制造業企業全生命周期成本控制探討

李 珂

[湯臣(江蘇)材料科技股份有限公司，江蘇 泰州 225461]

0 引言

伴隨著社會經濟的快速發展，國內外市場競爭愈發嚴峻，材料與人工成本正在快速提升，在極大程度上增加了制造業企業的經濟運行壓力，成本管理面臨新的發展難題，成本過度消耗、資源浪費等問題逐漸暴露出來，在這種情況下，全生命周期成本控制的重要性愈發顯著。 為確保在競爭激烈的市場環境中占據有利位置，我國制造業企業嘗試管理模式的突破，從管理層面入手整合內部資源，在全生命周期成本理念引導下，創新成本控制措施，在保證產品質量與生產效率的同時，有效節省各項成本費用，增強企業核心競爭力，這在制造業企業的降本增效和保障預期經濟效益方面發揮著重要作用。

1 全生命周期成本管理的內涵

全生命周期成本(life cycle cost，簡稱LCC)，最早起源于20 世紀70 年代，是指一個事物從產生到發展，再到最后消亡的全過程中所付出的資源代價，簡而言之就是在一個產品中，通常指對該產品的設計、生產、營銷、使用、處理、回收等各階段耗費的管理控制[1]。 對全生命周期成本的解釋可從狹義和廣義兩個層面來看，其中狹義所指的全生命周期成本主要體現在企業內部或相關聯方產生的由生產者負擔的成本費用，也就是產品生產活動中的策劃、設計、開發、制造、營銷、物流等成本費用；而從廣義層面來看，全生命周期成本不但包括以上所講的生產者及其相關聯方發生的成本，同時還涵蓋消費者產品購入后產生的使用成本、處置成本以及廢棄成本。

從制造業企業角度來看，全生命周期成本管理具有全面性特征，與普通成本管理工作有著本質上的差別，突破了以往傳統成本管理模式的事后監管方式，不再將產品生產制造中的成本費用消耗問題作為重點關注對象，而是在此基礎上擴展成本管理領域，實現對產品從研發到生產，從銷售到售后等各階段全部成本消耗的合理控制，其目的便是完善企業成本管理流程，保證成本工作的全面性、完善性，幫助企業實現“低成本，高效益”的管理目標。

在全生命周期成本管理的引導下，制造業企業的成本管理不單單是對成本費用所采用的一項控制手段，更多代表著企業的一種現代化管理理念，涵蓋到企業各項業務活動，強調企業全員積極參與到其中。 從產品生產制造的全周期入手，對各類成本進行考量與控制[2]。 基于全生命周期成本管理的成本工作，整體流程更加繁雜，且涉及多個部門與業務環節，這就需要企業從產品設計研發階段入手，對后續的原輔料物資采購、生產制造、商品銷售及物流配送等各環節成本實施有效規劃，真實反映企業成本消耗與經營情況，合理安排成本資源配置，在滿足日常生產經營需求的同時，深挖企業成本價值空間，獲取更可觀的經濟效益。

2 制造業企業全生命周期成本管理

2.1 研發設計階段的成本管理

研發設計是制造業企業開展成本工作的基礎階段，該環節主要包括企業在新產品、新工藝、新技術研究開發中所產生的各類成本費用，主要包括新產品設計費、設備調試費、工程規程制定費、技術引進費、原材料和半成品試驗費等。 在全生命周期成本管理中，研發設計屬于重要的起始階段，制造業企業應引起高度重視，研發階段主要從以下五方面進行成本管控。 第一，開展新產品經濟效益目標概算。新產品立項前，抽調市場營銷、研發工藝、質量、財務等部門組建專項小組。 其中，市場營銷部門結合市場需求調研和分析輸出新產品量產上市未來3 ～5年目標銷量、市場占有率及預估售價；研發工藝和質量部門結合產品功能和價值需求輸出新產品配置清單、工藝制程及項目資源投入；財務部門結合市場營銷部門和研發工藝及質量部門相關參數整理輸出新產品成本和新產品量產上市后未來3 ～5 年經濟效益概算[3]。 第二，開展研發階段的項目管理。 新產品立項后，組建研發工藝質量攻關小組。 采用價值工程分析法權衡產品成本與功能關系，按成本效益原則規劃設計經濟科學有效的物料配置清單和工藝制程。 引入項目運行管理機制進行風控管理，對產品研發設計階段開展績效考核，保障項目研究、開發設計、小試、中試等各階段達成預定任務。 第三，開展由研發到生產的項目量產移交工作。 新產品研發階段任務完成后，研發部門結合項目研究開發過程中的試驗參數，輸出項目研發報告，經審批后開展項目研產移交工作。 在向制造和質量部門交接工藝制程、作業標準及操作規則的同時，也要向制造和財務部門輸出損耗率、合格率、工時能耗效率等指標參數。 財務部門據此測算新產品標準成本和新產品量產上市3 ～5 年經濟效益預算，超出經濟效益概算的，返回研發階段改善優化，直至經濟效益預算在概算范圍內合理受控。 第四，開展成本對標管理。 新產品轉入制造部門大批量生產后，專項小組持續開展生產成本風控管理。 即以研發階段標準成本為參數，確保實際成本在標準成本受控范圍。 第五，開展新產品經濟效益決算。 新產品量產上市后，專項小組持續開展經濟效益決算分析，充分挖掘和提升企業市場、研發、生產等核心競爭力。

