“721職業發展模型”的最佳實踐（下）

何欣

721職業發展模型認為，成人的學習70%來自實踐，20%來自和榜樣一起工作并觀摩學習，10%來自理論。上期我們分析了實踐以及經驗部分的師帶徒、復盤，本期繼續分析經驗部分的標桿交流，以及占10%的理論學習。

標桿交流的“公開”與“私下”策略

所謂“百聞不如一見”，讓優秀人才持續保持更強的奮斗心和求知欲，最好的方法就是讓他們看到更好的風景。到標桿企業參訪就是一種比較常用的方式。但是，很多企業的標桿交流往往流于形式——員工確實看到了更好的風景，也 “游”得很開心，至于學到了什么，很遺憾，除了一些表面文章外，對自己企業有幫助的實質性內容卻沒考察到多少。這是為什么？先講兩個小故事。

我在一家大型金融企業工作的時候，曾接待過一家廣東國企二十多人的參訪團。作為公司高管之一，我認真地接待了他們，上午參觀總公司辦公樓，和總裁辦、戰略管理、財務等核心板塊負責人進行深入交流，下午帶他們交流組織建設與干部培養問題。傍晚參訪結束前，在公司食堂安排了招待餐，然后把他們送上回程的大巴。

當晚8點，我收到對方帶隊人發來的一篇文章，他希望我審核一下他們記錄的一些數據是否準確。這是一篇游學參訪紀要，文章最后寫道：“夕陽西下，我們一群人愉快地踏上了歸途。”我突然感覺有點別扭，仔細閱讀全文，我找到了這種不適感的來源：文章通篇寫的是他們參訪了一家多么優秀的公司，這家公司的基本情況、他們的所見所聞……但我想，參訪標桿企業真正的意義，不應該是證明標桿公司有多牛，而是對標之后思考自家公司可以進行哪些管理優化、有哪些提升思路。這個參訪團只“游”不“學”，何來收獲？

巧的是，不久后我又接待了一家上海民營企業派出的參訪團。當天上午9點，他們早早就到達公司辦公區等待。在我趕到公司，跟帶隊的副總裁握手寒暄后，他從口袋里掏出了一把紙條，我打開后發現，每張紙條上都寫了一個關于我們公司的問題，比如：“為什么要選擇這個賽道？在實施過程中最大的障礙在哪里，如何解決的？”“為什么有些業務同行沒做起來而你們做起來了？”他在我看紙條的時候解釋道：“我們公司規定‘無問題，不參訪，必須帶著問題參訪才能學到東西，所以希望您在介紹情況的時候能多回應這些問題。” 參訪全程，他們的態度都非常認真。下午5點晚餐前，這位副總裁突然提出，希望能安排一個小會議室供他們內部做個復盤，討論一下對公司的整改建議。我安排好會議室后讓餐廳做好出餐準備，但沒想到等了一個小時他們還沒結束。我忍不住過去看了一眼，透過玻璃我看到，他們大部分人都站著，在大白板前寫著、畫著、討論著。這個場景讓我非常感動。

晚餐結束后，帶隊的副總裁特意加了我的微信。在他們回去后不久，他發來了學習收獲以及他們公司的答謝禮品，并通過微信附帶了一個問題：上次您說的那家銀行的成功項目經驗很好，您能否介紹我認識一下項目負責人？方便的話我下周過來請你們吃個飯認識一下，很多操盤的細節、資源需要當面交流一下。我建了群幫他牽了線，他又私下專門向我了解了該項目的細節、可能遇到的困難，以及這位項目負責人過去的工作經歷等等。我有一個感覺，這是一位特別擅長“挖寶”的管理者。一周后的飯局上，他帶著一個副手專程從上海趕來，在飯局上很認真地向我倆請教，也交流了他的做法、困惑。教學相長，我的收益也不小。

這家上海民企的對標交流方式才是極認真、負責的，其中隱含了一個重要的對標交流原則——公開交流學對方成功的結果，私下交流學對方成功的原因。

在公開交流過程中，標桿企業往往只向參訪團介紹企業取得的一些成果、光鮮的東西，而發展過程中踩過的坑，怎么在競爭中制勝，促成成功的關鍵資源或背后的人脈等商業現象背后的關鍵信息，往往很難在公開交流中講透，也有泄露商業機密的風險。這類信息必須以“交朋友、進圈子”的方式私下交流。

