公路工程一體化項目建設管理模式研究★

鄭建強，韓金妍，李煒釗

(1.湖北交投建設集團有限公司,湖北 武漢 430050; 2.華中科技大學土木與水利工程學院,湖北 武漢 430074)

李克強總理在2020年政府工作報告中明確指出要“重點支持既促消費惠民生又調結構增后勁的‘兩新一重’建設”“加強交通、水利等重大工程建設”。而公路工程作為“兩新一重”建設中的典型重大工程,也是國民經濟和社會發展的基礎產業和重要基礎設施,在國民經濟發展中占有重要的作用:首先公路工程對地方經濟起著巨大的拉動作用,公路工程投資規模較大,工程龐大且復雜,能帶動地方相關產業的發展且提供大量的就業機會,促進地方經濟的發展;同時,公路工程建成后,能大大改善投資環境,進一步促進沿線經濟的發展;其次,在宏觀經濟層面,公路工程能進一步促進運輸業、制造業、旅游業等產業的發展、促進區域之間經濟交往,能起到優化產業結構、促進區域經濟一體化的作用[1]。

而公路工程作為為社會生產和居民生活提供公共服務的基礎設施工程,具有公用性、公益性、自然壟斷性、超前性等特點,一般由政府部門或其下屬行政部門組織建設,面臨著設計、生產以及施工階段嚴重脫節,運營管理碎片化,追求各自效益最大化等問題,為解決困擾傳統建設方式的諸多弊端,一體化建設管理在公路工程建設領域得到研究與運用。基于上述情況,本文提出構建公路工程一體化建設管理體系,旨在貫穿設計、生產、施工、運營一體化產業鏈的全生命周期,實現整合資源,優化流程,強化協同,著力解決公路建設項目的重點難點問題[2]。

1 公路工程一體化建設管理體系構建

1.1 公路工程一體化建設管理內涵

公路工程一體化建設基于集約化與高效化的核心要求,致力于通過集成形成各要素的協同,實現產業發展以及社會經濟總成本最小化目標,通過明確各方權責界限與組織結構,完善一體化管理過程體系,建立一體化管理機制,實現一體化管理。依據系統工程理論基礎,借鑒制造業先進生產經驗,公路工程一體化建設管理模式需要以“組織一體化、過程一體化、權責一體化”為基礎,實現高度組織化、標準化,從而保障產品相關性能指標達到最優[3]。公路工程一體化建設管理發展模式基礎模型見圖1。

項目管理中,進行或參與項目管理工作,有明確的職責、權限和相互關系的人及設施的集合稱為組織,組織一體化是指業主方、設計方、施工方、監理方等各參與方進行協同管理,采用一套機構及崗位設置,在一體化的統一思想下,完善頂層設計,使管理標準化、信息共享化,優化審批流程,達成組織結構一體化、職能一體化、管理程序一體化、目標與價值觀一體化,真正促使后方一體化與項目一體化雙實現[4]。公路工程中的組織一體化主要體現在思想、職能結構、共商聯運、監督激勵等方面。

過程一體化主要針對公路工程建設全過程中各階段協調不統一的問題,立足于項目建設層面,實現設計、采購、施工由彼此割裂走向聯動緊密,在一體化管理內部,各參與方可在各個節點提前介入進行協商、建議與修改,針對關鍵階段和關鍵決策推行會商機制、多方評審機制,充分賦能各參與方,依據自己的核心優勢參與項目各階段的實施。同時,通過及時的信息溝通使各參與方充分了解項目情況和項目信息,為下一階段項目管理計劃的制定和調整提供信息和技術支持,減少不必要的人力、時間、物力的損失。

權責一體化落實在實際工程項目中,需貫徹“權責到人”的原則,以國家法律條例等為基礎明確安全生產管理責任,確定各參建單位、各部門之間的主次責任,同時各部門內部再次對部門職責進行分配,實現“權責到人”與部員權責透明化。此外,規范突發問題處理程序,對于一些重大突發問題,或是權責體系中尚未規定的事項,實現有人管理、有序管理,具體程序包括督辦立項與任務分解、項目管理方或前期項目法人批示、承辦(延期)、催辦、反饋、審核、退辦、歸檔等程序。

1.2 公路工程一體化建設管理體系構建

以公路工程建設項目管理的基本內涵和理論為基礎核心,通過組織一體化、過程一體化、責任一體化原則的貫徹和落實,建立建設管理組織體系、動態協同合作體系、全面風險管控體系三大子體系(見圖2),作為一體化建設管理體系的重要支撐,進一步挖掘釋放公路工程建設項目管理的作用和價值,提升項目管理的水平和效益。

1.2.1 組織建設管理體系

現行的公路工程建設管理模式主要包括指揮部模式、代建制模式、EPC模式、BOT模式及新興的PPP+EPC模式[5],盡管不同的模式中政府與市場所發揮的職能有所不同,但均面臨著參與方眾多、各方利益訴求不同、信息協同存在困難等問題,需要建立一體化的組織建設管理體系。

