變革激勵體系，讓員工“薪心”相印

夏宗俠

為適應公司產品多元化轉型的戰略需要，J公司在5年前整合公司已有的技術團隊，組建成立公司研究院，全面負責公司的研發團隊建設和新產品新技術的研發儲備工作。經過5年的實踐，研發人員薪酬體系的改革對公司的戰略轉型、新產品的研發及人才隊伍的建設起到了不可忽視的作用，但仍存在許多亟待改善的地方，公司研發崗位的激勵機制需進一步完善。本文將通過對研發工作及研發人員特點的分析找出研發人員的核心訴求，并嘗試為深化研發崗位考評激勵機制改革探索出一條可行的道路。

工作特征鮮明

●研發工作特點

1.崗位技術性強，工作難以量化

新產品特別是儲備類產品或技術的研發工作，由于具有專業性及前瞻性，外部人員很難對其成果優劣進行科學評價。而且技術研發屬于知識密集型的腦力勞動，具有創造性，其價值創造差異較大。知識和技術的發明、創造與傳播、應用過程難以直接觀察，因此，對研發人員工作的努力程度和應達到的績效水平的判斷、衡量和監督具有一定難度，勞動過程及成果難以量化。

2.工作成果評價周期長，個人貢獻難以衡量

研發工作的成果往往是新技術、新產品、新工藝等，其效果短時間內不能體現，具有滯后性和長期性特征。市場和客戶對新成果的認識也需要一個過程，而且研發成果轉化成經濟利潤要花較長的時間，因此研發成果的績效評價周期會較長。研發活動多采用團隊工作形式，創新成果也是團隊全體成員共同智慧的結晶，有時很難監控研發人員的工作，更不可能準確測量出每個成員的努力程度和貢獻大小。

●研發人員特點

1.培養周期長、替代成本高

從事研發工作所需具備的專業知識和技能，具有很強的專有性，一名研發人員，特別是骨干研發人員的培養所經歷的時間是很長的。因此，一旦骨干研發人員辭職，除了可能給公司帶來商業機密和專有技術的流失之外，還會使企業付出較大的招聘和培訓成本。

2.流動性強

一方面，研發人員對專業與職業的忠誠強于對組織的忠誠，這使得他們具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作；另一方面，研發人員屬于稀缺資源，企業對他們的需求競爭非常激烈，這使得他們通常隨時都能輕而易舉地找到其他工作，流動對研發人員來講很容易。另外，換一個工作平臺，在某種程度上有助于研發人員知識結構的更新。

3.成就意識和自主意識較強

研發人員探索新領域、創造新產品的過程主要是在獨立、自主的環境下進行的，他們的工作是以腦力勞動為主，沒有具體的工作說明書，也沒有固定的工作流程，因此，他們把參與重大項目，攻克難關看成是一種樂趣。此外，他們更強調工作中的自我引導，更傾向于擁有一個自主的工作環境，對傳統的嚴格等級式管理容易產生逆反，渴望擁有寬松的組織氛圍。

從薪到心的激勵

●從崗位到薪酬

1.開展技術人員的職業規劃工作

將技術人員特別是研發人員的職業發展規劃作為公司研發人才隊伍建設工作的基礎，進一步細化研發崗位的層級設置，建立符合公司研發人員培養要求的聘任標準，并以此為依據制定與之相對應的崗位考核體系，形成科學的研發人員考評機制。將研發部門的行政領導從研發崗位釋放出來，其崗位設置、薪酬發放及日常考核不再參照研發人員的薪酬體系，使其有更多的精力關注本領域技術的發展趨勢及公司技術規劃、本部門人員考核模式的構建及考核工作的落實、年度重點項目的推進、項目的結題驗收評價、研發團隊的建設及人員的培養和招聘等。

2.建立研發崗位評聘工作流程

成立由研發部門行政領導、公司主管技術的副總師、總工程師、人事副總、財務副總以及人事、財務、科技管理人員組成的評聘工作小組，嚴格控制各層級人員的比例，細化評聘實施細則和任期考核實施細則，提高評聘工作和任期考核工作的科學性。

