商業銀行內部控制的常見問題及對策

吳淑萍

(中國銀行股份有限公司銅陵分行，安徽 銅陵 246700)

0 引言

當今，國內外環境瞬息萬變，商業銀行面臨的挑戰、風險顯著增多，要想占據市場較大的份額，增強核心競爭力，必須注重內部控制，以便于防范財務風險、規范經濟活動、確保資產完整、安全。 但是，部分商業銀行在具體實務中，受多個因素的制約和影響，仍面臨諸多困境和阻礙，導致內部控制建立和實施效果不理想，阻礙了商業銀行長期發展。 因此，商業銀行應深層次剖析內部控制建立和實施中的原因，提出改進建議和措施，切實提升內部控制有效性，促進商業銀行高質量地發展。

1 商業銀行內部控制的意義

首先，保證銀行發展戰略和經營目標的實現。通過系統性分析商業銀行內外部環境以及業務開展的規律，構建與之匹配的內部控制體系，并且將其落于實處，為職工制度操作提供制約，確保各項活動順利、有序地開展，以便于商業銀行發展戰略逐步落實到各部門、各崗位，實現戰略目標和經營目標。

其次，有效防范和抵御銀行經營風險。 商業銀行在實際經營和發展過程中面臨風險較多，內部控制對各項經濟活動、業務活動進行嚴控，確保其開展具有規范化、標準化，可主動識別各環節中隱藏的風險，及時采取有效解決策略，高效防范經營風險，真正提升商業銀行經營風險水平和能力[1]。

2 商業銀行內部控制的缺陷和不足

2.1 內部控制認識相對滯后，思想理念缺少更新

商業銀行應當結合自身現實狀況，構建完善的內部控制制度體系，并且將其落于實處，以便于促進商業銀行高質量地發展。 為了實現這一目標，建議要從人員思想理念入手，主動摒棄傳統滯后的觀念，但就現狀分析可知，部分商業銀行內部控制認知滯后，思想觀念更新不到位，具體表現在:第一，管理層意識相對薄弱。 部分商業銀行管理層更加強調戰略規劃、業務操作合規等，忽視了內部控制，沒有主動學習最新的內部控制理念，將其滲透具體企業文化中，難以直接熏陶廣大職工，使得管理層尚未注重內部控制，難以持有先進的思想觀念，無法以思想驅動行為，導致內部控制實施不到位。 第二，職工思想理念滯后。 職工也是商業銀行內部控制體系建立、實施的關鍵人員，由于內部對廣大職工培訓和再教育缺少，無法掌握最新的內部控制意識和理念，難以正確認識內部控制意識和理念，無法為其提供支持，造成自上而下內部控制意識相對薄弱、認識不全面，無法形成通力參與內部控制活動中，阻礙了商業銀行內部控制監督、控制作用的發揮。

2.2 內部控制執行剛性不足，缺少有效的內部控制監督機制

商業銀行要想真正發揮內部控制的效用，必須增強內部控制執行剛性，尤其是要注重內部控制監督，快速明確內部控制執行中所存在的弊端和突出問題，進一步改進和優化，促使內部控制執行到位。但是，部分商業銀行在具體實踐過程中，內部控制執行剛性不足，具體表現在:第一，部分商業銀行內部控制執行與負責人、職工業績存在“兩張皮”，在考核扣罰上尚未與網點負責人績效管理中客觀呈現，而僅與網點內部控制主任進行聯動，造成內部控制執行中其他職工和管理層配合度、支持度不足，促進網點內部控制管理的力度有待加大。 第二，內部控制風險評估和應對不到位。 部分商業銀行在執行內部控制時，沒有結合自身實際狀況完善風險評估體系，無法主動識別操作風險、市場風險、流動性風險、信用風險等，難以識別各環節中風險，難以防范和應對，造成內部控制風險不可控，難以營造良好的內部控制活動實施氛圍，導致內部控制執行不到位[2]。

2.3 尚未借助信息化技術，內部控制信息化建設滯后

信息與溝通是商業銀行內部控制中關鍵的環節，是聯系內外部、上下級間的核心樞紐，內部信息主要源于財務運營部、金融部、消貸中心等，加快內部控制信息化建設，實現信息互聯共享，作為內部控制信息化建設的重要目標。 但是，在具體實務過程中，部分商業銀行忽視了這一重點，具體表現在:第一，內部控制信息系統功能相對單一，不能主動與其他系統聯動，無法真正實現各部門間信息互聯共享，將相關信息傳輸到各部門、各層級，導致內部控制執行中缺少可靠的信息支持，無法展示其自身效用。第二，內部控制信息系統構建和運行中，對操作人員實施各項任務和活動至關重要，部分商業銀行忽視了引導內部職工熟練操作各項權限，也沒有掌握本崗位自身工作重點的同時，了解其他崗位的工作流程和制度，不能在后續實施中做好配合和支持，削弱了內部控制信息化帶來的優勢和價值。

