。 在財務共享模式下，對企業內部控制提出了更高的要求。 信息系統的升級對網絡系統的要求越來越高，但是，網絡的不確定性給企業帶來了更高的信息流失風險，需要企業加大資金投入，以確保財務共享的正常穩定運轉[6]。 與傳統的財務模式相比，財務共享模式能夠幫助企業提高財務運營效率，各企業應根據實際情況建設適合自身管控目標的財務共享中心。

2 建筑集團公司財務共享中心內部控制存在的問題

2.1 缺乏完善的內部控制環境

建筑集團公司組織架構較為簡單，只有費用報銷、應收應付、總賬等基本業務流程，還沒有實現全流程覆蓋，工作效率較低。 缺乏專門的審計部門進行專業化分工，層級結構過于簡化，使得資源分配不均，在履行崗位職責方面存在問題。 建筑集團公司可能缺少有效的溝通渠道，導致各部門之間溝通不暢，協作能力較差。 另外，人力資源管理存在一定的不足。 建筑集團公司項目工程量較大，再加上部分項目地區工作環境較差，工資待遇和工作量不匹配，晉升空間較小，使得當地財務人員力量薄弱。 財務共享中心建立后，建筑集團公司財務人員流動性大，薪酬水平差異也較為明顯，使得一部分財務人員歸屬感不足，缺乏工作動力。

2.2 風險評估機制不健全

建筑集團公司財務共享中心存在風險管理部門職能缺失的問題。 財務共享中心建立后，財務信息化水平有所提升，推進業財融合。 盡管建筑集團公司設置了專門的風險管理部門進行風險防控工作，但其并未意識到建立財務共享中心后，風險點發生了轉移，公司面臨的經濟風險更高。 另外，原有的風險防控機制已無法滿足當前建筑集團公司的發展需求，沒有健全的風險防控機制，風險培訓以及建立的預警指標流于形式，無法準確有效地甄別與評估風險。

2.3 控制活動不夠規范

首先，建筑集團公司缺少標準化的業務流程。財務共享中心人員將憑證上傳后，需要進行初審工作。 但是，實際情況卻是一些財務人員沒有按照正確的流程完成審批工作，上傳的憑證也不夠規范，經常出現信息不完整等情況[7]。 這樣一來，財務共享中心相關工作人員只能將憑證退回，導致財務資源浪費，還大大降低了業務處理效率。 其次，當出現業務量突增的情況時，容易造成業務量與人員配置嚴重失衡，面對大量的單據，財務共享中心人員不能夠做到及時處理，從而導致庫存單據積壓，對建筑集團公司的財務狀況造成負面影響。

2.4 缺乏有效的信息溝通

建筑集團公司財務共享中心存在信息系統建設薄弱，信息溝通渠道不通暢的問題。 公司當前使用的內部溝通系統不完善，數據保存時間短，信息存儲量小，保密性較差。 因此，財務人員利用該系統與業務人員進行溝通交流時體驗感較差，容易導致信息處理不完整，甚至出現錯誤，從而影響財務信息的可靠性。此外，由于財務共享中心建立后，沒有及時更新與外部的溝通方式，使得財務共享中心工作人員與其他項目部門人員交流較少，當業務人員遇到復雜業務時難以理解，容易產生抵觸心理，影響工作質量和效率。

2.5 內部監督流于形式

盡管建筑集團公司設置了內部審計機構，但是，由于財務共享中心建立時沒有建設內部審計系統，內部審計工作較為滯后，無法實時監控財務數據，缺少了對內部控制的有效監督，未能實現財務流程的跟蹤審查，加大了審計風險。 另外，建筑集團公司審計部門對財務共享中心的業務及相關數據監督管控不足，缺乏長期有效的激勵獎懲機制，使得內部控制審計流于形式，相關人員工作積極性不高，影響內控管理效率的提升。

3 建筑集團公司財務共享中心內部控制改進措施

3.1 積極營造良好的內部控制環境

首先，優化公司內部組織結構。 針對建筑集團公司項目部數量多、區域分散的情況，應該進一步細化各組織部門下的工作部門，實現各項目部門與財務共享中心之間的有效聯系，明確各部門工作分工及崗位職責，有助于在遇到相關財務問題時能夠迅速找到責任人，提高解決問題的質量和效率。 這種組織結構的細化，能夠充分發揮建筑集團公司建設財務共享中心的作用，有效防范組織架構風險[8]。其次，應不斷優化人力資源管理體系，按照公司的實際發展目標引進一批優秀人才，注重員工素質及工作水平的培養。 可以進一步完善考核和激勵機制，提高員工薪酬福利，從而營造一個良好的內部控制環境，提高財務共享中心員工的工作積極性，增強其歸屬感和凝聚力，以提高建筑集團公司財務共享中心工作人員的工作質量和效率。

