高質(zhì)量發(fā)展下企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化策略探索

姚素琴 深圳云里物里科技股份有限公司

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展面臨著更多、更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。若想在日益白熱化的市場競爭中脫穎而出，就要進(jìn)一步提升企業(yè)自身核心競爭力。越來越多的企業(yè)將內(nèi)部控制作為提升核心競爭力的重要途徑。但就實際情況而言，企業(yè)內(nèi)部控制仍存在一些不足，致使內(nèi)部控制難以充分發(fā)揮作用，甚至對企業(yè)的發(fā)展形成一定程度的制約。因此，我們有必要對企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化策略進(jìn)行探索，為相關(guān)人員提供參考。

一、企業(yè)財務(wù)管理及內(nèi)部控制

企業(yè)財務(wù)管理，是基于企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)行的籌資、投資、營運資金及利潤分配管理。內(nèi)部控制，是企業(yè)財務(wù)管理精細(xì)化的重要抓手，需要企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施。有效的內(nèi)部控制，能增強(qiáng)財務(wù)信息真實性和資產(chǎn)安全性，能提升經(jīng)營合法性，能改善企業(yè)經(jīng)營效率和效果，最終實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、加強(qiáng)內(nèi)部控制的意義

第一，有利于企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營，控制法律風(fēng)險。合法合規(guī)經(jīng)營，有利于企業(yè)樹立風(fēng)險意識，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險管控能力。內(nèi)部控制在合法合規(guī)層面，要求企業(yè)重視并遵守所在國家、行業(yè)的法律規(guī)范，在日常經(jīng)營中做好外規(guī)內(nèi)化，規(guī)范交易、規(guī)范操作、規(guī)范存檔，形成一套完整的合規(guī)體系，從而有效控制企業(yè)違約及侵權(quán)風(fēng)險，防范刑事法律風(fēng)險。

第二，有利于企業(yè)資產(chǎn)安全和財務(wù)報告真實完整。加強(qiáng)內(nèi)部控制，要求企業(yè)重視資金、資產(chǎn)的管理，重視會計核算標(biāo)準(zhǔn)化，細(xì)化企業(yè)投融資管理，提高營運資金效率。完善企業(yè)內(nèi)部控制，可以從源頭上確保財務(wù)報告真實、準(zhǔn)確、完整，減少財務(wù)信息失真和錯報。

第三，有利于提高企業(yè)整體經(jīng)營水平。內(nèi)部控制的綜合性、系統(tǒng)性，要求企業(yè)全員參與，能有效調(diào)動內(nèi)部資源。內(nèi)部控制貫穿企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)全流程，要持續(xù)識別控制的空白地帶、發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的薄弱環(huán)節(jié)，并有針對性地進(jìn)行整改，可以從整體上提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

三、內(nèi)部控制建設(shè)中存在的問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境不完善

一方面，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)分配不清晰，職能交叉或缺失。企業(yè)在成立之初，沒有健全的股東會、董事會、監(jiān)事會，或雖設(shè)立三會，但股權(quán)高度集中、實際控制人缺位，企業(yè)的財務(wù)管理活動幾乎全部由內(nèi)部人員控制，企業(yè)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)在不同程度上重疊，治理層和管理層界限模糊，極易導(dǎo)致監(jiān)督、約束機(jī)制失效。在治理結(jié)構(gòu)不完善的情況下，如果實控人、董監(jiān)高等關(guān)鍵人員的法律意識淡薄，更容易引發(fā)財務(wù)造假，傷害投資者利益，最終不利于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

另一方面，人力資源政策不合理，考核與激勵機(jī)制不完善。企業(yè)未建立完善的崗位任職資格制度，不重視崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，忽視股票期權(quán)、浮動薪資等相關(guān)激勵機(jī)制的建設(shè)，員工缺乏認(rèn)同感、歸屬感，更容易導(dǎo)致資產(chǎn)侵占、職務(wù)舞弊行為的發(fā)生。企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)體系不全面、不科學(xué)，例如未將銷售回款納入銷售人員以及高管的績效考核，使得銷售部門盲目賒銷，以應(yīng)收換取收入增長，使得企業(yè)信用風(fēng)險敞口拉大，不利于保障企業(yè)資產(chǎn)安全。