明確公路工程建設項目的相關主體單位及其權責界限。建立層次清晰、職責分明的管理班子團隊,在項目前期梳理各參與方的組織結構與人員配備,對各參與方的權責界限進行劃分。政府部門或其委托的專業管理團隊要明確自身的定位,作為工程項目的監管方,負責監管整個工程項目的全過程。社會資本方則負責整個工程項目的實施以及后期運營。雙方的負責人以及管理者需要明確各自的定位,當出現矛盾和分歧時,需要有及時的會議溝通交流或者妥善處理分歧的機制體制。

落實有效的監管機制和考核體系。考慮到一體化建設管理體系下,更為扁平的組織結構與為施工服務、為完成投資服務的目的,選擇360考核作為公路工程一體化建設項目中的績效考核方式。建立在基本績效考核指標,結合一體化管理特點,圍繞質量、安全、進度、費用、環保五大方面制定相關指標,并根據各參與人員的職能定位劃分具體指標,以目標指標實現情況,反映在公路工程建設項目中參與各方工作的實際情況。項目的監管方需要建立一個有效的監管機制,對考核對象、考核期、評分方式、評分方法等因素進行界定,并根據考核結果制定獎懲機制,充分發揮監管者的職能,確保項目各項目標的實現。

1.2.2 動態協同合作體系

公路項目建設的流程和內容十分復雜,需要項目各參與方共同配合,因此相互之間會產生頻繁緊密的交流和聯系。但由于不同主體在項目管理過程中的工作內容、流程、目標、職責等方面可能存在差異,當多個主體的根本目的和利益訴求存在沖突時,容易出現管理的某些環節和主體對象中產生的矛盾與對立,進而影響項目目標的實現。

項目合作體系包括定性的合作關系分析和定量的合作演化博弈模型分析。合作關系分析的第一步是對基本組織結構進行分析,包括合作各方的性質、職責等方面,目的是了解熟悉各方的基本情況。接著基于特定項目的基本情況和內部環境,進一步從建設目標、利益訴求、工作內容與流程、對外環境等方面分析合作過程中可能存在的契合點和矛盾點。最后,在合作關系和合作過程中,主要從各方特點出發分析可能采取的策略和措施,尋找各方可能的收益來源和成本因素。在分析合作關系的基礎上,通過演化博弈模型量化分析(見圖3),得出初始合作比例、合作成本、合作收益系數是影響建設方與承包方合作意愿的最重要的影響因素,參與方初始合作比例越高,合作成本越低,雙方的合作效益系數越大,后續合作越有效,且到達穩定狀態所用時間越短,使雙方更愿意合作而獲取超額收益,但單方合作效益系數的增加并不能激發超額收益。

根據合作關系分析與演化博弈分析結果,提出具有針對性的建議,促進公路工程建設項目各參與方合作,主要包括在項目內外加強合作共贏的意識;主要參與方組建項目合作團隊,重視相應人才引進與培養;建立合作辦法,優化項目流程,建立矛盾處理機制;建立數字化管理平臺與信息共享數據庫。

1.2.3 全面風險管控體系

項目風險管理是確保項目成功的關鍵步驟,通過對項目進行風險管理,可以及時識別、評估和應對潛在的風險,從而減少項目失敗的可能性。建立全面風險管控體系,需以項目風險管理理論為基礎,嚴格遵循項目風險管控流程,識別歸類項目管理過程中可能存在的風險,并提出針對性的風險應對策略,以全面提高一體化管理模式下項目的抗風險能力水平。

清晰合理的管理流程和內容設計是構建風險管理體系的基礎,目前對于項目風險管理的過程至今還沒有形成一個公認的、標準的意見。參考美國項目管理協會PMI在PMBOK中對風險管理過程階段的分類,結合多數研究和實際應用及建設公司項目管理的具體環境,認為風險管理主要包括四個階段:風險識別、風險分析、風險應對與風險監控[6]。在公路工程建設項目中,早期的項目風險識別是項目風險管理最重要的環節之一,使用分析方法或專家調查法對項目中的工程、經濟、管理、合同風險進行識別。各參與方利用自身相關經驗,使用客觀概率估計法對預先識別到的風險進行評估與評價,并選擇合理的風險應對手段降低負面效果,并在項目實施全過程中,進行風險監控,以確保風險管理達到預期目標。公路工程項目一體化建設管理風險識別見圖4。

針對公路工程建設項目中出現的常見風險類型,結合一體化建設管理模式特點,針對性地提出風險應對策略如下:完善合同審查跟蹤管理機制,成立專門的合同管理小組,嚴格組織合同評審并強化合同跟蹤管理;推進設計施工聯合管控,發揮一體化的集成優勢,實現設計階段施工方提前介入,減少設計變更;加強施工技術質量論證,強化施工質量與安全管控等[7]。