2.4 忽視內部控制評價，無法實現閉環控制

內部控制評價主要是對商業銀行內部控制實施進度、現狀進行分析和評估，作為改進和優化內部控制體系的關鍵措施，當前商業銀行內部控制實施進程中，內部控制評價不到位，不同程度影響內控高質量實施，具體表現在:第一，內部控制評價方式、內容相對單一、片面。 部分商業銀行內部控制實施內部控制評價時，選取的方法相對單一，且內控評價內容較為片面，僅注重內部控制實施的效果，內部控制評價客觀性、全面性難以保障，影響了內部控制評價結果的真實性。 第二，內部控制評價結果利用率偏低。由于一些內部控制評價結果利用率較低，不能將其與職工薪酬獎金發放、內部控制體系改進等掛鉤，造成內部控制評價流于形式，無法實現閉環控制，制約了商業銀行內部控制高效開展。

2.5 內部控制人員培養和引進不重視

近年來，隨著商業銀行業務不斷發展，科技含量顯著增加，對內部控制工作開展提出了新挑戰、新風險，部分內部控制人員跟不上業務發展，精通全面業務的人員較少，尤其是風險控制能力、信息處理能力、溝通協調能力等不足，難以全身心參與內部控制活動開展中，制約了商業銀行高效發展。 以上問題主要是商業銀行忽視了內部控制人員的培養和引進，沒有結合自身薄弱點，制訂完善的培訓計劃和方案，導致人員不能借助培訓更新自身知識庫、提升業務水平、專業技能，難以憑借自身素養高效開展內控活動，制約了商業銀行高效發展[3]。

3 商業銀行內部控制的對策和方法

3.1 增強全員內部控制意識，強化軟環境建設和優化

為了增強商業銀行內部控制人員意識和理念，為后續內部控制執行提供驅動力，規范各項活動和業務，具體包含以下幾方面:一方面，增強管理層內部控制意識。 管理層是商業銀行內部控制體系建立、實施的重要人物，其自身認識水平、觀念理念關乎內部控制管理效果，應主動更新自身理念，以身率先，將先進的內部控制理念融入企業文化中，有利于熏陶廣大職工，堅持以思想驅動各項行動，確保內部控制實施到位，以展示其監督、控制的效用。 另一方面，增強職工內部控制理念。 商業銀行要加大內部宣傳力度，選取多元化的宣傳途徑，將內部控制實施作用、內容等進行闡述，促使廣大職工正確認識內部控制，確保各部門、職工相互配合和支持，主動做好協同和溝通，為商業銀行內部控制活動開展夯實基礎。

3.2 建立內部控制監督機制，提升內部控制執行剛性

商業銀行內部控制是否執行到位，直接關乎其作用的發揮，應提升人員認知水平，高效開展各項活動，以便于獲取良好的效果，保證商業銀行高質量的發展。 因此，為了增強內部控制執行剛性，建議著重做好以下幾方面:第一，主動將商業銀行內部控制與業績進行關聯。 為了保證內部控制執行到位，需要全員的支持和配合，形成通力參與該項工作中，所以要將這項工作開展效果歸集到職工績效管理中，不僅要將考核扣罰體現在網點內部控制主任，而且要與網點負責人、職工等進行聯動，切實保證各項工作交由專業人員實施，高效開展各項內部控制管理活動，減少或杜絕銀行內部控制與業績“兩張皮”。 第二，注重內部控制執行風險評估和應對。 鑒于金融行業面臨環境的復雜性、商業銀行經營活動多變性，需要在識別各類風險的基礎上，持續性強化評估業務風險的能力，可以建立一套嚴密、完善的內部控制風險評估和應對機制，主動識別各環節中隱藏的風險，如流動性風險、信用風險、利率風險等，分析各類風險影響程度，逐一制訂解決策略和方法，確保內部控制執行擁有良好的內部控制環境和氛圍，促使內部控制執行到位[4]。