以這個原則來分拆一下對標交流的策略，可以分為三步：

★出發前（準備）：帶著問題來參訪。提前了解一下待參訪企業的信息，每個參訪成員提1—2個針對該企業的問題。無問題，不參訪，以解決問題為參訪的第一原則。

★參訪時（公開）：尋找答案，快速復盤。通過對方介紹、現場向對方請教，重點尋找問題的答案，并抓緊時間當場進行復盤，反思本企業的改善思路。

★參訪后（私下）：獲取聯系方式，確保私下交流。必須在參訪結束前及時留下對方關鍵人物的聯系方式，確保后面有請教、交流的機會。當然，也要付出必要的“學費”——包括你的態度、誠意。這樣才算完成一次完整的標桿對標交流，才能使標桿學習的動作落地。

標準化內外的學習邏輯

相對實踐、經驗傳承而言，理論學習在員工能力提升過程中所占的比例較小，僅占10%（標準化、閱讀、課堂培訓）。但我們決不能認為這10%就不重要。以標準化為例，為什么有些企業人才流動頻繁，但新人總能較快上手？就是因為有強大的標準化流程像齒輪一樣將任務分解，確保人崗匹配、考核標準極致量化、明晰，甚至可以讓員工在每個環節清楚對接部門、學習資源及驗收標準。一家公司的標準化建設和文化建設一樣，是企業邁向成熟的標志，不僅有助于科學管理，更可以讓人才盡快勝任崗位。

但是，標準化不是萬能的，有很多“標準外”的工作時常困擾著我們。“標”與“非標”的區別是什么？如何讓員工有效掌握標準化及其以外的內容？我們還是通過案例來分析。

深圳某車險公司，剛入職不久的理賠員小王參加了公司的車險理賠流程培訓，又現場處理了幾單理賠，很快掌握了理賠業務流程。一天早上，小王接到一個電話，一位客戶的車在一個叫“八卦嶺”的地方發生了擦碰，需要他去處理一下。小王迅速出險、查勘、定損、理賠，干脆利落地處理完。客戶很滿意。結果到了當晚，小伙子就被這個客戶投訴了。

半天之內，到底發生了什么？小王還沒想明白，客服中心的小李姑娘也被投訴了。

晚上8點，一個電話打到客服中心。打電話的就是小王早上接待的那位客戶。小李接起電話：“您好，這里是……”話還沒講完，電話那頭就出口成“臟”。小李臉面上雖然過不去，但依然平靜地回了一句：“先生您好，請您不要激動。”沒想到，對方音量更高了：“你們騙了我，為什么不讓我罵？”一通狂轟濫炸之下，小李一時沒忍住，把電話掛了。結果這位客戶直接把投訴電話打到公司總部，小李當月的獎金不保。

為什么理賠員小王會被投訴呢？原來，這位車險客戶剛換了一輛好車，之前開的車在年內報過一次保險，來年額度不變。今天他換了新車，生怕磕了碰了，沒想到還是發生了擦碰。當天理賠員現場處理完后，他跟同事聊起早上的遭遇，同事立即指出：“這單保額才近千元，如此麻利地處理就是讓你反應不過來，無非是想提升明年的保險額度……”這位客戶感覺被愚弄，下班后立即打電話投訴了理賠員。

而理賠員小王也很委屈：“客戶自己報了保險，我按流程出險、查勘、定損、理賠，為什么要投訴我？”

當我到這家公司交流并得知這件事之后，現場問了一位做理賠比較久的老師傅：“如果是你，你怎么處理？”他說：“我會先請客戶把擦碰的地方拍張照片發給我。如果不嚴重的話，我通常會建議一個賠償數額，讓雙方嘗試私了，這樣既節省時間，又不影響客戶明年的保險額度。很多客戶當時意識不到，但到明年續保時就麻煩了。這一點我必須提醒他。如果遇到不愿意跟對方談的客戶，我會說‘請把電話遞給對方，我幫你談。我經常幫人談，這個還是有一定把握的。”

