競爭導向，順應組織變革

賈昌榮

有一些企業初創不久便夭折，也有一些企業經歷高速成長后或急速跌落或緩慢衰退，還有一些企業常年在盈利與虧損之間震蕩顛簸。企業作為一個市場化組織，必須具備自我適應、自我進化和自我成長的基本功能。企業如生命機體一樣，都會有更新迭代的過程——這就是組織變革（OG）。組織變革需要企業根據內外環境變化，及時對組織中的要素（如管理理念、組織結構、人員配備、組織文化、工作方式、辦公技術等）進行改進、優化與革新。組織變革的終極目標是提升組織競爭力（OCA），即企業所獨有的可以實現競爭制勝且難以被其他競爭對手模仿的系統性競爭能力。

組織變革形式多樣，包括組織拆分、合并、轉型、裁撤、擴充、聯合、改制等關鍵詞。組織變革是以戰略為指針，以客戶為中心，以業務為基礎，重塑組織架構、組織文化、組織職能、崗位配置、運作機制、管理模式、工作方法的過程，通常會伴隨著商業模式、業務流程、員工體驗等要素及組織目標的再設計等系統工程。

趨勢一：高頻化

從烏卡（VUCA）時代到巴尼（BANI）時代，企業面臨著高度不可確定性與敏感性，而變化成為企業必須面對的確定性之一。組織變革需要常態化且短周期化——高頻化。組織變革“被動應變”的成分要遠高于“主動求變”的成分，因為一帆風順的時候，很少有企業會主動去尋求改變，誰也不愿意用“痛”來毀滅眼前的快樂。只有當企業覺得難了，覺得痛了，才會想起通過變革改變現狀。當然，也不乏個別企業“嗅覺”靈敏，在風雨來臨之前，能夠主動圍繞業務創新并抓住未來趨勢進行組織變革。

顯然，組織變革并無確定性周期，何時進行變革，需要綜合考量宏觀層面的因素，如國家戰略、社會文化、科技進步、經濟危機、市場競爭等，以及微觀層面的企業戰略決策、業務能力、經營效益、資金能力、人才儲備、客戶變化等因素做出決定。沒有哪一家企業可以做到一步到位地完成組織變革，絕大部分都是呈現螺旋式上升的過程。當然，不可否認組織變革的周期性，實現周期性目標也是變革的驅動力。組織變革可以同期多目標化，也可以是逐年躍進式轉型，一年一個變革項目或一年一個變革目標。

趨勢二：業務化

業務是企業的生命線，是企業的造血機，一切生產、經營與管理活動都要圍繞著業務展開。這決定了組織變革必須以業務為基石，服務于業務收縮與擴張、轉型與變革、創新與迭代。為提升業務競爭力，組織變革應在以下六個方面做文章：

第一，業務聚焦化。可伴隨著組織整合，削減非優勢業務，人員優化組合。

第二，業務場景化。業務場景化細分，業務管理專門化，由專業團隊負責。

第三，業務外包化。把非核心業務外包給外部專業機構，裁撤團隊并削減相關人員。

第四，業務重組化。可能面臨重整關聯公司或相關部門，并進行人員優化，淘汰邊緣業務及裁撤冗員等。

第五，業務模式化。業務模式創新可能涉及組織理念創新、組織機構重塑，以及業務人員的重新配置。

第六，流程重塑化。業務流程梳理與調整，可能涉及組織職能調整、崗位設置變化、業務連接關系重建。

2023年4月，聯想集團為強化行業場景開發，面向不同行業市場客戶提供系統化服務，開始向“3+3陣型”轉型，向3S（智能產品SD、智能基礎設施SI、方案服務SS）市場出擊。“3+3陣型”中，第一個“3”是大客戶、中小企業和消費者三個客戶業務群，第二個“3”則是基礎設施、方案服務、開天PC三個業務群。聯想集團的組織變革以統一市場銷售體系、完整建制編隊為宗旨，對大客戶業務群做出重大組織結構調整，整合大客戶、基礎設施業務群和方案服務業務群的銷售團隊為客戶經理、產品及解決方案專家、售前技術專家三個梯隊，聚焦電信、金融、政府、制造、教育、互聯網和重點行業七大行業市場，建立起面向大客戶客群體的一體化銷售體系及拓展七大行業的市場目標。

趨勢三：數智化

當下，企業面臨著重大發展機遇，即數字化轉型與智能化改造，而數字化轉型是第一步。人瑞人才聯合德勤中國發布的《產業數字人才研究與發展報告（2023）》指出，在數字化時代，全球60%的企業都把數字化作為關鍵且重要的戰略。數字化轉型包括業務數字化、流程數字化及組織數字化，最終達成“數字化使命”，實現組織扁平化、平臺化與生態化，甚至實現供應鏈數字化或平臺生態圈數字化，實現跨邊界的組織數字化連接。