2 公路工程一體化建設管理模式下項目管理實踐

2.1 工程概況

以WD高速公路建設項目作為研究對象,WD項目起于麻竹高速大悟段劉集樞紐,止于大悟縣宣化店北鄂豫界,對接河南省規劃的安羅高速。項目路線全長48.276 km,設互通式立交5處,匝道收費站4處,服務區、停車區、養護工區及管理監控分中心各1處,另設四姑連接線、宣化店連接線。項目概算總投資55.20億元,建設總工期36個月,于2020年10月開工建設,2022年12月建成,已于2023年6月30日順利通車,積極采用一體化創新管理模式,在質量、進度、成本等各方面獲得了顯著成果,體現了項目建設公司的創新與擔當。

2.2 項目一體化建設管理

2.2.1 項目管理模式概況

項目管理將代建模式與BOT+EPC模式相結合,并構建了一體化建設管理體系,實現高速公路工程一體化建設管理。項目法人單位為湖北交投大悟北高速公路有限公司,其為湖北交通投資集團有限公司、湖北交投建設集團有限公司、武漢綜合交通研究院有限公司、中南勘察設計院集團有限公司共同出資組建。本項目區別于其他BOT+EPC管理模式的最大特點,在于一體化管理的融入,項目公司與總承包方融合辦公,工程技術部、安全管理部、質量管理部、協調部等業務部進行融合,進而實現一體化管理。本項目參建單位的組織結構如圖5所示。

2.2.2 項目一體化管理措施

建設思想統一的一體化管理機制。實現思想一體化首先要做到思想統一,思想通過開會、活動等融入到一起,例如工作例會、黨員交流學習、工作目標制定過程中項目公司、總監辦、施工單位一同參與,充分實現人員共享。其次要做到從思想上深度融合,才能從行動上一致,加強集團從上至下的思想貫徹教育,要求不僅從管理層、管理人員實現一體化,更要從集團上層領導至基層工作者均實現思想一體化。在WD項目中,通過宣揚貫徹“一盤棋”“一體化”的思想、發動各參建單位開展聯營聯建活動、建立一體化的共商聯運機制、總承包商與項目公司工作人員聯合辦公等方式,落實思想統一的一體化管理機制的建設,使得集體力量發揮作用,促進了目標的實現。

形成各個階段的提前介入流程。一體化管理過程中,各參與方由原來的平行關系變成交叉關系。一體化各方在進入管理階段的介入時間點發生了變化,決策實施運維不再是傳統的分割開的狀態,而是同樣實現一體化的,也就不再是單純的建設管理中的項目公司、項目部、總監辦一體化,更是投資、建設、運營實現有機的結合。一體化要求對內實現每個階段均可提前介入,進行協商、建議和修改,例如施工方可以較早的參與設計階段,優化設計減少變更減少投資。在目前的實踐中,優勢主要體現在招采和計量方面,選線不由項目部負責,而是由設計方進行決定,施工方提供地形圖和詳細的現場實際情況參考。經過WD項目的實踐,形成一套介入工作流程,明確各參與方在各過程的權責,確定工作原則,指明各方在各階段中的一體化工作的內容和要求,針對關鍵階段和關鍵決策推行會商機制、多方評審機制,充分賦能各參與方,調動起各方參與積極性。設計階段施工方的提前介入是介入工作流程中的重點與難點,目前初步設計階段提前介入工作流程如圖6所示。

建立一體化指標下的績效考核體系。針對一體化管理模式,各參與方均制定了一體化的績效考核體系,不僅是投資公司、施工單位、監理方,包括各個作業隊均下給了考核通報,幫助各參與方加強考核管理。與傳統績效考核體系相比,一體化管理下的績效考核額外添加了一體化的指標。對甲方即項目公司而言,使施工單位的利潤指標和項目公司績效掛鉤,通過績效來激勵一體化的積極性。在WD項目的一體化績效考核體系中,會在需要考核的指標中,如回款率、利潤率之中,制定一個需要完成的計量,即實體中必須要達到多少百分比,計量是參與雙方共同實現的,一方沒實現責任,另一方同時擔責,實現連帶管理。

2.3 成果總結

WD項目通過一體化管理模式的實施,在成本、進度、質量等方面取得了良好效益。費用方面,實現了結算凈利潤不低于10%,項目建設成本節約5%以上,管理人員精簡60%以上,通過貫徹落實一體化管理,加快回款進度,及時進行計量支付,計量率達100%,支付率達100%,有力保障了工程快速推進。進度方面,WD項目建成時間較合同工期提前了將近一年的時間,達成了存貨周轉天數(ITO)65 d內,折算成工程款計量率達到80%,從計量到支付的回款率7 d內實現100%的進度目標。質量方面,WD項目達成了項目成果百分之百合格、形成完整的施工工藝、超額完成項目公司年度目標等質量效益目標,確保項目高效整體平穩推進,并獲得大悟縣人民政府嘉獎。

3 結語

為解決各專業之間的設計漏洞、各建造環節的脫節、管理機制的分割以及建設活動中權責利不明等問題,公路工程建設可持續、高質量發展的現實要求就是廣泛應用一體化建設管理[8]。本文在明確公路工程一體化建設管理內涵及要求的基礎上,圍繞組織模式、合作關系、風險管理三個維度建立公路工程一體化建設管理體系,并通過實際項目的研究,直觀展示一體化建設管理的路徑與成效。