我說：“客戶自己報的保險，你不按標準化出動，還免費幫他談，這對你而言沒有什么收益啊。”這位老師傅說：“雖然這一單我沒接到，但我幫客戶省了錢，這也是公司要求的‘客戶導向。我賺的是長期的錢，不是一錘子買賣。如果客戶信任我，會長期找我投保。我覺得，在標準化的基礎上幫客戶考慮問題，才是真正的標準化。”

得到這個答案后，我轉過頭找了一位做客服比較久的老師傅，請教她會如何處理接線員小李遇到的難題。她說：“接到電話，如果是這種開口就罵人的，我建議打完招呼后就不要說話，打開電話的免提，繼續處理工作，讓他宣泄情緒，同時留下錄音存證。等他停下來，我會跟他說‘我很理解您的想法。一個有意見的客戶，我們不能說‘請不要激動這樣的話去堵他的情緒，讓他宣泄完再跟他談條件、走流程，會更容易接受。客戶有很多種，有的開口就罵人，有的沉默寡言，有的方言你聽不懂，有的自己都不知道想要表達什么。這就要靠經驗判斷。標準話術只是個框架，大多數情況下還要根據實際情況靈活應變。”

這起“連環案”中隱含了一個重要的規律：標準化只能讓人避免犯錯，但不能讓人變得更優秀。處理“人”的問題，非標準化的經驗與應變能力很重要。比如，某公司客服部有一個“客戶投訴處理五步法”。這當中，“投訴處理五步法”是標準化的， “客戶”是非標準化的。因為人有形形色色，公司很難寫出囊括所有客戶類型的應對流程。同時，有些極端情況如果寫進流程里，不僅煩瑣，還會讓好事者認為這家公司不正規、不專業。因此，“非標準化”場景主要看經驗，不能只靠標準化培訓。

工作可以分為事務類、人際類兩種，在操作時，我們可以用“標”與“非標”來判斷不同類型工作的學習側重點。

●事務類工作：以“標”為主，以“非標”為輔

大量事務性工作都屬于“人機料法環”中的“機料法環”部分，這類工作要嚴格按照標準化的要求去執行、考核。否則，一個不留神就有可能帶來生產風險，一個疏忽就可能機毀人亡。此類工作，確保安全、杜絕犯錯很重要，在此基礎上再去考慮創造性的提升。當然，有些操作經驗極其豐富的老手，也可以在某種特殊情況下冒險創新。比如在《哥，你好》這部電影里有一個場景：父親的手卡在一枚戒指里，一時半會兒找不到救護車，手指充血快要廢掉了。母親直接打開機床，要用液壓機，父親說肯定做不到那么精細，沒有一個標準化流程是用液壓機沖擊戒指的。母親喊了一句：“可我是三八紅旗手！”這里面體現的經驗判斷，就是一個典型的“非標場景”。所謂“藝高人膽大”就是這個意思。

●人際類工作：以“非標”為主，以“標”為輔

人的性格各不相同，問題的類型千奇百怪，這決定了人際類工作的彈性極大，死摳標準化一定做不好與人相關的工作。所以，像團隊管理、客戶關系、營銷管理、政府關系、投標任務這類將人作為重點參與的工作，絕對不能只靠標準化流程，必須靠師傅帶教，靠經驗交流，在場景中學習，定期進行復盤，把經驗教訓分享給大家。一定要隨機應變，才能藝術地處理與人相關的問題。

閱讀是管理者意志的物化

在移動互聯網高度發達的今天，“閱讀”對職場人而言是一種奢侈的行為。最懶惰的人才培養方式，就是直接給下屬發一本書，希望他們“自學成才”。實際情況是，很有可能過去了大半年，這本書還原封不動地擺在那里。

這并不是說閱讀沒用，但想純粹通過閱讀來提升技能，確實見效較慢。實踐上的“輪崗、挑戰性任務”，經驗上的“師帶徒、復盤、標桿交流”，都比“閱讀”能讓人更快學習技能。那么，閱讀超越其他培養手段的優勢是什么？

成都一家民企發給每個管理干部一本《弟子規》，公司總裁辦要求大家閱讀，并由人力資源部負責組織各部門做拆書會，一個月后每個部門派一個代表談管理心得。有干部問我：《弟子規》說的是啥，老板為什么讓我們讀？我答：你好好理解《弟子規》的白話注解，老板讓你讀《弟子規》，就是讓你“少提問題、多干活兒”，你現在又來提問題，是不是該罰？