數字化轉型就是用數字技術重構組織和業務，是對組織形態、商業模式、研發設計、產品生產、市場銷售、履約服務等進行數字化再造。不過，數字轉型首先要拿組織動刀，進行組織架構、職能、文化、機制、人才等方面的變革，企業至少要為數字化轉型設置專門的管理部門，以適應與滿足數字化轉型的節奏。數字化轉型只有起點，沒有終點，組織數字化變革是一個漸進式過程，美的、西門子等公司都是沿著“信息化—數字化—智能化”的數智化路線進行數字化變革的 。作為產業龍頭企業，聯想集團基于自身的數字化基礎，持續推進以“端—邊—云—網—智”為技術架構的“新IT”智能化轉型，以智能化服務轉型來實現從傳統硬件廠商向ICT設備商、服務提供商和解決方案提供商的轉變。為此，聯想集團整合內部多個組織，成立方案服務業務集團（SSG），拓展“新IT”服務市場的萬億市場機遇。

趨勢四：資本化組織

資本化組織是指企業社會化、股權多元化與投資型組織，以及人才、智力、品牌、專利、數據等無形資產資本化，企業必須重視資本的價值。資本化變革中，有與資本密切相關的以IPO上市募集資金為目的的組織變革，有為追求股權多元化的股本改革，以及以實現股權投資為目的的贏利模式變革。換個角度，則可分為企業分拆、業務剝離、并購融合等變化帶來的資本化變革，常涉及組織架構調整，包括股權結構和組織架構。

另外，人才、智力、品牌、專利、數據等無形資產資本化，也會引發組織變革，如以智力資本入股，專利、技術訣竅等。無論組織怎樣變革，都必須考慮資本的意志，包括大股東、中小股東及其他權益人的意志，否則，一場徹底的組織變革很難順利推進。

趨勢五：體驗化

企業通過組織變革，應帶給員工及利益相關者更好的客戶體驗。從“大客戶”角度來看，任何利益相關者都可以視為客戶，組織變革應給他們帶來更好的功能體驗與情感體驗，否則，組織變革很難成功。首先，組織應讓利益相關者（尤其是員工）體驗到組織變革的緊迫性，感受到這是生與死的選擇，進而參與到變革的流程中。管理專家約翰·科特曾提出“目睹—感受—變革”三部曲，他認為“看到真相，感受到緊迫，引發思考”的變革過程遠比“分析—思考—變革”的過程更為有力。從改變員工行為的角度來看，與其給他們一堆分析數據迫使他們改變思維，倒不如讓他們看到事情的真相，影響他們的感受。可見，組織變革的關鍵在于改變員工的情感并獲得他們的擁護。

簡單理解，企業變革中的員工體驗可以說是變革成功與否的重要一環。無論是“大變革”還是“小改革”，都在考驗著員工的情感與心智。近年來，一些公司推行“四天工作制”，如江蘇蘇州張雪峰公司宣布將實行“上四休三”，每周三、六、日休息，于是員工大悅；相反，馬斯克在收購社交媒體公司推特后，取消遠程辦公，要求員工每周至少在辦公室工作40小時，結果員工不悅。

趨勢六：績效化

管理大師德魯克指出，“企業的首要任務是求生存。換言之，企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免虧損。企業必須設法賺取額外的資金，才足以承擔企業運營中不可避免的風險，而這種風險預備金唯一的來源就是利潤。”正因為無利可圖，組織才會變革圖存，并爭取活得更好。但是，企業一旦決定并開始組織變革，就必須做好戰略性虧損的思想準備。組織變革通常需要忍受創新與轉型帶來的過渡期陣痛，如利潤下滑甚至虧損、客戶流失、員工離職等，可能還要承受一切重頭再來的艱辛。這看起來似乎是與績效化準則背道而馳，實則不然，組織變革是為了未來能更好地賺取利潤。

績效導向是一切組織變革的終極目標，而劃小經營單元是一種增加組織動能的有效辦法！2005年，海爾集團提出了“人單合一”的組織變革，強調以“員工為本”，顛覆“股東第一”的傳統理念。人就是員工，而“單”表面上是“訂單”，實為用戶，“人單合一”強調把員工和訂單連在一起，每一個員工都為用戶創造價值。為此，海爾在組織結構上進行了多次變革，將企業劃分成不同的自主經營體，稱為“小微”（企業），讓“小微”成為企業最小的經營業務單元，獨立面對市場并孵化業務與用戶。2013年，三名85后的海爾年輕員工成立全新產品“小微”——雷神，專注于軟件、產品設計并與用戶互動，但并不從事產品制造，很多產品通過整合外部資源方一起完成，構建硬件、軟件、競技生態圈，用開放的社會化資源共創雷神的競技生態平臺。

