新形勢下提高現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理水平研究

蘇莉

[摘 要]面對全球經(jīng)濟增長乏力、發(fā)展環(huán)境更加復雜嚴峻的新形勢，企業(yè)為適應經(jīng)濟新常態(tài)，防范化解風險，增強競爭力，保持健康平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢，需要從現(xiàn)金流管理入手，全面提高資金運營質(zhì)量和效率，助力企業(yè)把握住新時期的發(fā)展機遇。文章著手研究企業(yè)如何提高現(xiàn)金流管理水平，針對缺乏先進管理意識、管理缺乏規(guī)劃等問題，提出樹立正確理念、優(yōu)化管理模式等應對措施，聚焦現(xiàn)金流管理，幫助現(xiàn)代企業(yè)進一步提高現(xiàn)金流管理水平。

[關鍵詞]新形勢；現(xiàn)代企業(yè)；現(xiàn)金流管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）05-0082-03

當前，全球經(jīng)濟復蘇乏力，發(fā)展環(huán)境復雜嚴峻，世界進入新的動蕩變革期。受此影響，國內(nèi)面臨經(jīng)濟增長放緩、有效需求不足、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、經(jīng)濟結構問題凸顯、金融風險及短期經(jīng)濟性波動增加、債務問題突出及債務違約風險加大等狀況。

為適應經(jīng)濟新常態(tài)，加快結構調(diào)整、促進提質(zhì)增效，國務院、國資委結合新時代發(fā)展要求，提出“未來將啟動國有企業(yè)對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動”，不斷加強經(jīng)營指標引領，將“兩利四率”調(diào)整為“一利五率”，突出了新發(fā)展階段實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、提升核心競爭力和建設世界一流企業(yè)的新使命新要求，引導企業(yè)更加注重投入產(chǎn)出效率和經(jīng)營活動現(xiàn)金流，不斷提高資本回報質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績“含金量”。其中，“一率”用營業(yè)現(xiàn)金比率替代營業(yè)收入利潤率，體現(xiàn)了“有現(xiàn)金流的利潤”的經(jīng)營質(zhì)量導向。

現(xiàn)金流如同企業(yè)的“血液”，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，現(xiàn)金流管理不僅能夠維持企業(yè)正常經(jīng)營，而且能通過現(xiàn)金流量表反映經(jīng)營管理中存在的問題，在保證安全的基礎上，實現(xiàn)現(xiàn)金流增值，目前已經(jīng)成為企業(yè)在新形勢發(fā)展環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇。一些具有影響力的企業(yè)因為現(xiàn)金流管理問題宣布破產(chǎn)，近期國內(nèi)一些房地產(chǎn)知名企業(yè)相繼爆雷，也與現(xiàn)金流管理不善有關。

我國企業(yè)現(xiàn)金流管理時間較短，在實踐中還有很多不足之處，加之我國大部分企業(yè)對政策的依賴性很強，現(xiàn)金流管理難以深入推進，企業(yè)需要在實踐中研究出一套適合自身經(jīng)營與發(fā)展的現(xiàn)金流管理體系，助力企業(yè)在新形勢下實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。

一、現(xiàn)金流管理相關概述

（一）現(xiàn)金流概念

現(xiàn)金流是指企業(yè)在一定會計期間內(nèi)，按照現(xiàn)金收付實現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟活動（包括經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動和非經(jīng)常性項目）產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其凈額。

自由現(xiàn)金流是指企業(yè)產(chǎn)生的、在滿足再投資需要后剩余的現(xiàn)金流量，體現(xiàn)在現(xiàn)金流量表中的項目為經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額與購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金的差額。自由現(xiàn)金流是評價企業(yè)經(jīng)營狀況、衡量企業(yè)投資價值、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎指標和關鍵指標，更能真實反映企業(yè)的“造血”能力。

（二）現(xiàn)金流分類

按照屬性，現(xiàn)金流可分為現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入兩類。按照類型，現(xiàn)金流可分為經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以及籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。區(qū)分不同類別的現(xiàn)金流，有利于分析企業(yè)的實際運行情況。