2.2 物料采購階段的成本管理

在物料采購過程中，企業根據生產計劃確定物資需求量，在此基礎上制定物料采購計劃與成本控制方案，具體可從以下幾個方面入手。 第一，做好物資采購屬性分類。 企業從戰略采購維度采用二八原則，充分識別戰略物資、消耗物資、維護物資，依次進行采購管理。 第二，注重戰略供應商合作，培育優質供應商。 公司組建研發、采購、質量、財務等跨部門戰略采購小組。 結合價值工程分析法深入戰略供應商前端，共同開發產業鏈增值產品，實現價值鏈雙贏。 第三，挖掘產業鏈增值空間。 戰略采購小組結合行業和產業特性，立足戰略成本角度，充分識別企業必需物資的資源整合能力，有效開展外購和自制的成本價值分析，給運營層決策信息提供支持[4]。第四，注重物資采購風控管理。 戰略采購小組結合產品生產周期和市場價格波動因素開展經濟采購的同時，應兼顧資金成本、停工待料、庫存積壓、價格異常波動等風險因素，從產業鏈角度強化戰略物資采購，采取戰略供應商、VMI 管理模式及運用金融工具等多種防范措施，使采購風險合理受控。

為進一步優化物資采購成本控制效果，制造業企業還需借助現代化信息技術，構建采購系統平臺，按照企業內部產品原材料需求，做好原材料、供應商、市場價格等各項數據的搜集、匯總與分析，增設物資采購、成本控制、供應商管理、議價分析等信息模塊，動態掌握市場內物資價格變動情況，持續完善采購流程，精簡優化供應商，要求既保證供應商所提供產品的品質，又能保證貨物及工藝，避免質量不達標或供應不及時導致成本損失。

從全生命周期視角看采購成本，制造業企業的采購成本控制應做到摸清生產成本與定價方法，具體來講企業要對供應商的生產成本、定價方法等進行了解，科學計算生產成本，計算公式為:生產成本＝固定費用＋可變費用×銷售數量。 其中固定費用(設備費用、管理費用等)是相對固定的，不會根據企業產量變化而出現轉變，這些通常在采購交易前期便已產生，需要在采購期間綜合考慮銷售數量、可變費用、合理利潤等情況，詳細了解市場需求、材料價格變化、供應商動向等，由此掌握采購主動權。 例如:乙公司向甲公司采購了某種零件，通過調查得知丙公司長期向甲公司訂購該零件，價格為每單位2 200元，而當下甲公司的設備利用率達到75%，此時乙公司向甲公司開展采購活動，有效緩解了甲公司的設備運行壓力，無須增設新的機械設備，且設備利用率得到有效提升，此時乙公司按照原采購價格，要求價格定位每單位2000 元，甲公司接受了這批訂單。 在該案例中，乙公司采購前期做好了充分的情報搜索，掌握該公司在新增訂單中的成本付出情況，并在采購交易中占得先機，合理降低價格，有效節約采購成本。

2.3 生產過程中基于全面預算管理的成本管理

生產成本是制造業企業成本工作中的重要環節，應運用全面預算管理工具，通過預算編制、預算監督等措施，認真做好生產成本的全過程控制，促進生產階段成本資源的有效降低。 具體來講，制造業企業的生產成本控制，要在全面預算引導下，從成本預算編制、成本支出控制、重大支出預算監督角度出發。

