地產(chǎn)公司業(yè)財融合的實施建議研究

劉 芬

(蘇州萬科企業(yè)有限公司，江蘇 蘇州 215028)

0 引言

房地產(chǎn)行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，因為涉及的上下游產(chǎn)業(yè)鏈比較長，關聯(lián)產(chǎn)業(yè)比較廣，在帶動社會就業(yè)、經(jīng)濟增長和納稅等方面，做出不可忽略的貢獻。 目前，房地產(chǎn)市場供求關系發(fā)生重大變化，部分地產(chǎn)公司由于前期盲目擴張，高額負債和現(xiàn)金流回款不足等原因，出現(xiàn)下行風險。 因此，面對客觀環(huán)境變化，需要積極采取措施，及時調(diào)整經(jīng)營策略，努力改善業(yè)務和財務協(xié)同管理狀況，即實施業(yè)財融合，才能持續(xù)保持地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展的韌性和活力，實現(xiàn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康和高質(zhì)量發(fā)展。

1 地產(chǎn)公司實施業(yè)財融合的原因分析

目前，根據(jù)國家統(tǒng)計局網(wǎng)站發(fā)布的全國房地產(chǎn)市場基本情況，從數(shù)據(jù)分析，業(yè)務涉及的商品房銷售面積和銷售額同比下降，待售業(yè)務緩慢，房屋施工面積和新開工面積也是同比縮減，房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)持續(xù)走低；財務涉及的開發(fā)投資完成情況和到位資金情況也是同比下降，其中，國內(nèi)貸款、利用外資、自籌資金、定金及預收款、個人按揭貸款指標同比均呈現(xiàn)負值。 外部客觀環(huán)境不容樂觀，內(nèi)部結(jié)構(gòu)更需要完善，地產(chǎn)公司應從自身改革入手，夯基礎，練內(nèi)功，強管理，抓重點，通過科學有效地運營，實施業(yè)財融合驅(qū)動戰(zhàn)略，加強協(xié)同管理，提振房地產(chǎn)經(jīng)濟信心。

1.1 宏觀調(diào)控的引導

國家堅持“房住不炒”紅線的政策定位和深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要任務，相繼出臺關于價格、銷售、購買、貸款等方面的系列限制措施，為實現(xiàn)“去庫存”和“降房價”的相關目標，加強對地產(chǎn)公司的行業(yè)指導。 客觀經(jīng)濟環(huán)境下，地產(chǎn)公司面臨“去庫存”和“降房價”的雙重壓力，業(yè)務銷售和財務收入困境凸顯。 投資者或購買者“買漲不買跌”的心理機制，造就現(xiàn)實房產(chǎn)交易低迷，二手房市場更是舉步維艱；銷售業(yè)務滯緩造成銷售收入下降，財務成本的投入不能得到及時有效的回收，資金周轉(zhuǎn)困難易陷入惡性循環(huán)。

這種情況下，業(yè)務和財務的協(xié)作顯得尤為重要，沒有財務后盾的業(yè)務管理只是紙上談兵，沒有業(yè)務基礎的財務管理更是空中樓閣。 面對經(jīng)濟新常態(tài)，地產(chǎn)公司更需要在國家宏觀調(diào)控政策的正確指引下，保持清醒頭腦，認清經(jīng)濟形勢，積極踐行業(yè)財融合管理，開展業(yè)務和財務的雙向驅(qū)動，規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)更安全、更持續(xù)、更有效率的高質(zhì)量發(fā)展。

1.2 市場競爭的優(yōu)化

中國經(jīng)濟大循環(huán)，全國統(tǒng)一大市場，這種背景下，不同行業(yè)之間存在不同程度的密切配合與互補，相同行業(yè)之間又存在著不可避免的先天競爭關系。房地產(chǎn)行業(yè)作為其中活躍的主體之一，在高度參與市場環(huán)境的角逐中，為搶占商機，充分調(diào)配資源，優(yōu)化業(yè)務配置，提高財務資金運行效率，積極拓展業(yè)務，以應對復雜多變的外部環(huán)境變化。

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營涉及的市場核心要素包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷、量、本、利。 這九大要素貫穿房地產(chǎn)行業(yè)參與市場競爭的全生命周期，也貫穿實施業(yè)財融合的全過程控制。 同時，市場經(jīng)濟具有波動性，面對房地產(chǎn)火熱后的寒冬潮，嚴重內(nèi)卷的競爭行情，倒逼地產(chǎn)公司進行數(shù)字經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展，優(yōu)化管理體系和制度建設，確保企業(yè)系統(tǒng)組織內(nèi)部的穩(wěn)定性，促進業(yè)務和財務的高度融合和協(xié)同管理，提高地產(chǎn)公司的市場核心競爭力。

1.3 企業(yè)生存的需要

目前，地產(chǎn)公司普遍存在問題，一些公司的爆雷事件更是給整個房地產(chǎn)行業(yè)帶來深刻的警示。 面對生存壓力，各路地產(chǎn)公司屢出新招，分別在業(yè)務拓展和財務融資方面進行積極的探索和努力的嘗試。 但是業(yè)務和財務不是孤立的存在，單兵作戰(zhàn)的模式不利于地產(chǎn)公司的決策和執(zhí)行。 此外，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)過去的經(jīng)營管理模式中，財務和業(yè)務兩類部門保持相互獨立，彼此缺乏聯(lián)系，業(yè)財融合能突破這種管理模式，強化財務管理的靈活性[1]。

實施業(yè)財融合戰(zhàn)略，進行精細化管理，對于明確地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，構(gòu)建業(yè)財融合的集中管控模式和現(xiàn)代治理體系，提前預判，規(guī)避業(yè)務和財務管理風險，具有重要的現(xiàn)實意義。 地產(chǎn)公司的業(yè)財融合和協(xié)同管理，有益于企業(yè)高層進行科學合理的決策；有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性和工作效率；有助于提高財務資金的使用價值。

2 地產(chǎn)公司實施業(yè)財融合存在的問題

2.1 企業(yè)轉(zhuǎn)型進程緩慢

數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是數(shù)字經(jīng)濟和信息技術的轉(zhuǎn)型，需要傳統(tǒng)管理模式的變革，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)，更是容易受到來自各個方面的阻力。 首先，信息化建設需要前期規(guī)模化的投入，需要耗費大量的資金和精力。 即使這些條件完全具備，企業(yè)轉(zhuǎn)型不是簡單的表象，更是涉及深層次的因素，包括企業(yè)文化建設、組織管理架構(gòu)、從業(yè)人員素質(zhì)、細部處理等具體內(nèi)容。 有時需要反復推敲，謹慎磨合，必要時候還要推倒重來，或前期進展受到各種因素的干擾，存在否定和再否定的現(xiàn)象。

對于地產(chǎn)公司而言，由于其商業(yè)模式的局限性，造成在數(shù)字轉(zhuǎn)型升級方面的投入受到客觀限制，在關鍵節(jié)點的資金發(fā)力極易出現(xiàn)被動或被迫中止的場面。 前期地產(chǎn)公司為了拓展業(yè)務，在土地競價、立項審批、勘察設計、設計前準備、物資采購、項目建設施工總承包、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，投入資金規(guī)模較大，大部分地產(chǎn)公司自有資金不足時，考慮銀行借貸、股權吸引、員工眾籌、分紅激勵等多種融資模式，以緩解沉重的資金壓力。 這種財務狀況下的地產(chǎn)公司，往往缺乏全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和全景設計，在推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的進程中，捉襟見肘，逐漸失去改革創(chuàng)新的勇氣。

2.2 高層決策觀念落后

房地產(chǎn)行業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)公司的運營屬于投資獲利行業(yè)。 企業(yè)的發(fā)展受制于高層的決策，高層的決策影響企業(yè)的未來走向。 迅速發(fā)展的時代格局，要求高層決策具備豐富的管理經(jīng)驗和科學的管理知識，需要站在一定的高度，看待不同時期不同階段企業(yè)發(fā)展面臨的各種問題；需要具備寬廣的視野和深邃的觀念，擁有與時俱進和勇于創(chuàng)新的思維。由于時代的差異，部分地產(chǎn)公司的高層領導者，受傳統(tǒng)文化熏陶，延續(xù)規(guī)模業(yè)務的發(fā)展模式，沒有意識到業(yè)財融合的重要性和必要性，缺乏大局觀意識。 在業(yè)務領域只是關注經(jīng)營銷售的結(jié)果，缺乏對相關數(shù)據(jù)的分析；在財務領域只是追求資本運作的賬面數(shù)據(jù)，看不清更深層的本質(zhì)問題。