趨勢七：敏捷化

跳蚤可以跳出它們身高很多倍的距離，但是大象不行。那些大組織反應遲緩，甚至沒辦法隨機應變，就是因為“笨重”。敏捷性被企業視為獲得和保持競爭力的良方，具有高度敏捷性的組織能夠對外部變化做出及時有效的反應。如此，企業需要解決三個關鍵問題：

第一，領先競爭對手洞察客戶的變化；

第二，率先把握新技術帶給企業的新商機；

第三，應對管理復雜性，盡快找到問題解決方案。

這就是需要企業推動組織敏捷化變革的原因，不過，這是戰略層面而非戰術層面的嘗試，需要企業從組織架構、組織機制、組織文化、業務流程、員工能力等方面做出系統性響應，并不是企業高管具備敏捷意識與敏捷能力，就能解決整個組織快速反應的問題。就拿企業文化來說，龍湖集團推行“簡單、直接、敏捷、高效”的組織文化，工作關系反對逐級、逐層、單職能匯報，鼓勵一次性交圈（溝通銜接）與拉通（跨部門協作）。

趨勢八：社會化

組織變革的內部驅動力是業務，而外部驅動力則是企業社會責任（CSR）。這需要企業建立社會責任組織管理體系，履行企業社會責任并收獲社會營銷成果。我國在2020年9月明確提出了2030年“碳達峰”與2060年“碳中和”的目標，并提出全行業低碳轉型目標，這為促進企業進行企業社會責任導向的組織變革制定了時間表。2007年，高盛公司提出了 ESG理念，即環境（E）、社會（S）、公司治理（G）。ESG正改變著企業日常的經營方式，倡導社會問題和企業經營緊密結合，追求企業實現社會價值和商業價值的統一，影響企業的可持續發展。聯合國的一份研究報告也證明了上述觀點，ESG有助于提升企業價值。

顯然，企業社會化變革無可回避，且常伴隨著低碳轉型與業務變革而展開。為了提高低碳轉型效率，劍指“碳中和”目標，BP石油公司也完成了大刀闊斧的組織架構改革。改革前BP設置上游、下游、財務、法律、市場和宣傳等五個部門，改革后則設置了十一個團隊，包括生產和作業、客戶和產品、天然氣和低碳能源、創新和工程等四個效益及價值增長團隊，戰略和可持續發展、區域和城市解決方案、貿易和運輸團隊等三個商業機會發現及開發團隊，財務、法律、人員和文化、溝通和宣傳等四個業務支持團隊。其中，天然氣和低碳能源團隊承擔著推動BP天然氣、生物能源、氫能和CCUS及低碳電力業務發展的重任，體現出了新能源業務的重要價值與意義。

趨勢九：知識化

管理專家德赫斯在《長壽公司》一書中指出，“學習和獲取知識是管理活動的核心…… 未來公司唯一持久的競爭優勢， 或許是具備比競爭對手學習得更快的能力”。不過，企業知識能力是可以退化的。德魯克也曾警告：“如果知識不是在挑戰中增長，那它會消失得很快，且比現在已有的其他資源都更快消耗掉。”要保持知識增長與新鮮，需要企業提升知識能力，包括學習能力、方案能力、數字能力與智能能力，這些能力都事關企業決策能力。這就需要企業首先學會打造學習型組織，促使企業和員工共同學習和提升能力。知識是價值化的信息、經驗、能力、方法、技術、方案的總和，是基于“知識型員工”研究實踐與企業升華的無形財富與智力資本。對于以知識為導向的組織變革，應強化員工的地位與作用，員工才是知識的原始生產者與創造者，而企業則是知識的集成者與升華者。企業所有工作成果和任務結果，本質上都是員工和組織在知識、經驗和技能上堆積與交互的結果。如此，企業才能建立知識管理體系，包括構建知識共享平臺（渠道）、私域知識庫（內容）與知識管理機制（管理），促進知識成熟并在企業內部分享。

平臺化、生態時代，組織變革使知識圍墻逐漸被推倒。知識分享正波及外部生態圈（鏈），促使利益相關群體實現知識一體化。如日本豐田公司，通過與上下游企業分享及時制造 （ JIT）的經驗，達到改善經營環境、共同提高業績的目的。西門子作為自動化領域的領軍企業，通過推出產品碳足跡數據解決方案SiGreen，幫助生產商、供應商、客戶、合作伙伴等實現可信的產品碳足跡數據共享。