第一，成本預算編制。 在制造業企業的生產成本控制中，將全面預算作為重點內容來抓，根據企業生產規模及現金流量情況，整合內部各項預算管理資源，綜合應用增量預算、滾動預算、零基預算等預算編制方法，詳細制定生產成本預算方案，促進成本費用的優化配置，完善預算管理體系，合理控制生產過程中各類業務費用的預算情況，把好成本收支質量關[5]。 在制造業企業的運營管理中，無論是全面預算，還是生產成本控制，最終目的都是為企業創造可觀效益，這就需要企業充分發揮全面預算應用價值，準確找出影響企業效益的多項要素，在戰略目標引導下完善成本預算流程，為后續的銷售及售后成本控制提供參考，以此來促進企業經濟效益的持續增長。

第二，成本支出控制。 基于全面預算管理的生產成本控制，要從直接支出成本、間接支出成本兩方面出發，認真做好成本支出控制。 一方面，直接支出成本控制。 直接支出成本是指企業在日常生產經營中為生產產品所消耗的多種費用，通常包括材料成本、設備成本、能源成本、人工成本等，企業應嚴格按照國家相關規范要求，合理管控各項直接成本。 在日常工作中，企業的生產成本控制要在科學劃分直接機物料、直接能源的基礎上，進行獨立核算，明確成本預算單位耗用控制目標，結合產品消耗、工藝變化等因素，對生產過程進行追蹤控制，結合實際生產情況對預算流程做出調整，認真落實預算管理方案，在保障產品合格率合理范圍內，盡可能減少成本投入，加快企業成本控制目標的順利實現。 另一方面，間接支出成本控制。 該成本科目主要指企業產品生產與服務中，難以形成量化關系的資源投入型成本，其中涵蓋管理費用、設備維修費用、辦公費用、固定資產折舊費用等。 針對間接成本的預算控制，制造業企業可以借助固定預算法方式，做好間接支出成本的預算分析、調配與控制。 即企業要對物資領用與維修、固定資產計提處理等成本消耗進行監督管控，認真做好物資領用、物資質量、成本費用收支等情況的監督檢查，一旦發現問題要安排專人進行維修或更換，并做好成本變更記錄，促進企業產品生產活動的有序開展。

第三，制造業企業應建立月度經營成本預算管控機制。 定期開展月度經營成本分析會議，掌握成本變動和預算差距。 深入動因分析，挖掘數據變動背后的業務邏輯，找出主要問題的主要矛盾。 在此基礎上遵循成本效益和風險可控的原則，討論制定可行方案及行動計劃，持續進行成本改善閉環管理。

2.4 銷售及后期維護的成本管理

銷售及后期維護成本與企業投資回報、成本效益有著密切關聯，應在全生命周期成本控制中給予高度重視，為企業獲取更多效益空間。 在銷售成本控制中，企業主要從以下三方面進行管理:第一，全面貫徹以客戶為中心的服務理念，從產業鏈角度定位產品功能、成本價值，致力于滿足客戶需求，從而實現價值鏈增值。 第二，著眼于變動成本和固定成本管控。 企業應充分識別變動成本和固定成本分類。 在此基礎上分別進行成本管理。 其中，變動成本應在產品定價中作為成本驅動因素考慮；固定成本則采取二八原則，結合年度經營目標和資源配置計劃開展合理管控。 第三，授信政策和逾期貨款風險管理。 結合行業特性和企業經營目標，企業應建立相適應的授信政策和客戶準入制度。 采取必要措施加強應收賬款管理，促進賬款快速回籠，減輕企業成本運行壓力[6]。

在產品售后服務費用中，通常指企業在為客戶提供產品服務時，相關配套服務中所產生的費用情況，最常見的便是備件維修等成本。 制造業企業可借助信息化售后服務管理平臺，對備件維修庫存規模、結構等做出適當控制與調節，逐步降低銷售后期成本費用。 在此期間，制造業企業可以借助ABC 成本法，在計量作業、成本對象成本的輔助應用下，對企業的銷售業績及資源利用率展開客觀評價，為成本工作提供更真實、更準確的成本信息，幫助企業對銷售費用實施更好的控制。

3 結束語

綜上所述，成本是企業的生命線，決定著企業各項業務活動能夠有序開展，關系到企業經濟效益與未來發展。 在新時期發展背景下，制造業企業要著重提高對成本管理的關注，堅持以全生命周期成本控制為基本導向，切實做好研發設計、物資采購、產品生產、銷售及維護各個階段的成本控制，充分發揮全生命周期的成本價值，促進成本控制的準確落地，不斷提高企業成本管理水平，獲取可觀的效益空間，實現穩定長遠發展。