EPC模式下全過程工程咨詢服務策略分析
——以總承包單位、建設單位、工程咨詢方為研究視角

文/吳俊 羅齊鳴 楊婧 周婷

全過程工程咨詢是能滿足EPC總承包模式下項目建設諸多需求的一體化咨詢模式，“EPC+全過程工程咨詢”模式主要涉及的主體為建設單位、EPC總承包單位和全過程工程咨詢單位(以下簡稱工程咨詢方)。其中，工程咨詢方擔當著設計者、智力顧問、組織協調方、管理者等角色，在項目全過程中統籌決策、建設和運維階段各項工作，職責重要。由于涉及三方面主體，筆者分別從有關主體視角出發，探析全過程工程咨詢的特點和要求，進而提出完善EPC模式下全過程工程咨詢服務策略的建議。

一、從總承包單位視角出發的全過程工程咨詢服務策略分析

（一）針對不同類型的總包單位的全過程工程咨詢服務策略

EPC總承包單位一般具有較強的綜合實力，但受制于技術、市場等因素，普遍將部分業務分包出去。對于不同類型的總承包單位，工程咨詢方在工作方向和協調內容上應各有側重。

設計經驗豐富但施工經驗不足的總承包單位一般將施工任務分包給專業施工單位，由總承包單位進行統一管理，并具體負責設計工作，以設計作為整體工程項目把控的主要抓手，盡可能對項目進行優化，從而降低成本、提高效益。在此情形下，工程咨詢方需要協助建設單位與總承包單位共同協商決策，保障設計環節的工作質量。在總承包單位進行施工分包時，工程咨詢方要對分包單位的能力、資質等方面進行嚴格把關并提出有效的咨詢建議。此外，總承包單位在工程管理方面的經驗與能力較為欠缺，工程咨詢方應將工作重點放在工程項目的組織管理上。

施工經驗豐富但設計經驗不足的總承包單位會將設計工作分包給設計單位。由于設計是項目施工的根本依據，工程咨詢方在項目前期策劃與設計階段，應當充分了解設計分包單位的資質與業績，為總包方當好分包選擇參謀；協調設計分包單位與總承包單位之間以及設計各分包單位之間的溝通工作，避免設計與施工脫節的情形出現。另外，總承包單位作為施工方承擔了較大的項目風險，在項目實施中必然會對施工方案提出諸多要求，以達到降低成本的目的。因此，工程咨詢方作為項目管理單位，需高度重視施工現場的總體把控工作，防止總承包單位采取不恰當的成本管控措施，降低項目整體質量。

設計、施工經驗均衡的總承包單位，重點做好設計與施工的協同協作，提高工程建設效率和質量。在施工圖設計階段，總承包單位的設計部應積極與施工部對接，確保施工圖紙有效落地，工程咨詢方要嚴格把控圖紙的專業細節與質量、保證建設單位的功能需求完整落實，考量工藝工法的可實施性，防止施工圖設計向施工便利和成本控制方面過度傾斜，弱化本應實現的建筑功能和效果。當遇到重大施工難題時，設計部能夠配合施工部在施工圖紙調整或變更方面提供有利支持，工程咨詢方需嚴格把關設計變更的內容和必要性，協調選擇有利于工程推進和質量的合理施工方案。

（二）針對不同合同類型的全過程工程咨詢服務策略

EPC模式的合同類型基本可以分為3類：成本加酬金合同、固定單價合同和固定總價合同。其中，固定總價合同在EPC項目中最為常見，而固定單價合同類型較少使用。

成本加酬金合同把工程價款分為成本與酬金兩部分。成本由項目建設過程中實際產生的造價確定，而報酬由建設單位和總承包單位事先商定。建設單位將根據工程各項目標的完成情況分別支付不同額度的獎勵，從而對總承包單位產生約束和激勵作用。采用這種合同類型的情形包括工程內容和經濟技術指標沒有確定就緊急招標的工程，或是建設單位與總承包單位之間高度信任，或者是總承包單位在某些領域具有豐富經驗和專長。因此，工程咨詢方需要充分理解項目實際和發承包單位的伙伴關系以提供不同的咨詢建議。對于緊急發包的情形，工程咨詢方應當緊追工程進展，制定一套快速決策的工作流程；對于建設單位與總承包單位之間高度信任的情形，工程咨詢方可以由此減輕部分管理工作，將精力更多地集中于技術咨詢方面，進一步提高服務質量。

固定總價合同作為最能體現EPC模式特點的合同類型，能充分發揮總承包單位的主動性，讓總承包單位去優化設計、提高效率，最大限度地減少建設單位項目管理風險。固定總價合同通過合同條款把部分工程風險轉移到總承包單位上，對總承包單位產生約束，總承包單位將更加注重設計變更、各階段銜接以及質量控制，實現雙方的保效增盈。因此，在大多數情形下，工程咨詢方應當盡力促成建設單位與總承包單位達成總價合同，在保證工程項目質量的同時，使風險控制工作轉移給總承包單位，實現項目風險的合理分配。

二、從建設單位視角出發的全過程工程咨詢服務策略分析

（一）針對不同經驗的建設單位的全過程工程咨詢服務策略

項目管理經驗較為全面，并具備一定項目管理能力的建設單位往往會選擇深度參與項目管理，其需求主要聚焦在項目中某些階段的專項服務，如造價管理方面經驗不足，則希望得到造價咨詢的支持；施工、設計等方面經驗不足，則需要相應的技術咨詢。因此，工程咨詢方要根據建設單位需求，針對性地提供專項、專業咨詢服務。為了區別于傳統的工程咨詢，必須提高自身的專項咨詢服務質量，加強各項咨詢服務之間的集成性，并提供一定的管理協助。在項目管理方面，工程咨詢方可以與建設單位共同建立一個全過程協同管理的項目團隊。項目團隊可由建設單位主導，工程咨詢方輔助，也可由工程咨詢方主導，建設單位在團隊負責監督。項目團隊的組織結構應根據建設單位的需求和項目實際來決定。

多數情況下的建設單位不具備豐富的項目管理經驗與能力，例如大多數的政府投資項目。這一類項目中，建設單位不直接參與工程項目的管理，只負責關鍵重大問題的決策。因此，工程咨詢方需要負責項目全過程、全方位的管理工作，主要包括投資決策綜合性咨詢、報建管理、設計管理、造價管理、EPC總承包單位的工作監督反饋、項目組織協調、工程項目實施和運營情況把控與跟蹤等。在這種情況下，工程咨詢方要承擔較大風險，需要工程咨詢方真正站在建設單位角度考慮問題，付出更大精力，全心全意為項目服務，以降低項目各類風險。

（二）建設單位不同需求下的全過程工程咨詢服務策略

根據建設單位的不同需求，可將全過程工程咨詢服務分為全過程工程咨詢顧問型模式、全過程工程咨詢管理型模式和全過程工程咨詢一體化協同管理模式三大類。在不同的模式下，工程咨詢方的服務內容和側重點也相應發生改變。

全過程工程咨詢顧問型模式下，建設單位往往具備一定的管理能力，但是管理經驗和技術經驗尚有所欠缺。工程咨詢方為建設單位提供咨詢服務而不參與項目的實際管理和實施，在一定程度上彌補了建設單位的短板。但是，由于工程咨詢方對于工程項目實際情況的掌握和了解程度有限，提出的建議缺乏針對性，其效果也會打折。因此，在該模式下，工程咨詢方則應更為謹慎地提出建議，建設單位應有選擇性的適當聽取建議。

全過程工程咨詢管理型模式下，建設單位往往受限于人力、財力等因素而將管理工作交給工程咨詢方，工程咨詢方接受建設單位委托，代表其對工程項目進行全過程把控并提供咨詢服務。建設單位項目的直接參與程度較低，而工程咨詢方在項目實際管理上的話語權上升，各方與建設單位間溝通重任集中在工程咨詢方。工程咨詢方應當在建設單位給予的自由度內，積極組織協調項目各方的溝通和促進各項工作的開展，站在建設單位的角度，充分發揮咨詢作用，為自身打造良好的口碑。

全過程工程咨詢一體化協同管理模式下，工程咨詢方和建設單位共同組建管理團隊，對工程項目進行全過程管理。該模式下，工程咨詢方與建設單位的溝通交流順暢，但同時也對其協作輔助能力提出了更高的要求，工程咨詢方需促成專業建議與建設單位訴求統一，以推動項目的順利開展。

三、從工程咨詢方視角出發的全過程工程咨詢服務策略分析

（一）不同介入時間條件下的全過程工程咨詢服務策略

若工程咨詢方在招投標階段前介入，其重點工作是投資決策階段的咨詢服務。投資決策階段作為項目全壽命周期的起始階段，其作用長期被忽視。工程實踐表明，投資決策階段對于項目整體的進度把控、成本控制、質量管理起著決定性的作用。因此，工程咨詢方應當協助建設單位編制、審核、確認項目決策成果文件（包括項目建議書、可行性研究報告、專項評價等），并提供行政管理審批咨詢，科學、合理、有序地組織項目的開展，為項目未來的工作指明方向，為項目順利開始奠定基礎。同時，工程咨詢方在項目初期工作中投入更多的精力，可有效減少在后續項目建設運營中的各類質量、成本等問題，看似耗時費力，實則更為高效。在隨后的招投標階段，工程咨詢方應當在保證公平公開的前提下，積極主動地為建設單位提供相應的咨詢建議。

若工程咨詢方在招投標結束之后介入，由于EPC總承包單位已經確定，工程咨詢方應當重點關注后續設計施工階段的工作安排。考慮到EPC模式下的招投標，是以批復后的初步設計為招標依據。若EPC總承包單位已完成施工圖設計圖紙，則工程咨詢方應立即對EPC總承包單位提供的設計圖紙和施工圖預算進行審查并提出咨詢建議，并協助建設單位就設計意圖落實情況和圖紙質量進行意見溝通；若EPC總承包單位尚未完成工程項目的施工圖設計，工程咨詢方應代表建設單位監督和協助EPC總承包單位按約定時限完成設計圖紙，保證設計質量，保障后續工作能夠順利展開。

（二）針對不同類型工程咨詢方的全過程工程咨詢服務策略

依據項目特點和建設單位的核心訴求不同，所選擇的全過程工程咨詢單位也不同。目前常見的全過程工程咨詢單位類型包括綜合性工程咨詢單位、設計單位轉型的工程咨詢單位、監理單位轉型的工程咨詢單位、造價單位轉型的工程咨詢單位。以上工程咨詢方在從事全過程工程咨詢中各有優勢，發展策略也不盡相同。

對于綜合性工程咨詢單位來說，其專業面廣泛，且兼備投資信息獲知早、行業政策研究透、審批流程熟等天然優勢，即綜合性工程咨詢企業的專長在項目前期階段較為明顯。因此，對于前期準備周期長、所關聯的主管部門多、涉及專業范圍大的項目，由綜合性工程咨詢單位開展全過程工程咨詢提供服務會有較大的優勢。下一步，綜合性工程咨詢單位應當加強集成化發展：與監理、設計等企業進行兼并發展或者形成聯合體，積極拓展覆蓋全階段、全專業的全過程工程咨詢業務；豐富正在開展的咨詢業務，為建設單位提供包括規劃咨詢、投資決策研究、投融資咨詢、可行性研究、環評、社會風險評價、報批報建管理等一系列項目前期的管理和咨詢服務。

對于設計單位轉型的工程咨詢單位，考慮到全過程工程咨詢屬于智力密集型服務，對于工程各專業的技術水準要求高，而設計單位恰恰能夠在現有的技術水平及人員的綜合素質上占據絕對優勢，且能夠在設計階段做好施工圖紙的管控和優化工作，發揮工程價值，為后續施工管理做好鋪墊。但是，全過程工程咨詢需要的是復合型管理與咨詢單位，該類公司還需要從以下幾方面進行拓展：發揮設計技術優勢，積極填補在咨詢業務全鏈條上的能力短板，塑造全階段的技術咨詢能力；充分挖掘其在工程總承包實踐中積累的管理經驗，完善在前期投資決策咨詢、施工監理、運營管理、造價管理等方面的管理咨詢能力；對于在“EPC+全過程工程咨詢”模式下面臨著兩項業務（與施工單位聯合做EPC總承包或者牽頭做全過程工程咨詢）的抉擇問題，應結合企業自身情況來決策。

對于監理單位轉型的工程咨詢單位，其施工管理經驗豐富，并且具備較好的資源整合與管理能力，滿足專業化工程管理的要求。但是其技術人員重點關注施工現場的質量與安全問題，專業技術綜合水平不高，適宜牽頭開展全過程工程咨詢的綜合性人才較少。針對現有情況，建議監理單位向全過程工程咨詢公司轉型應做好如下工作：第一，服務階段的縱向延伸。從建造階段向前延伸到項目前期投資決策階段，向后延伸到運營階段，形成全階段、一體化的咨詢服務能力；第二，咨詢內容橫向拓展。借助其他咨詢單位的專業力量形成聯合體積累工程業績，進一步拓寬工程咨詢資質，橫向發展覆蓋全專業、專項咨詢內容；第三，咨詢組織結構分解與重塑。原有監理人員可以重組為全過程工程咨詢項目的工程管理部門，吸收造價、報批、設計管理等專業人員組建項目管理部門；第四，單位內部遴選各專業專家或借助外部專家力量，組建公司“強后臺”技術力量，支撐項目“小前端”。

對于造價單位轉型的工程咨詢單位，由于其提供的全過程造價管控服務模式，較早地踐行了全過程工程咨詢服務理念，由造價單位作為牽頭方開展全過程工程咨詢服務，具備一定的咨詢經驗，且熟悉工程建設各階段管理流程并有助于在項目全生命周期內做好成本控制。但是造價單位在專業力量上處于弱勢，在設計與施工兩大板塊的咨詢或管理能力不足，其進一步轉型可從以下幾方面展開：面向工程建設全過程，開展全過程造價咨詢，拓寬項目服務階段并且考慮吸收技術、經濟相關專業團隊，為建設單位提供包括技術經濟分析、投融資咨詢等服務；與設計、監理等單位進行兼并發展或者形成聯合體，發展覆蓋全階段、全專業的全過程工程咨詢業務；建立企業自身的造價信息庫，積累各地區、各類型工程項目的造價管理資源，形成企業自身的核心競爭力，為后續類似工程項目的高質量全過程工程咨詢服務奠定基礎。

四、結束語

推行并促進“EPC+全過程工程咨詢”模式的高質量發展，是符合國家政策指導精神和行業轉型升級需要的重要舉措。本文圍繞EPC模式下全過程工程咨詢項目中的三方主體，即EPC總承包單位、建設單位和工程咨詢方展開討論，分述其不同特性下工程咨詢方的可能服務策略，具體考慮了EPC總承包單位的設計施工經驗、建設單位與總承包單位簽訂的合同類型、建設單位的管理經驗、建設單位的服務需求、工程咨詢方的介入時間、不同類型工程咨詢方的優劣勢等多項因素，分別得出了各類情況下的工程咨詢方的相應工作與服務策略。工程咨詢方作為建設單位和EPC總承包單位銜接的橋梁，需要結合工程實際和各參建主體的特性，以項目整體利益為目標，針對性地采取工作策略和措施，助力提升建設管理效能，確保工程順利推進。