3.3 使用信息技術，搭建內部控制信息系統

商業銀行要想將內部控制實施到位，就必須暢通內部信息傳輸渠道，使得各部門、各層級信息傳遞準確性、及時性，確保內部控制執行到位，以便于實現既定目標。 因此，為了實現這一目標，商業銀行要主動跟上大數據、云計算等先進技術發展潮流，加快內部控制信息化建設，展示其自身效用，具體表現在:第一，拓展內部控制信息系統功能，確保其支持多場景，主動將其與其他業務系統聯動，如資產管理、資金管理、成本管理等，突破部門間的信息壁壘，實現信息互聯共享，及時傳遞到各部門、各層級，以便于內部控制實施到位，展示內部控制信息化優勢、價值。 第二，保證職工操作和執行到位。 內部控制信息系統的構建和應用，可能改變了原本的工作流程和制度，需要全員重新做好定位，嚴格依照相關工作流程和規范，高質量開展各項活動，要求掌握本崗位自身工作流程和制度的同時，還要了解和掌握其他工作流程，以便于在后續各項活動中主動做好配合和支持，真正展示內部控制信息化帶來的優勢和價值。

例如，某商業銀行向公司客戶提供貸款、票據貼現、貿易融資、存款、結算、清算、現金管理；中國銀行為個人客戶提供儲蓄存款、消費信貸、支付結算、銀行卡和財富管理，手機銀行支付。 在實踐過程中沒有注重內部控制，難以構建內部控制信息系統，無法真正實現內部信息共享，借助信息化提高內部控制管理效率及質量。 因此，為了改進這一困境，必須著重做好內部控制信息化建設，使用RPA、大數據、云計算等技術，搭建內部控制信息系統，借助標準化、規范化的流程，實現了內部控制管理活動規范化、信息化，可以提升內部控制管理水平。 同時，通過內部控制信息系統可以將內部控制梳理的過程和結果進行落地，輔助業務人員梳理整個過程，自動化識別各項操作中隱藏的風險，逐一進行挖掘和應對，有效做好內部控制風險預警和防范，減少風險帶來的弊端。另外，借助內部控制信息系統，實現商業銀行內部活動在線審核，轉變原本線下審核的模式，確保審核留痕，立即找到責任人，以便于呈現內部控制信息化的優勢。

3.4 強化內部控制評價，確保閉環把控

商業銀行內部控制評價主要是對內部控制體系建設、實施和運行結果開展的調查、測試和分析等活動，可以實現閉環控制，展示內部控制考評的效用，確保商業銀行高質量地發展。 一方面，明確內部控制評價內容、方式。 商業銀行內部控制評價過程中，要主動拓展評價內容、創新評價方式，不僅要注重內部控制體系建立、實施的進度、質量和結果，而且要主動創新評價方式，以便于全面評估各責任中心內部控制實施成效，確保內部控制評價落實到位。 另一方面，提高內部控制評價結果利用率。 當今，部分商業銀行要主動提高內部控制評價結果的利用率，將其與職工薪酬獎金發放、內部控制體系改進等掛鉤，以便于實現內部控制管理效果[5]。

3.5 注重內部控制人員團隊培養

內部控制人員業務水平、綜合素養的高低，直接影響商業銀行內部控制管理效果，應主動改進和優化內部控制人員團隊，高效開展各項活動，展示內部控制管理監督、控制的效用。 因此，商業銀行要強化內部控制人員團隊培養，要結合職工薄弱點，有計劃地制訂人員培訓計劃和方案，促使人員通過培訓更新自身知識結構，提升業務水平、實踐技能，尤其是信息素養、數據處理能力、溝通協調能力等，保證整個內部控制人員團隊素養較高，全身心參與內部控制管理活動中。 另外，商業銀行在加強內部人員培訓的基礎上，要加大外部優秀、高端人才的引進，適當提升人員招聘門檻，制訂規范、統一的招聘和引進標準，吸引復合型內部控制人員，壯大內部控制人員團隊，以便于高效開展各項活動，實現既定目標。

4 結論

商業銀行強化內部控制，有利于增強經營風險管理能力、實現戰略和經營目標、確保各類信息的完整性，營造良好的工作環境和氛圍，促進商業銀行高質量地發展。 但是，部分商業銀行在具體實務中，受多種因素的影響，仍面臨諸多困境和不足，導致內控建立和實施效果不理想，無法發揮其監督和控制等效用，阻礙了商業銀行良性發展。 因此，商業銀行要明確自身業務特征以及內外部環境，注重內部控制，梳理影響內部控制建立和實施中的問題，提出改進策略和方法，提升內部控制有效性，幫助銀行高質量地發展。