地產(chǎn)公司的決策還容易受到高層領導者年齡和身體健康的影響，高層的年齡決定了其接受新鮮事物的程度。 需要關注的是，部分企業(yè)家或地產(chǎn)公司的掌門人年齡結(jié)構(gòu)老化，由于企業(yè)歷史沿革、股份改制、風險等問題，為了企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，個別高層處于“退而不休”的狀況，思維僵化，沒有把業(yè)財融合納入企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展的規(guī)劃，一定程度上影響了地產(chǎn)公司業(yè)財融合的推進和實施。

2.3 部門協(xié)作意識淡薄

企業(yè)發(fā)展講究團結(jié)合作，更需要部門協(xié)作，尤其是關鍵部門的相互配合。 地產(chǎn)公司的兩個核心部門即業(yè)務和財務，是高層領導下的并行存在機構(gòu)，因為各自部門的職能屬性、工作目標、實施角度、運行機制、出發(fā)點和著力點、認知水平的差異，在工作中雖然存在交叉和往來互動，但也存在偏差和矛盾。 這是因為傳統(tǒng)工作環(huán)境已經(jīng)讓工作人員形成了較為固定的工作模式，各部門工作人員習慣了負責自身部門的各項工作，缺乏了解和掌握其他部門工作內(nèi)容的意愿，甚至存在抵觸心理。 有的工作人員認為業(yè)財融合與自身利益沒有什么關聯(lián)，因此在學習其他崗位的知識或技能時沒有較高的積極性[2]。

在業(yè)財融合的實施過程中，地產(chǎn)公司的業(yè)務管理比較單一，參與方式卻比較靈活，以完成目標進度和任務計劃為主要目的，或認為沒有和財務溝通協(xié)作的必要，或認為協(xié)同管理限制了業(yè)務工作的開展，或認為業(yè)務工作才是公司的核心，財務需要為業(yè)務服務；財務管理由于對業(yè)務工作不熟悉，掌握的業(yè)務碎片化信息容易對財務工作產(chǎn)生誤導。 同時，業(yè)務工作主要對外聯(lián)絡，與外部交流比較頻繁，往往忽略企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)同管理；財務工作主要對內(nèi)整合，忙于會計核算和資金運作，與外部雖然有所聯(lián)系，但對口主管部門主要涉及銀行、稅務、財政等，面向的對接業(yè)務范疇不同。

2.4 財務管理能力不足

相對于其他行業(yè)或企業(yè)，地產(chǎn)公司的財務管理仍然停留在傳統(tǒng)的財務職能水平，與數(shù)字經(jīng)濟時代的精細化管理背道而馳。 財務管理能力不足涉及三個層面，分別是公司對財務的管理層面、財務部門內(nèi)部的管理層面和財務人員的個人能力層面。 公司整體層面的財務管理體系不健全，對財務管理在業(yè)財融合的實施過程中沒有足夠的重視。 財務是企業(yè)經(jīng)營的核心，業(yè)財融合應是財務部門為主導，積極響應或提倡與業(yè)務部門工作協(xié)同管理的前端，應主動承擔企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和實施業(yè)財融合的責任。

企業(yè)需要轉(zhuǎn)型升級，財務管理同樣需要轉(zhuǎn)型升級。 財務管理轉(zhuǎn)型升級的方向就是實施業(yè)財融合，而財務會計轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展方向則是管理會計。 部分地產(chǎn)公司的財務工作只是停留在基本的財務階段，財務部門內(nèi)部需要細化的管理制度、管理體系和管理工具缺失，財務管理能力不足；且企業(yè)缺乏繼續(xù)教育培訓和必要的學習激勵，財務人員的職能弱化為簡單的記賬處理和報表統(tǒng)計，人才隊伍建設相對薄弱，實施業(yè)財融合所需的財務復合型人才稀缺，能夠從內(nèi)部培養(yǎng)的從業(yè)人員數(shù)量也不能滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。

3 地產(chǎn)公司實施業(yè)財融合的合理建議

數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)發(fā)展離不開穩(wěn)健經(jīng)營和精細化管理，需要實施業(yè)財融合，對監(jiān)管資金、合理負債和控制風險角度方面提供科學有效的決策，發(fā)揮業(yè)務部門和財務部門各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)信息傳遞和數(shù)據(jù)共享，推動協(xié)同管理和綜合運用。

3.1 加強數(shù)字信息規(guī)劃

為實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須建立地產(chǎn)公司具有行業(yè)特色的業(yè)財融合管理系統(tǒng)。 目前，企業(yè)信息化建設的程度成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。 專業(yè)的信息化服務公司積極參與地產(chǎn)公司的業(yè)財融合進程，為地產(chǎn)公司的信息化建設提供輔助力量。 目前，經(jīng)過市場的反饋和用戶推廣，財務專業(yè)化應用的軟件品牌供應商主要是用友和金蝶，業(yè)務板塊還包含倉庫管理系統(tǒng)。 綜合業(yè)務信息系統(tǒng)應用的軟件品牌供應商主要是浪潮和新中大，當然也能為地產(chǎn)公司進行量身定制，開發(fā)適應業(yè)務和財務需求的業(yè)財融合協(xié)同管理信息系統(tǒng)。 為了促進業(yè)務和財務工作融合和協(xié)同管理，地產(chǎn)公司業(yè)內(nèi)比較流行的是企業(yè)資源計劃平臺(ERP)，以全面預算和成本管理為基礎，進行數(shù)據(jù)生成、統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)分析和應用。

3.2 革新業(yè)財融合理念

解放思想，更新觀念，轉(zhuǎn)換角色，適應潮流。 加強企業(yè)高層領導創(chuàng)新發(fā)展的認知，尋找財務和業(yè)務工作的共同之處。 首先，建立業(yè)財融合戰(zhàn)略實施規(guī)劃，創(chuàng)造良好的業(yè)財融合實施環(huán)境，對地產(chǎn)公司的業(yè)財融合實施進行政策解讀和宣貫，自上而下進行推廣；其次，制定業(yè)財融合戰(zhàn)略行動指南，細化管理手冊和程序文件，建立標準化管理體系，持續(xù)改進；再次，進行業(yè)財融合實施的具體過程控制，明確業(yè)務和財務對接的流程和內(nèi)容，做好責任劃分，推行績效考核，加大過程監(jiān)管；最后，成立業(yè)財融合實施戰(zhàn)略委員會，由高層領導直接掛帥，財務主管和業(yè)務主管為副職，通過公司全員參與的實施模式，實現(xiàn)企業(yè)價值的重塑和升華。

3.3 注重組織機構(gòu)協(xié)同

通過建立組織保障，實行跨部門聯(lián)絡的溝通機制；通過科學技術應用，搭建網(wǎng)絡信息協(xié)同管理平臺；通過深化流程設計，在相關重要流程節(jié)點設置業(yè)務和財務聯(lián)合審批權限；注重業(yè)財人員的選拔，對同時精通業(yè)務和財務的復合型人才，設立聯(lián)絡員輪崗制度，增進溝通和理解。 房地產(chǎn)企業(yè)應打破傳統(tǒng)財務與業(yè)務部門之間的界限，使財務工作深入到業(yè)務一線。 這可以通過建立財務業(yè)務一體化的管理模式來實現(xiàn)，將財務人員的工作崗位前移，使其更加貼近業(yè)務實際，從而為業(yè)務部門提供更具針對性的財務支持[3]。

3.4 提升財務管理水平

地產(chǎn)公司業(yè)財融合的實施，財務管理是關鍵，財務管理工作是主線，業(yè)財融合貫穿財務流程的全過程。 財務工作需要在傳統(tǒng)模式的基礎上進行“蛻變”，業(yè)財融合下的財務管理還應加強預結(jié)算、合同管理、成本管控、資金安全、流程滲透、業(yè)務優(yōu)化、資源整合和風險規(guī)避的控制，以真正實現(xiàn)智慧、管理、創(chuàng)造和融合；此外，企業(yè)還應該基于自身架構(gòu)建立內(nèi)部財務管理系統(tǒng)框架，包括財務監(jiān)督平臺、業(yè)財融合一體化基礎管理平臺和外部審計平臺。 企業(yè)需要整合各部門原有的財務管理平臺功能模組，以強調(diào)財務會計工作在日常工作中的標準化、規(guī)范化和流程化特點[4]。 業(yè)務工作需要主動配合財務的要求，以自身的業(yè)務運營狀況為財務提供信息參考依據(jù)，為房地產(chǎn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供續(xù)航能力。

綜上所述，地產(chǎn)公司實現(xiàn)全面的業(yè)財融合和協(xié)同管理，還需要經(jīng)歷階段性的過渡期，在市場經(jīng)濟的浪潮中，需要堅持戰(zhàn)略定力，堅持理論聯(lián)系實踐，持續(xù)深入探索和研究，持續(xù)提升企業(yè)管理水平，不斷總結(jié)適合企業(yè)自身需求的業(yè)財融合發(fā)展之路。