3.提高研發崗位基薪標準

拉大各層級之間的基本工資范圍，用較高的基礎薪酬留住骨干研發人員，將低工資導致骨干研發人才流失所造成的招聘、培訓以及其他替代成本等降到最低。在績效工資方面設置短期獎勵與中長期獎勵，短期獎勵主要由基礎研究類項目的項目獎勵和訂單類產品委托設計的利潤分成組成，中長期獎勵為通過結題鑒定并已發放項目獎勵的項目3—5年內允許研發成員分享遞延收益（包括技術轉讓收益、產業化形成銷售收入后的利潤分成等）。

4.設置專項技能津貼

鼓勵研發人員積極參加各產業所需要的各類國家注冊工程師，對于取得證書的人員每月給予專項技能津貼，鼓勵研發人員自主學習、自我提高。

●從單一到多元

1.加強季度考核

將各研發人員考核周期由月度改為季度，并將月度基薪以一定比例納入季度考核。由規劃、生產、工藝、質量、銷售、財務綜合技術部等部門組成考核小組，負責對各研究所的重點項目計劃執行情況、現場服務情況等進行考核，并就本季度出現的突出問題進行研究，提出考核意見，從績效工資中以一定比例扣除，各研究所根據各自工作特點制定內部的考核及績效工資兌現辦法。

2.加強項目的鑒定驗收及評價

項目立項初制定嚴格的考核內容、需解決關鍵技術問題、研發方式及預期成果產出指標，并以此為依據核定各項目的獎勵標準。項目研發完成后進行結題驗收時，對照項目任務書中的各項指標進行評價，給出評價結果，并以此作為項目獎兌現（不予兌現、部分兌現或全部兌現）的依據。項目獎內部分配由各部門根據業務特點制定具體細則。

3.加強研發人員的崗位考核

取消現有的研發人員任期管理模式，嚴格控制各研發層級的人員比例，對全體研發人員的評聘工作實行晉升的模式：當上一層級人員比例低于標準比例或規定的其他情況時，才允許下一層級的人員晉升到更高一層級。根據各層級的聘任條件制定各層級的考核標準，考核指標涵蓋考核期限內完成的科研任務、人員培養任務、科研成果產出（專利、論文、技術報告等）以及各級課題立項任務等，并根據其重要性設置評分標準。每兩年對全體研發人員考核一次，考核期內評價得分低于及格分數的給予降級處理，高于規定晉升分數的才可提報晉升申請。

●從培養到退出

1. 啟動儲備工程師培養計劃

取消研發崗位層級中的助理設計師等低層級的研發崗位的設置，在全公司范圍內啟動儲備工程師培養計劃，從新入職的大學生中招募一定比例的儲備研發人員進行為期1—3年的培養，根據各自的所學專業和職業興趣分產業組建培養小組，制定專門的培養及考核遴選方案，并指定經驗豐富的研發人員作為小組培訓導師，負責各小組人員的日常管理和培養方案的落實。

2.建立多元化的人員培養機制

營造各種方便研發人員學習及獲取最新技術信息的條件和渠道，為研發人員訂閱各類專業電子期刊、文獻庫等，并針對不同層級研發人員的需求舉辦各類通用技能或專用技能的培訓班，提高研發人員利用各類工具解決研發工作中遇到的各類問題的能力。針對某些崗位人員水平不高、亟須學習提高的情況，積極與高校或專業培訓機構建立長期合作關系，針對研發人員的具體學習需求策劃專項培訓方案。借助高校技術和學科建設的優勢培養公司研發人員快速成長，鼓勵研發人員參加繼續教育，對于取得繼續教育學位的研發人員給予一次性教育津貼。

3.建立退出機制

“享受培訓就是最好的獎勵”是有科學道理的。獎勵就是有錢要花到刀刃上，獎有根，罰有據。公司要對各產業各學科研發人員不同年齡階段工作能力、學習能力和創新能力等情況進行調研，尋找到各產業各學科最適合從事研發工作的年齡區間，對于超過年齡界限的研發人員根據各自意愿及專業特長另作安排。

研發人員的激勵機制改革是一項系統工程。在做好研發人員激勵機制改革的同時，還應注意其他基礎管理工作理念、方法的創新和水平的提升，加強研發工作的過程管控和研究成果的驗收評價等工作，為公司的技術創新和產品研發打下堅實的管理基礎。

作者單位 濟南海耀新能源設備有限公司