（三）現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

近年來，一些大型企業(yè)出現(xiàn)明顯的經(jīng)營危機，大部分源于現(xiàn)金流管理的漏洞。對于中小企業(yè)來說，仍存在企業(yè)領導者“一言堂”的情況，容易出現(xiàn)隨意支取資金的問題，導致財務安全無法得到保障。進入新時期，市場競爭日益加劇，科學的現(xiàn)金流管理模式成為立足根本，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)金流是否順暢更加重要，從現(xiàn)金流管理入手，提高內(nèi)部經(jīng)營管理水平已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必選的管理方式之一[ 1 ]。

二、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題

（一）缺乏先進管理意識

部分企業(yè)受管理體制的影響，對現(xiàn)金流管理不夠重視，認為此項工作屬于財務管理范疇。企業(yè)管理層將管理重點放在營業(yè)收入上面，忽略了現(xiàn)金流對企業(yè)整個運行過程、全生命周期的作用，未能制定相應的現(xiàn)金流管控措施。有些企業(yè)重利潤輕現(xiàn)金流，經(jīng)營質(zhì)量不高，甚至出現(xiàn)“高利潤、負現(xiàn)金流”的現(xiàn)象。企業(yè)如果資產(chǎn)負債率過高，盲目擴張、過度投資，將會導致嚴重的資金問題，為企業(yè)帶來決策及經(jīng)營風險。有的企業(yè)在現(xiàn)金流管理過程中沒有制定相應的資金管理規(guī)章制度，無法約束內(nèi)部員工的資金管理行為，管理出現(xiàn)問題時相互推卸責任，使企業(yè)無法形成規(guī)范的現(xiàn)金流管理體系。

（二）現(xiàn)金管理缺乏規(guī)劃

企業(yè)在管理過程中沒有組建專門的管理部門負責現(xiàn)金流工作，導致部分資金活動無法實施精細化管理。部分企業(yè)因內(nèi)部管理結構問題，沒有建立資金集中管理模式。目前企業(yè)經(jīng)營管理過程中的票據(jù)、資金以及銀行賬戶為分散管理，這種管理模式不僅影響資金配置，而且會造成一定的財務風險。另外，未實施業(yè)務財務一體化控制，財務部門更側(cè)重于事后分析現(xiàn)金流量情況，難以及時獲取相應的現(xiàn)金流管理信息，無法及時應對現(xiàn)金流運行過程中存在的風險。

（三）“兩金”管理不當

有些企業(yè)對經(jīng)營部門的業(yè)績考核側(cè)重于銷售任務的完成，銷售人員為了促銷增收，不惜選擇賒銷的方式讓客戶買單。然而，企業(yè)內(nèi)部沒有限制賒銷的管控措施，未嚴格審核業(yè)務部門簽訂的銷售合同以及資金結算條款，沒有落實欠款的催收及考核追責機制，必然導致應收賬款增加。另外，部分企業(yè)應收賬款在企業(yè)總營收中占比很大，其中一個原因是企業(yè)未能建立客戶信用管理機制，無法有效篩除資信存在問題的客戶，長此以往壞賬增加，應收款項無法收回，直接影響現(xiàn)金流入。

部分企業(yè)對存貨管理不重視，存貨管理制度不健全，內(nèi)部控制不完善，供應鏈不順暢，庫存分析不到位，采購計劃不合理；存貨周轉(zhuǎn)率低，滯銷商品大量積壓，存貨成本增加，占用資金無法變現(xiàn)；存貨實物管理不善，甚至出現(xiàn)存貨貶值、毀損、失竊等，導致企業(yè)造成直接經(jīng)濟損失[ 2 ]。

（四）現(xiàn)金流預算管理不足

有些企業(yè)沒有針對現(xiàn)金流采取預算管理措施，沒有實施資金緊平衡管理，面臨各種無法預計的情況，現(xiàn)金流必然出現(xiàn)混亂進而影響經(jīng)營業(yè)務的正常開展。部分企業(yè)對現(xiàn)金流入流出心中沒數(shù)，頻繁出現(xiàn)資金浪費或短缺的現(xiàn)象，沒有按時定期跟蹤資金流向，沒有管控資金的安全風險、短缺風險。企業(yè)內(nèi)部未實施資金的集中調(diào)度管控，現(xiàn)有資金使用效率低，資金周轉(zhuǎn)不暢，甚至出現(xiàn)較高的負現(xiàn)金流，導致有息負債上升，影響企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)效；對資金預算執(zhí)行情況分析不足，沒有及時查找資金運行中存在的問題并優(yōu)化調(diào)整預算。

三、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理的應對策略

（一）樹立正確理念，重視現(xiàn)金流管理

企業(yè)管理層應高度重視現(xiàn)金流管理，樹立正確的業(yè)績觀，實現(xiàn)“有現(xiàn)金流的利潤”的經(jīng)營目標。應建立資金管理制度體系，制定資金內(nèi)部控制措施，設置開支審批權限，形成規(guī)范的現(xiàn)金流管理程序，明確各部門各崗位的管理職責，加強日常資金運行跟蹤、監(jiān)督與分析。企業(yè)要針對員工開展資金相關培訓，通過制度學習、實務操作、案例分析、風險識別、警示教育等，引導員工正確認識和理解現(xiàn)金流管理的意義，增強合規(guī)管理意識。

（二）優(yōu)化管理模式，提高資金運營效率

企業(yè)要針對現(xiàn)金流管理建立專業(yè)管理團隊，全面負責企業(yè)現(xiàn)金流相關工作，為企業(yè)制定科學合理的經(jīng)營管理規(guī)劃。當企業(yè)進行產(chǎn)品研發(fā)、銷售規(guī)劃、投融資活動時，現(xiàn)金流管理團隊要基于企業(yè)利益最大化，分析測算現(xiàn)金流情況并提出合理化建議。

對于符合條件的大型企業(yè)集團，應全面實行資金集中管理，可以利用財務共享平臺、司庫系統(tǒng)等，集中管理銀行賬戶，建立統(tǒng)一的資金池、票據(jù)池，通過對資金流入、流出的控制，動態(tài)掌握生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證資金的安全性、規(guī)范性和有效性。資金集中管理可以采取總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務撥付備用金模式、總部結算中心或內(nèi)部銀行模式、財務公司模式，有利于增強企業(yè)集團融資與償債能力，優(yōu)化資源配置，加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。大型企業(yè)集團成立財務公司為成員單位提供結算服務、融資服務、資本運作服務、咨詢及理財服務，可以促進“產(chǎn)融結合”，形成現(xiàn)金流的良性循環(huán)，為企業(yè)集團整體利潤提供新的增長點[ 3 ]。

（三）深化“兩金”壓控，降低資金占用

制定企業(yè)“兩金”壓控指標考核辦法，以不斷提高“兩金”周轉(zhuǎn)率為目標，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展狀況、業(yè)務類型、賬齡等不同情況，兼顧年中管控和年底硬性約束，體現(xiàn)正向激勵引導作用，下達各單位“兩金”壓控考核指標。

對應收賬款實行“事前評級授信、事中風險監(jiān)控、事后確認催收”的全過程管理。要重視客戶信用評價工作，針對客戶的信用評價實施差異化的結算政策，嚴格合同審查，未經(jīng)審批不得擅自賒銷。加強銷售貨款等資金的日常核對，監(jiān)督資金及時回籠，對定期結算客戶實行動態(tài)管控，當客戶出現(xiàn)經(jīng)營下滑和資金支付困難現(xiàn)象時，應通過降低額度或停止授信等方式控制風險。對于逾期欠款要及時采取確認催收和保全措施，甚至采取法律訴訟手段，避免壞賬損失。強化存貨管理，建立完善的供應鏈管理體系，實行產(chǎn)供銷一體化運作，財務業(yè)務一體化管控，保持物流、資金流、發(fā)票流、合同流相統(tǒng)一，防止“虛假貿(mào)易”和“走單空轉(zhuǎn)”業(yè)務。定期分析存貨運行狀況，在保持安全庫存的前提下，加快商品周轉(zhuǎn)，降低庫存余額；要加強存貨實物清查盤點，清理處置長期不流動存貨及低效無效資產(chǎn)，減少資金占用。

（四）加強預算管理，支持業(yè)務發(fā)展

結合企業(yè)的經(jīng)營管理計劃及現(xiàn)金流量情況，從銷售額入手，根據(jù)企業(yè)以往各個季度的銷售數(shù)據(jù)及市場趨勢，計算未來一段時間的銷售收入。按照銷售預算計算出材料、工費、成本、稅費等相關費用，要考慮設備維修及折舊等，以此為依據(jù)編制預算，在后續(xù)管理過程中按照預算管理計劃，控制各項費用支出。對照預算管理計劃和實際資金收支情況，調(diào)整經(jīng)營管理計劃中不合理的地方，制定相應的決策方案，確保企業(yè)經(jīng)營管理過程中資金能夠得到合理分配。

