四種蛻變，決勝中層管理

俞秀英

眾所周知，企業的戰略工作都始于頂層領導者的布局。當方向和基調確定后，下一步就是如何落地的問題了，此時，采購、研發、招聘、培訓、財務、法務、營銷等部門的負責人才將在整個戰略執行的過程中扮演重要的角色。可以說，企業的可持續發展，離不開各部門的中層管理者。因此，中層管理者需要了解自己在組織矩陣中的定位，以及如何在各個環節中相互協作。當然，這個過程并不會一帆風順，甚至會困難重重。為此，中層管理者要經歷四個階段的蛻變，方能支撐組織戰略落地執行。

第一階段：質疑

中層管理者為何總會陷入困境？

許多中層管理者表示，自己就經常扮演“夾心餅干”和“背鍋俠”的角色。當頂層戰略公布出來后，如果中層管理者無法在第一時間準確理解高層的戰略意圖，對于上級的指令和下屬的期望就將無法有效兼顧。實踐中，中層管理者多是由基層業務骨干提拔而來，相對于業務能力，其管理能力可能要略遜一些，然而在其位謀其職，中層和基層在職能上最大的區別在于中層管理者需要理解企業的戰略意圖，并將戰略轉化為實際行動，帶領基層員工落地執行。

然而，在戰略執行的過程中，依然有許多障礙，這其中最大的問題就是同級團隊間的內耗。比如，財務部門負責人不愿意聽從人力資源部門負責人的指揮，采購部負責人也無權指揮市場部負責人……部門之間的各自為政，導致中層管理者無法整合資源，跨職能協作困難重重。此時，只好依靠更高一層的領導者進行協調，但是如果動用高層協調，一方面會在領導層心里留下“無能”的印象，另一方面也會讓同級管理者產生狐假虎威之感，更加不利于后期工作的開展。

中層管理者在高層領導者和基層員工的雙重“強壓”下，自然會產生情緒上的抵觸。對于高層下發的指令會產生懷疑甚至是抗拒的態度，這種否定的情緒來自中層管理者的原始身份——基層員工代表，一些從基層中遴選上來的中層管理者，無法快速完成自身角色上的轉變。領導下達任務，本意并不是讓中層管理者代表員工進行對抗，而是要在第一時間理解高層意圖，幫助高層領導者架起一座橋梁，傳導給基層員工。這是中層管理者領導力的關鍵所在。因此，高層領導一方面需要給予中層管理者時間、空間去調整自身的能力組合和心態準備，通過一定的機制和方法去幫助他們達到更高的要求；另一方面，在與時俱進提高對他們的能力要求的同時，也要給予適時的肯定和引導，通過一些恰當的激勵手段去疏導他們可能存在的心理問題。想要發揮中層管理者的最大價值，高層領導者需要對其進行足夠多的鼓勵，給他們蓄勢待發、從質疑到肯定的緩沖期。

第二階段：賦能

蓋洛普的一項調查涵蓋了超過50萬個團隊，調查發現即使是在同一家公司，不同團隊的敬業度和參與度也存在顯著差異。在影響員工對工作滿意度的因素中，與公司的動態、氛圍或高層管理者相比，直屬領導更為關鍵。換句話說，如果一家公司希望每位員工都能展現高度的敬業精神，那么就不應該低估中層管理層的影響力，他們才是直接與團隊接觸、理解一線情況的最佳人選。

中層管理者，特別是那些從基層成長起來的中層管理者，是最了解團隊，也最熟知業務的人，很多時候他們本身就是這個團隊的CEO。這樣的中層管理者不僅能夠對工作進行合理歸類，同時也能精準定義每一類工作的各種重要屬性，能夠在一開始就設計出最佳的結構化方案和對應的數據分析邏輯，這一般是下屬在初期無法達到的境界。從這一個角度而言，管理者給下屬帶來的既是技能的傳授，也是思維的引導，必須確保自己的下屬充分掌握相關業務的精髓。

員工是企業最重要的戰斗力量，需要得到良好的培養。企業對中層管理者的職責期待自然也包括培養人才、維系團隊關系。中層管理者要將目光從具體的業務工作轉變到賦能員工上面，即讓合適的人做更適合的工作。一旦達到了這一層面，中層管理者便可把握業務進展的方向，也能從戰略的角度來看待團隊的發展。

第三階段：提升

相較第一階段，第二階段應是中層管理者思維上的一個重大轉變，那么到了第三階段，中層管理者應該思考如何為企業提供可持續發展的動能。

企業高層的領導力，指的是戰略層面的決策能力，但對中層來說，它是帶領好團隊拿結果的能力（執行力）。例如，人力資源經理應思考，該如何提升員工入職率、如何優化員工的晉升方式；采購經理應思考如何優化供應鏈以提升采購效率……中層管理者在解決這些問題的同時，也是在提升企業可持續發展的速度和規模。

德國的巴斯夫公司（BASF SE）雖然是一家化工企業，但是無論身在何處或從事什么工作，都將氣候保護作為優先事項。從高層領導到基層員工，都在為氣候保護做出貢獻。為了推動企業的可持續發展，巴斯夫公司的中層管理者成為產品執行官，首先要對產品進行評估，在發現產品巨大增長潛力的同時，也要及時發現潛在的風險點。

微軟副總裁李開復說過：“不要只是被動地等待別人告訴你應該做什么，而是應該主動地了解自己應該做什么，然后全力以赴地去完成。”通過巴斯夫公司的案例可以看出，中層管理者完全可以利用自身的優勢，在整合價值鏈和各方資源的過程中產生指數級增長的效應。

第四階段：擔當

企業中層分管一方，上傳下達，既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既要唱主角，又要演配角；既要當主管，又要當助手。中層既是領導的“腿”，又是下屬的“頭”，這一“頂天立地”的特殊角色，要求中層管理者必須站得穩、立得正、頂得住，既能獨當一面、敢說敢干，又能分兵把口、任勞任怨；既要當好主攻手，又要當好二傳手。因此，中層管理者要解決的是企業最棘手的問題，而不是被動等待讓高層領導者采取行動。

中層管理者不僅要在企業內部做中堅力量，還要在整個行業的發展中做出積極貢獻。發展到了這個階段，各個崗位的中層管理者已經能夠應對企業的各種挑戰，他們可以幫助高層領導者解決企業的品牌建設等可持續發展問題，同時，還能夠幫助行業解決一些潛在問題，如薪酬比例、企業文化建設等問題。中層管理者可能沒有簽署戰略合作文件的權力，但是可以通過企業之間的并購找到文化并購的破局點。在這個階段，中層管理者可以做一些更加系統的工作。

想要實現企業的可持續性發展，中層管理者的核心使命就是支持、賦能與擔當。中層管理承受著現實的財政目標和人力發展的壓力，他們的頭銜可能沒有耀眼的光環，在收入上可能沒有豐厚的回報，然而正是這些無名英雄，成為企業核心責任、能力和職業的建設者。

作者單位 浙江萬豐科技開發股份有限公司