這場學習的背景很有意思：這家公司強調執行力，除了建構獎罰分明的激勵考核體系之外，老板也帶頭天天站在臺上跟大家談執行、談使命。有些員工聽進去了，有些人左耳進、右耳出。公司中有一個很不好的風氣，就是員工總喜歡問，不善于做；一場會議，很多人拋出問題但卻沒有自己的解決思路，結果會議完全變成發牢騷或抱怨。老板熱愛國學，讀了《弟子規》后發現這本書的中心思想正好代表了他的管理意志，遂發給大家讀。認可了這本書，就是認可了老板的管理意志。

在這家企業對閱讀學習的操作手法中，范圍、動機、影響、結果四者構成了一個有效的行為閉環。我們據此來建構一下操作框架：

●范圍：軟性思維植入

閱讀行為偏理論，是給閱讀者帶來啟發的過程，但不能取代實操。職場節奏快，員工無法像在校園里那樣將閱讀作為長期的技能培養方式，“百年樹人”太慢。但閱讀無可替代的優勢是，用于軟性思維的植入還是不錯的。成都這家企業遇到的問題屬于執行文化的問題，這正是職場閱讀的適用范圍。

●動機：管理意志物化

老板的“管理意志”這種個性化的軟性要求，沒有絕對的對錯，所以必然有人接受，有人不理解——“老板沒什么了不起，不就是有錢有機會嗎？如果我有，我也能做到”。這個時候，如果有一本書、一篇文章正好代表了管理者的意志，那么員工在閱讀這本書或這篇文章的時候，就相當于在接受老板的管理思維。這是一種高級的價值觀植入，可謂“潤物細無聲”。比如，老板覺得防火意識很重要，但又不可能讓大家親臨火場去感受，于是他精心挑選一本相關圖書發給大家，最起碼書里的圖片、案例在閱讀之后，可以達到“觸目驚心”的效果。

●影響：借用公知效應

寫書或文章的人應該是在某個領域里具有一定權威性的，那么閱讀就能帶來這樣的效果：你可以質疑老板，但你不能全盤否定寫書或寫文章的這個“公知”，人家是相對客觀的。換句話來說，“外來的和尚好念經”，讀者相信作者的概率更高，而試圖駁倒對方的概率極低。《弟子規》的作者李毓秀是清朝初期的著名學者、教育家，想要反駁他，沒有資格，也沒有機會。這就叫“蓋棺定論”。

●結果：績效檢查動作

職場人很忙，如果公司只發書或文章給員工，大家大概率會原封不動丟在一邊。民主的同時必須集中，那就必須安排績效檢查動作。成都這家公司組織的“拆書會”就是明確的績效檢查動作：員工要想通過拆書會的檢驗，各部門要想評選出優秀代表，那么員工就必須好好讀這本書。有人曾問：“萬一這本書很厚，實在沒時間讀怎么辦？”很簡單，假設一本書分六個章節，那么部門先辦一場拆書會，部門里六個人每人讀一章；或者辦一個“一本書的漂流”，限定時間，書落到誰手上誰接力讀一章。到公司讀書會之前，每人分享自己閱讀的那一章對工作的啟發，然后再把大家的思路集合在一起。

極端加速法：成長大于培養

“拔苗助長”過去是個貶義詞，但當下隨著不少行業越來越內卷、發展節奏越來越快，企業不可能等著一個人完全準備好了才提拔。往往是在某個板塊干得不錯且有一定忠誠度的人，老板就突然將他提拔上位。有的人從單板塊到全板塊，有的人從單部門到分公司，有的人從副職突然到正職。突然提拔是機會，更是挑戰——被提拔者往往準備不足，個人的能力短板很明顯。這樣的情況應該如何應對？

老劉是一家公司的財務總監，過去在財務團隊做得很好，恰逢有個分公司總離職，老板就找到他，要他過去接任。這是很多高潛管理者容易遇到的場景，我把現實中的兩種情況加以整理：