制定規(guī)范的現(xiàn)金流報告并明確現(xiàn)金流管理目的，收集和整理現(xiàn)金流報告分析需要的信息數(shù)據(jù)，選擇合適的方法分析企業(yè)現(xiàn)金流量表。當各流量表計算結果為正時，表明企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資活動良好，可以制定下一步的資金計劃，否則便會造成資金浪費。籌資流量表顯示負值時，企業(yè)應該重點關注籌資活動。當籌資與投資都顯示負值時，企業(yè)應在加強債務管理的同時，選擇合適的投資活動，避免經(jīng)營管理資金鏈斷裂[ 4 ]。

（五）完善考核機制，防范管理風險

制定現(xiàn)金流考評指標，從風險管理、流動、效益、成長幾個方面確定指標以便全面考核現(xiàn)金流管理效果，要將財務指標與管理指標相結合，包括流動性、財務彈性、收益質(zhì)量、現(xiàn)金到期債務比、應收賬款比、債務比、現(xiàn)金流管理體系建立、現(xiàn)金流系統(tǒng)建設等。

建立考核責任管理中心，以企業(yè)管理層和審計部門為主，以季度為周期考核分析現(xiàn)金流。責任中心負責指導考核工作各部門負責人落實考核，建立系統(tǒng)的現(xiàn)金流考核管理體系。

開展自由現(xiàn)金流分析并將其納入考核范圍，以企業(yè)經(jīng)營管理活動落實之后剩余的現(xiàn)金流為基礎開展現(xiàn)金流分析，了解企業(yè)是否有必要擴大生產(chǎn)規(guī)模，或是否需要投資擴充企業(yè)資產(chǎn)，提高企業(yè)資金的利用率。

（六）利用信息化手段，推進數(shù)智化發(fā)展

企業(yè)可以建立ERP業(yè)務系統(tǒng)、財務共享平臺、資金到賬監(jiān)控系統(tǒng)、客戶信用評價系統(tǒng)、進銷存管控系統(tǒng)等，也可以引進當前比較完善的存貨管理系統(tǒng)，如簡道云庫存管理軟件、百草軟件、三叉出庫、智慧記等[ 5 ]。

企業(yè)也可租用外部SaaS云軟件，目前比較成熟的、被廣泛使用的有產(chǎn)供銷協(xié)同云軟件、發(fā)票協(xié)同云軟件等，RAP（機器人流程自動化）也被應用在大量標準化、重復性的業(yè)務中。這些工具不僅可以打通內(nèi)部的業(yè)務端和財務端，實現(xiàn)信息集成，而且可以幫助企業(yè)與外部單位有效連接，實現(xiàn)信息交互和資源共享，提高了現(xiàn)代企業(yè)管理自動化程度和智能化應用水平[ 6 ]。

四、結語

在新形勢下，現(xiàn)代企業(yè)要強化內(nèi)部現(xiàn)金流管理，將其作為在市場上生存的必要因素，才能適應環(huán)境變化，提升市場競爭力。當前，部分企業(yè)無法順利推進現(xiàn)金流管理，在實踐過程中問題頻發(fā)，管理效果不佳。對此，企業(yè)應全面梳理經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)，對標同類型企業(yè)，尋找差距，制定相應的管理措施，提升企業(yè)現(xiàn)金流管理效能。

參考文獻：

[1]張龍.WQ采油廠現(xiàn)金流管理研究[D].西北大學，2017.

[2]何佳芮.企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題及解決措施研究[J].今日財富，2023（22）：101-103.

[3]溫浩.A公司現(xiàn)金流管理優(yōu)化研究[D].鄭州大學，2017.

[4]陳楓.PR控股集團現(xiàn)金流管理研究[D].中南大學，2014.

[5]張夫.SX石化公司現(xiàn)金流管理研究[D].沈陽農(nóng)業(yè)大學，2018.

[6]雒梓瑄.P公司現(xiàn)金流管理研究[D].青島大學，2022.