3.2 建立健全風險預警評估機制

首先要加強集團內風控部門建設，建筑集團公司可以在財務共享中心設立一個專門風險管理部門，一旦財務共享中心運營過程中出現各種風險，能夠及時有效地做出評估并反饋給管理人員，并采取有效的風險防控措施。 此外，還要完善風險管理體系，實施風險預警機制，并且風險預警指標能夠根據實際情況進行靈活調整，以適應風險的變化。 可以建立一個風險評估系統，以便評估分析建筑集團公司的財務數據。 還要進一步加強人才引進以及對在職工作人員的培訓力度，建設一支高素質的人才隊伍，提升該隊伍的風險分析能力，確保財務共享中心人員能夠有效評估和識別各類潛在風險，進而提高風險管理質量和水平。

3.3 優化內部控制活動

隨著大數據技術的快速發展和廣泛應用，建筑集團公司要想發揮內部控制的最大價值和作用，全面提升風險管控效能，確保財務信息的安全性和完整性，應搭建一個智能化且自動化程度高的內部控制信息系統，還要加強安全管理工作。 應加強員工培訓，提高財務共享中心人員的業務能力和職業道德素質。 除此之外，建筑集團公司財務共享中心應不斷優化業務流程，構建并完善風險管理機制。 制定一套完善的內部控制制度，還要定期對該制度進行審查及更新，確保其適應建筑集團公司的發展及外部環境的變化。

3.4 進一步強化信息與溝通建設

要進行統一信息系統的規劃與設計，充分考慮建筑集團公司業務信息系統的搭建與集成，加強信息化的建設，要建立統一化的信息平臺，通過信息平臺實現各部門、各崗位之間的信息交流與數據共享，從而提高公司財務共享中心的工作效率，降低運營成本[9]。 同時，要對現有的業務流程進行優化更新，根據市場環境變化制定適應大環境的新業務流程，提高各環節之間的有效銜接。 還要加強公司內部培訓，定期對公司員工進行培訓，提高員工的整體業務水平和綜合能力，讓員工更好地適應新的工作環境與工作流程，進而提高工作效率。 引進先進的信息技術與信息平臺，通過與大數據、云計算、人工智能等技術的融合，提高整體的信息化水平，實現建筑集團公司的可持續發展。

3.5 健全建筑集團公司內部控制管理體系

建筑集團公司需要建立全面的內部控制組織機構，以確保內部控制體系建設的工作持續穩定發展。明確內部控制目標，包括公司財務報告的準確性、財產管理的安全性、管理效率的穩定性等，將建筑集團公司的利益放在首位，努力往公司的大目標方向發展，提高內部控制體系的效果。 建立完善的內部控制制度，涵蓋公司職責劃分建設、組織結構建設、報告體系建設等多方面。 要明確各個部門、崗位的職責，要進行崗位之間的溝通合作，實現合作共贏。 要明確風險識別和評估的方法，完善內部控制體系，從采購物料、項目策劃、資金管理、市場運營以及項目管理等方面全面展開工作，綜合運用內部控制有效手段加強風險控制工作。

4 討論

綜上所述，現階段越來越多的集團公司建立了財務共享中心，可以對重復性高的業務進行集中處理，對企業內部控制環境、信息化建設、流程管理、風險管理、內部審計以及溝通與協作等方面的財務管理水平具有重要意義，驅動著財務管理職能向財務共享中心轉移[10]。 還可以提升企業財務管理水平，降低財務風險，增強整體競爭力。 建立財務共享中心的企業包括金融企業、服務企業、連鎖企業以及制造業的銷售網點等。 近年來，隨著城市化和現代化進程的加深，建筑行業規模增長迅速，同質競爭嚴重，財務成本高且效益低，建筑企業也開始探索建設財務共享中心。 雖然財務共享的應用對于提升建筑集團公司經濟效益顯著，但在實施過程中仍然存在一系列問題，遇到了新的財務風險點。 因此，為了保證公司內部控制能夠有效執行，本文對其中存在的問題進行了分析，并提出了合理的改進措施，對當前同類型企業更好地實現可持續發展具有重要意義。