選擇A：準備好了再上。根據木桶理論，木桶盛水的上限由短板決定。一家分公司有很多部門，除了財務還有設計、成本、采購、生產、客服、人力資源等。老劉答復老板，希望先去其他幾個部門輪崗，每個部門待1—2個月，大概一年左右，等他準備好了再接任分公司總。于是老板只能跟老劉說兩個字：“再見。”稍后，老板忍不住吐槽：“公司發展太快，人才成長趕不上公司發展速度。”

選擇B：先接手再說。老劉問老板，什么時候上任？老板說，一周內。于是老劉一周內打包好物品就去走馬上任了。很快，有下屬跟他匯報營銷方案、采購計劃，由于他聽不懂，就完全放手下屬操作。有的下屬做成了，對他的授權很滿意；但更多的下屬則指責他不專業，“既然是一把手，怎么能外行指導內行？”，慢慢地，團隊開始對他不滿。

上述兩個場景都很熟悉。但選擇A，等待太久，老板不滿意，平白失去一個機會；選擇B，機會雖然有了，但團隊不滿意，位置坐不久。怎么辦？好像橫豎都是死路一條。不過，按照投資學的觀點，如果一件事情完全無風險，怎么會輪到你？選擇本身就是一種“兩害相權取其輕”的概率冒險。這道選擇題，大部分人傾向于選B。理由是“選A完全沒機會，選B說不定還能干起來，概率略大”。

我也建議選B。從操作角度看，老劉不妨先接任，然后在短時間內補足能力。當然，這就需要采取“極端加速法”——用成長來代替培養。

“極端加速法”在操作上可分為三部分：

●導向（當下）：獲取目標與資源

用一周的時間去做能力提升，無論是通過實踐、經驗傳承，還是通過理論學習，都來不及。傳統思路是“把人培養好了再上”，而現在的做法是“先上任再說”。老劉在一周之內首要去做的事情就是了解清楚公司對他的考核目標，也就是做什么產品、達成哪些任務，然后根據這些任務目標，厘清自己需要向領導要哪些資源（人財物）。這是老劉在上任前必須考慮清楚的，如果接手之后才發現缺東少西，那就只能怪自己思慮不周了。

●能力（短期）：組織能力搭配法

很多人對木桶理論都有個錯誤的判斷，認為自己一定要補齊所有短板才能從事相關工作。但從組織角度而言，“木桶”指的是團隊而不是個人。木桶理論的真實含義是：團隊不能有短板，問題總會出現在短板之處。因此，老劉需要厘清自己和團隊的長短板，在短板處配上強人，做好人員搭配；同時，向HR和老板借力，協調人才過來強化組織能力。

●成長（長期）：借力成長法

老劉通過組織能力搭配法快速上位之后，對于不了解的專業，短期內可以通過團隊來完成，但從長遠來看，個人仍需要盡快了解、掌握一些新專業知識，不能僅靠管理。這時候，老劉除了自己親自實踐，還需要找到三個師傅：一是內部分公司總經理，二是同行業分公司總經理，三是自己的下屬。這三類人具備的經驗恰好是他急需但又缺乏的。老劉需要多找機會跟其他分總交流，把自己在專業或管理上不理解的問題拋給他們，從前輩那里獲取建議；拓寬自己的朋友圈，通過參加論壇、行業交流等活動多結識同行業的分公司總，向他們請教管理和業務經驗；在面對下屬時，要善于用專業人士組成智囊團給自己提建議，也要善于發問，把自己不理解的專業名詞、專業問題拋出來，由簡入繁，從不懂到了解。這樣，個人實踐結合“三個師傅”的經驗，就構成了老劉長期發展的策略。當然，如果老劉時間充沛，可以同時報個總裁班，讀一讀管理類書籍，這些屬于打輔助。

需注意一點：“標準化”是“極端加速法”的使用基礎。尚未建立起標準化流程、架構的新團隊或全新的項目部是無法使用“極端加速法”的。因為在新建團隊、新項目部當中，大家尚需磨合，都在摸著石頭過河，這對火線提拔的管理者而言，意味著無法搭配組織能力，不能實現借力成長。

最后，用一句話與大家共勉：培養大于培訓，成長大于培養。要永遠相信自己的成長力！

作者 碧桂園集團原營銷學院院長