（二）風(fēng)險評估體系不健全

一方面，未能準(zhǔn)確識別內(nèi)部風(fēng)險。企業(yè)重大債務(wù)籌資方案未進(jìn)行可行性研究，未考慮自身償付能力和利率風(fēng)險，或者過度利用杠桿，使得企業(yè)承擔(dān)過高的資金成本，甚至出現(xiàn)到期無法兌付以致資金鏈斷裂，最終不利于企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)未根據(jù)自身實際情況建立客戶信用管理體系，在與客戶進(jìn)行交易前未進(jìn)行信用調(diào)查，或?qū)蛻舻馁Y信情況調(diào)查不夠詳盡，或主要依賴銷售人員的主觀經(jīng)驗評級，會出現(xiàn)盲目授信，增大應(yīng)收賬款回收風(fēng)險的同時造成大額資金占用，擴(kuò)大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

另一方面，未能動態(tài)評估外部風(fēng)險。企業(yè)長期從事出口，忽視國內(nèi)市場，整體業(yè)務(wù)受匯率走勢等因素的深度影響，如果未能合理利用套期保值工具，加大了持續(xù)經(jīng)營能力的不確定性。

（三）控制措施不到位

第一，對全面預(yù)算管理認(rèn)知不足。管理層對全面預(yù)算的重要性認(rèn)識不足，甚至認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，存在實際工作與預(yù)算脫節(jié)、預(yù)算編制與業(yè)務(wù)不匹配、預(yù)算執(zhí)行困難、預(yù)算頻繁變更、考核不嚴(yán)等問題，難以發(fā)揮預(yù)算控制在整合企業(yè)資源、優(yōu)化配置、提升財務(wù)管理水平方面的作用。

第二，會計系統(tǒng)控制不完善甚至缺位。在付款業(yè)務(wù)中，企業(yè)對關(guān)聯(lián)方的付款管理不到位，關(guān)聯(lián)采購未能嚴(yán)格按照合同約定執(zhí)行或者款項的支付與貨物的入庫金額不一致，或者存在大額預(yù)付款長期掛賬，甚至在關(guān)聯(lián)交易協(xié)議中對交易標(biāo)的、定價、結(jié)算條款不予明確，影響企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)，妨礙企業(yè)日常經(jīng)營活動的有序開展。

（四）內(nèi)部監(jiān)督不深入

第一，管理層不重視內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)管理層將經(jīng)營指標(biāo)和銷售業(yè)績作為重點，將人、財、物投入生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，未重視內(nèi)部監(jiān)督工作或重視度不夠，導(dǎo)致內(nèi)控內(nèi)審部門依附于執(zhí)行機(jī)構(gòu)，權(quán)威性和獨立性不夠。內(nèi)部監(jiān)督人員存在畏難情緒，既難以深入開展工作，又易導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督流于形式、與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

第二，內(nèi)部監(jiān)督力量缺乏凝聚力。企業(yè)設(shè)置法律、財務(wù)、內(nèi)部審計、工會等監(jiān)督機(jī)構(gòu)，但在實際經(jīng)營管理中仍面臨多方面的問題，導(dǎo)致既存在監(jiān)督重疊又存在監(jiān)督空白。例如各監(jiān)督主體之間的關(guān)系沒有完全理清、各自獨立，各部門檢查計劃沒有做好銜接，各項檢查工作未能共享信息、未能相互利用檢查結(jié)果等。

第三，內(nèi)部監(jiān)督結(jié)果不能有效落實。企業(yè)各部門往往更關(guān)注自身目標(biāo)，而忽視整體目標(biāo)，對于內(nèi)部監(jiān)督結(jié)果并不重視，內(nèi)部整改積極性不高、整改措施浮于表面，嚴(yán)重影響財務(wù)管理內(nèi)部控制的有效性。

四、企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化對策

（一）夯實內(nèi)部控制環(huán)境，明確內(nèi)部控制原則

第一，完善治理結(jié)構(gòu)。建立有效的董事會，明確董事任職資格，切實落實董事會議制度，建立并完善獨立董事制度。例如，可以委任多個具有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的獨立董事，包括但不限于財會專家、法律專家或者業(yè)內(nèi)專家，并為其工作的開展提供必要的工作場所。根據(jù)公司情況設(shè)立專門委員會，包括但不限于戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬委員會、環(huán)境委員會等，為董事會提供更專業(yè)、客觀、多元的意見和建議，提升企業(yè)決策的科學(xué)性、穩(wěn)健性。同時，企業(yè)需不斷強(qiáng)化內(nèi)控意識，將內(nèi)控理念轉(zhuǎn)化為行為準(zhǔn)則，形成“制度管人、流程管事”的氛圍，筑牢內(nèi)部控制思想防線。

第二，完善人力資源政策，建立科學(xué)的考核與激勵機(jī)制。首先，創(chuàng)建一個清晰的組織架構(gòu)圖，并持續(xù)維護(hù)。其次，梳理企業(yè)各部門的職位、崗位，建立標(biāo)準(zhǔn)化描述與責(zé)任清單，制定有針對性的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、繼續(xù)教育，建立關(guān)鍵崗位定期輪崗制度，鍛造更綜合、更適用的人才隊伍。最后，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系，運用價值樹、魚骨圖、關(guān)鍵成功因素、流程分析系統(tǒng)技術(shù)等方法合理確定KPI。例如，對于高層管理人員應(yīng)設(shè)置企業(yè)級的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，合理分配短期薪酬與長期薪酬。對于銷售人員應(yīng)從銷售業(yè)績、財務(wù)效益、客戶滿意度等多維度進(jìn)行考核，設(shè)置合理的浮動薪資的比重。見表1。

表1 客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)

第三，內(nèi)部控制要兼顧全面性和重要性，并考慮成本效益。企業(yè)各業(yè)務(wù)事項的決策、執(zhí)行和監(jiān)督均需要建立內(nèi)部控制，并對關(guān)鍵領(lǐng)域、主要業(yè)務(wù)、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行側(cè)重，在此過程中，需要權(quán)衡成本與效益，盡可能以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。例如，建立以償付能力為主導(dǎo)兼顧綜合能力的客戶資信評估體系，在平衡銷售額與收賬成本的基礎(chǔ)上，確定信用期、信用額度、收賬政策。

（二）以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，健全重大風(fēng)險防控機(jī)制

第一，加強(qiáng)對重大風(fēng)險的全過程管控。企業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)、基于景氣調(diào)查的情緒指數(shù)、匯率走勢、戰(zhàn)爭等外部因素進(jìn)行監(jiān)測，提升對經(jīng)營環(huán)境變化的預(yù)判能力。同時，結(jié)合財務(wù)內(nèi)控評價工作中識別的經(jīng)營管理缺陷和內(nèi)控問題，識別關(guān)鍵性風(fēng)險因素，綜合評估企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險水平并建立風(fēng)險參數(shù)，有針對性地制定風(fēng)險應(yīng)對方案。在此基礎(chǔ)上，持續(xù)關(guān)注風(fēng)險的變化、風(fēng)險應(yīng)對效果，建立風(fēng)險隔離機(jī)制，規(guī)避顛覆性的重大經(jīng)營風(fēng)險[1]。

第二，將業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)。企業(yè)將內(nèi)控要求與風(fēng)險應(yīng)對舉措嵌入各項業(yè)務(wù)制度，通過在生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)設(shè)置風(fēng)險管理流程，降低錯誤和違規(guī)行為發(fā)生的可能性。例如，在客戶信用評級制度中，可以設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/流動負(fù)債等財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)性質(zhì)、股東背景、過往逾期記錄、預(yù)計訂單規(guī)模、客戶擔(dān)保等非財務(wù)指標(biāo)，以及新客戶半年內(nèi)不得賒銷或者限額賒銷等限制性指標(biāo)，對客戶資信進(jìn)行綜合評價，控制銷售業(yè)務(wù)中的賒銷風(fēng)險。

（三）做好全面預(yù)算管理，完善內(nèi)部控制措施

第一，基于企業(yè)3-5 年戰(zhàn)略類型和經(jīng)營目標(biāo)，分析市場環(huán)境、競爭對手及歷史財務(wù)狀況，揭示企業(yè)3-5 年財務(wù)趨勢和風(fēng)險，制定并發(fā)布企業(yè)3-5 年財務(wù)規(guī)劃。基于企業(yè)戰(zhàn)略意圖，形成集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元、區(qū)域、職能中心的業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算。以產(chǎn)品為基本單元，不同產(chǎn)品處于不同的生命周期，對其預(yù)算也應(yīng)該實行差異化管理，自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解，自下而上進(jìn)行預(yù)算生成。各級經(jīng)營管理團(tuán)隊對相應(yīng)層級的全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)，財務(wù)部門作為全面預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、費用性支出、資本性支出、募資與收購、研發(fā)項目、信息化建設(shè)、人力資源等業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)符合預(yù)算要求。

第二，重點強(qiáng)化采購、銷售、投資、資金管理、研發(fā)項目等業(yè)務(wù)領(lǐng)域各崗位的職責(zé)權(quán)限和審批程序，形成有序鏈接、互相補(bǔ)充、互為牽制的內(nèi)部控制機(jī)制。一個完善的付款流程，審核人的權(quán)利和責(zé)任務(wù)必清晰，并有對應(yīng)的流程圖。審核人應(yīng)當(dāng)核準(zhǔn)采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)異常情況的，應(yīng)當(dāng)拒絕付款，避免出現(xiàn)資金損失和信用受損。涉及大額或長期的預(yù)付款項，應(yīng)有專人持續(xù)跟進(jìn)，重點關(guān)注預(yù)付賬款賬齡、性質(zhì)合理性、不可收回風(fēng)險，尤其要注意關(guān)聯(lián)方資金占用。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，促進(jìn)內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化

第一，管理層對內(nèi)部控制需要有正確的認(rèn)知。企業(yè)可以在審計委員會下設(shè)內(nèi)控機(jī)構(gòu)，建立規(guī)范的內(nèi)控工作制度。內(nèi)審機(jī)構(gòu)每年以生產(chǎn)及存儲、采購與付款、銷售及回款、財務(wù)核算、固定資產(chǎn)、人員及工資等循環(huán)為重點，建立流程描述，繪制流程圖，通過控制測試、實質(zhì)性測試等程序?qū)?nèi)控體系的有效性進(jìn)行全面自評并形成自評報告，提交審計委員會或董事會。

第二，推動監(jiān)督聯(lián)動，實現(xiàn)監(jiān)督機(jī)構(gòu)與職能部門無縫對接。首先，考慮成立聯(lián)合檢查項目，由監(jiān)督機(jī)構(gòu)和職能部門聯(lián)合開展，增強(qiáng)監(jiān)督實效。其次，壓實部門主體責(zé)任，職能部門對自身的監(jiān)督負(fù)完全責(zé)任。最后，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督。充分發(fā)揮監(jiān)察、審計、法律等部門的監(jiān)督作用，對違反內(nèi)部控制要求的部門和個人，一查到底，對責(zé)任部門和責(zé)任人給予相應(yīng)的績效處理。針對會計核算上出現(xiàn)的新問題、新情況，認(rèn)真研究，把風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)，防止經(jīng)濟(jì)違規(guī)。

第三，合理利用內(nèi)部監(jiān)督結(jié)果。企業(yè)在實施整改工作中，要明確整改責(zé)任部門、責(zé)任時間和完成時限，內(nèi)審部門對整改效果進(jìn)行檢查評價，按照內(nèi)控體系一體化工作要求編制內(nèi)控體系年度工作報告并向董事會或?qū)徲嬑瘑T會報告，同時抄送企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督相關(guān)部門。建立健全與內(nèi)控體系監(jiān)督評價結(jié)果掛鉤的考核機(jī)制，對內(nèi)控制度不健全、內(nèi)控體系執(zhí)行不力、瞞報漏報謊報自評結(jié)果、整改落實不到位的單位或個人，給予考核扣分、薪酬扣減或崗位調(diào)整等處理[2]。

結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，強(qiáng)化內(nèi)部控制是保障企業(yè)發(fā)展的一個重要手段。有效的內(nèi)部控制，能保證企業(yè)資產(chǎn)安全、降低運營成本、提高企業(yè)凈資產(chǎn)收益率，有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)要總結(jié)和歸納當(dāng)前控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督等方面存在的不足，結(jié)合實際情況制定有效的解決措施，如筑牢內(nèi)部控制環(huán)境、以風(fēng)險為導(dǎo)向、健全關(guān)鍵控制、優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督等，進(jìn)而保證內(nèi)部控制充分發(fā)揮其作用，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展[3]。