趨勢十：輕量化

未來，越來越多的企業會意識到“大企業病”的危害，帕金森定律會提醒企業輕裝上陣。組織輕量化本質是打造精益化組織。管理界有這樣一句話：用最高的效率及最少的人做最擅長的業務，讓組織輕裝前進。這句話可分解為“三層含義”：一是組織機構精簡化，減少組織橫向管理幅度與縱向管理層次，減少業務溝通與協調環節，促進業務運行效率；二是組織職能與編制匹配化，在可有效實現業務目標與組織職能的情況下，將人員配備最小化；三是業務精優化，企業專注于擅長且具有競爭力的業務，把劣勢或非關聯業務剝離，減少非優勢業務作業人員。

組織輕量化不強調自有資源，關鍵在于整合資源與利用資源。中國建材集團以“機構精簡、人員精干、效率優先”為原則，開展減應收賬款、減存貨、減法人、減杠桿、減機構、減層級、減冗員、減公車等“雙四減”工作。其中，重點就是實現減機構、減層級、減冗員這三大組織變革目標。

趨勢十一：項目化

組織變革越發場景化，如業務場景化推動組織場景化，形成“專業事、專業組織、專業人”來做的局面。并且，把“事”按照“產品”來做，這就是業務產品化或業務項目化。項目管理具備專業、專職、專責、專款等特點，目標明確、周期精確、資源集中、管理專責，這就是項目經理負責制的優勢。

如中國聯通推行小CEO項目制，劃小經營業務單元，提升業務能力與效率。可見，組織變革的一個重要方向就是以業務項目化為指針，在科學規劃的基礎上，通過項目化運營模式與方法，提升項目運營效率與成功率。業務項目化成為企業經營管理的重要趨勢，如企業新產品上市，需要把營銷業務項目化；數字化轉型，需要項目化操作；人力資源部門提出員工關懷計劃，同樣需要項目化落地；企業推行會員制服務，需要項目化運營……然而，業務項目化需要組織來支撐，組織永遠是依靠與保障。將項目管理作為組織變革的引擎，將項目管理應用到企業組織變革中，開展新業務，可提升業務成功率與變現周期。

把業務能力、興趣方向與專業目標相似或相近的人，優化組合到項目中，可形成優勢能力項目。如此，項目團隊可以沿著一個精確的方向不斷前進，而不是全體員工圍繞一個項目一哄而上，這就是一些企業劃小經營單位，并孵化獨立項目的重要原因。

2014 年，優步（Uber）公司首席產品官杰夫·霍爾登提出徹底改變優步的工程動作方式，并塑造未來幾年的新型文化。為此，公司整體劃分為項目與平臺兩大板塊，優步正式告別以往聚集員工、交付項目、完成拆分再轉移到下一個項目的過于粗放的全員參與的工程運作模式。新組織形態下，所有項目團隊都獨立運作，并擁有各自不同的發展路線圖和項目。優步將十余個團隊劃分為 16 個項目團隊與 11 個平臺團隊，每位員工都歸屬于1個平臺團隊或項目團隊。這是優步有史以來規模最大的一次工程組織變革，建立了獨立項目團隊與平臺團隊。

趨勢十二：客戶化

客戶的本質是什么？客戶是業務與利潤源！組織變革應服務于業務能力與績效效率，而評價組織變革的成與敗，客戶最有發言權。組織變革要“以客戶為中心”，企業應堅持客戶“價值需求”這一中心。為此，組織變革可能會出現三種情形：一種是不斷細化組織，以更加精準地服務細分場景或精確客戶，如按業務線、產品線來建立組織，由大一統的組織形式變革為多業務群或多事業部；二是不斷精優組織，使企業服務客戶的能力更強、效率更高，主要體現為業務聚焦或收縮，目光更聚焦、業務更專注；三是打破組織邊界，與客戶開展業務聯合，建立聯合組織或嵌入客戶組織內部，共同服務于“客戶的客戶”。

在以客戶為中心的組織變革中，常伴隨著組織機構、業務流程、組織文化、運營機制等方面的創新與調整。京東零售旗下包括家電家居、3C數碼、大商超、生活服務、大時尚等五大事業群及同城零售、企業業務等多個獨立事業部。2023年4月，京東零售開展了“以業務為中心、以客戶為導向”的組織架構變革：取消事業群制，變為事業部制，原事業群負責人將擔任事業部負責人；原事業群統領下的各事業部，將按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權。此外，拆分后的經營單元內，將不再區分POP（開放平臺）和自營，二者全面打通，由統一的品類負責人管理，進一步實現流量“平權”。組織變革細化了組織管理的基本單位，有利于提升組織效率，并踐行了公司推行的“Big Boss”文化機制：每一個細小業務單元都被視為一個經營實體，每一個實體管理者都是一個真正的“Boss”。通過把組織單元化、崗位化、角色化落地，把業務經營與決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的人，提升業務部門對客戶和市場的反應速度與運營效能。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓師